基本介紹
- 中文名：組織市場購買行為分析
- 定義：組織機構確定對產品和服務的需要
- 代表企業：浪潮，北京現代
- 分類：生產者，中間商，非盈利組織
案例一,案例二,案例三,
案例一
浪潮，決勝網遊市場
浪潮(北京)電子信息產業有限公司(以下簡稱浪潮北京)是中國第一家專注於高端商用計算領域的IT企業，主營產品涵蓋全系列IA架構伺服器、商用PC、網路存儲以及高性能伺服器。浪潮北京也是全國最大、最早從事伺服器生產與研發的專業廠商。據信息產業部中國電子信息產業發展研究院(CCID)發布的“2003-2004年中國伺服器市場研究年度報告”顯示：HP等三家國際廠商分列市場前三名，浪潮緊隨其後，第八次蟬連“國產伺服器品牌銷量第一”的桂冠。
在信息化迅速發展的今天，國內外廠商的競爭也日趨激烈，浪潮北京能夠連續八年蟬聯“國產伺服器品牌銷量第一”，這與公司堅持專注化戰略，靈活應對市場的經營策略是密不可分的。2003年，其針對網路遊戲市場的“A計畫”戰役就可見一般。
2003年網際網路轉暖，帶動了以網路遊戲、簡訊息、視頻點播為支撐的電信增值業務，成為伺服器領域最重要和最扎眼的新興市場。特別是網路遊戲這個“玩”出來的新世界，創造了一個新的細分市場與市場需求，給產業鏈上各廠商、運營商、增值服務商以及渠道帶來了實實在在的收益。浪潮以敏銳的市場嗅覺，迅速組織市場調研，快速決策並清晰地認識到：首先，在網路遊戲這個新興市場上，沒有任何先例可循，這是個很大的市場機遇；第二，目前在該市場上尚缺乏領導性品牌，這就有了先機決勝、快魚吃慢魚的機會；第三，該市場用戶需求特點與其它行業差異很大，貼近用戶需求必將贏得市場；第四，電信增值市場屬
快速增長的新興市場，更是切入電信關鍵套用的跳板，必須著眼於長期市場潛力。
浪潮北京注意到以上信息後，開始實施其“A計畫”，首要目標就是快速切入市場並做中國網路遊戲市場第一。並為此量身定做網遊專用伺服器——浪潮英信“遊俠”伺服器，採用立體推廣的方式，迅速確立了浪潮在網遊市場意見領袖的品牌地位。
在市場調查中浪潮發現，在網路遊戲市場上，用戶對伺服器、特別是機架式的需求量非常強烈，很在意伺服器的體積、性能和價格，塔式伺服器產品基本不適用於這個市場。因此，浪潮所制定的產品規劃包括以下幾點：量身定做專用的遊戲伺服器平台；產品開發目標要求在通信能力、穩定性等方面有突出的表現；根據用戶成本要求定製了多種組合配置，可以根據用戶的需求靈活選擇，提高性能的同時也降低了採購的成本；在軟體產品上，網路遊戲伺服器用戶使用伺服器的數量非常巨大，同時還要對於託管在各地的伺服器運行狀況進行隨時監控，因此要研發大規模集群套用條件下方便用戶管理的軟體系統，為用戶提供軟硬一體的解決方案，通過這個針對網路遊戲客戶的系統遠程管理軟體，結合浪潮的硬體系統，幫助用戶實現實時的監控、快速修復故障等功能。
另外，浪潮北京根據網路遊戲行業用戶採購需求數量大、時間急的特點，不惜積壓資金，並調整生產線、保證滿負荷運行生產供貨的同時，加強伺服器生產環節的專業化、規模化和質檢流程，進行相應的產品儲備，以更好地滿足大規模緊急採購情況下對生產能力和質量的需求。充分的準備使公司在銷售時未感到捉襟見肘，滿足了用戶的需求。
在定價策略上，公司按照目標利潤法來確定可供參考的價格空間，同時參考競爭對手的定價，專用伺服器最終的定價比小的運營商高，以便能保障質量和服務，同時比國外品牌低10%左右，這個價格使用戶基本感到滿意。
浪潮北京還針對網路遊戲7×24連續運轉的特點，制定了相應的售後服務策略。因為網遊伺服器如果停機10分鐘，那其付出的代價要超過購買一組價值幾十萬的伺服器，所以服務的及時性和系統的可靠性非常重要。針對網路遊戲市場，公司推出特別的專家服務內容，這個服務措施可以稱之為“100+X”——“100”，就是除了要把傳統的服務做到完美，還要加上“X”才能夠真正讓網路遊戲用戶對於硬體廠商的服務能力要求非常高的要求得到滿足，這個“X”不僅包括對傳統意義上的售後支持更高的要求，還包括增值的服務內容。
“A計畫”的實施在網遊市場上無聲無息中為浪潮拿下了前所未有的好成績。“A計畫”的目標迅速實現了，現在全國已有過半的省級電信正在使用著浪潮伺服器，包括像上海盛大、光通這樣的頂級網路遊戲運營商。截至目前其伺服器占有率是40%，遠遠超過包括IBM、HP等在內的國內外所有伺服器廠商，成為這一細分市場的第一名。從而拉開了浪潮伺服器市場“反擊戰”的序幕。能達到這個目標，是因為“A計畫”最能貼近用戶的需求。
2003年，浪潮的網路遊戲市場“A計畫”開創了兩個先例：第一，重新定義某個細分市場，並以“集中優勢兵力”在細分市場上以絕對優勢壓倒國內外競爭對手；第二，開創了市場行銷主導下絕對低成本運作、占領較高市場份額的先例。
案例二
北京現代，挺進政府用車及計程車市場
2002年10月16日，由北京汽車投資有限公司和韓國現代自動車株式會社共同出資設立的北京現代汽車有限公司正式成立，它是一個國務院批准的“不限投資額度、不限生產車型”的合資汽車生產企業。時至2004年，中國汽車市場在不斷的降價聲中前行，上海通用、廣州本田等各大公司各顯神通，搶占市場，但整體銷量仍不盡人意。據相關數據顯示，2004年前10個月我國轎車銷量同比增長為15%，與近兩年中國車市超過100%的年增長幅度相比，已是不可同日而語。然而以北京現代為首的市場強者卻給我們展現了亮麗的色彩。2004年前十個月，北京現代銷量達到11.09萬輛，同比增長162%，轎車銷售排名已經超過上海通用和廣州本田，排在一汽大眾和上海大眾的之後，位列第三名，進入了中國汽車企業的第一梯隊。
我們知道，政府公務車雖不局限於某個品牌，但也有著一些嚴格的限制和具體的規定。相關部門統計表明，價格在25萬元以內、排量在2.0左右的中檔轎車占政府採購車輛總數的
95%以上。不僅如此，政府用車在性能、外觀、內飾、安全等方面的要求也十分嚴格。一直以來，在公務車市場中，奧迪、紅旗等中高檔2.0升轎車都有良好的表現。要從政府採購這一市場分一杯羹也不容易。
北京現代自其成立之初，就根據中國的市場情況，結合韓國現代“產品技術全球同步”的產品策略，推出了全球暢銷的成功車型——索納塔。這種車型是在韓國現代索納塔第六代基礎上改造而來，是目前世界流行的車型之一，這相對一些歐美品牌把本土將淘汰的車型引入中國市場的做法，北京現代可謂把韓國車的精髓奉獻給了中國消費者。同時，更從消費者實際需求出發，結合中國實際路況等具體情況，對引進產品進行改進、完善工藝、提高品質、強化服務，努力創造精品和用戶滿意的品牌價值，而絕不是照抄照搬，或者追大求全，投放多種品牌的車型。在外觀上，其獨特超前的邊緣設計，巧妙地融合了多種鮮明的設計元素，賦予索納塔一種穩重、大氣的感覺，體現公務用車身份者的尊貴，同時也代表了充滿創新精神、與時俱進的新時代的政府和企業形象；在內飾上，索納塔精雕細刻每一個細節，滿足顯赫和華貴的渴望；在空間上，依據唯美主義和人體工程學原理，給駕乘者提供一個舒適的空間，後備箱容積398升的超大容量足以傲視同儕；在要求苛刻的制動技術和安全方面，索納塔更是非同凡響。如前後部內置防撞區，加固了頂、底、門、內外側的防撞槓等等，更側重對駕乘者全方位的安全保護。這些極具人性話的設計，完全滿足了政府公務用車的需求。
與此同時，北京現代利用在北京的優勢，利用關係行銷、體育行銷等方式，積極同政府等工作單位聯繫公關，並積極參與中國的各項公益事業。投巨資贊助了北京國安足球俱樂部，成立了北京現代足球隊，贊助 “女足世界盃”、中超聯賽、“迷你”足球世界盃、亞洲杯足球錦標賽，投資與相關部門聯合主辦了“攜手北京現代，共創綠色未來——2004北京現代-大學生綠色環保夏令營”活動等，進一步提升了北京現代的品牌知名度與美譽度。這些活動也得到了回報，早在2002年12月新車投產之際，政府採購就開始看好北京現代索納塔。當時共接受訂單5000多份，其中首批交付的政府採購約700輛，此後有部分政府機關的採購計畫因為索納塔的缺貨而一度擱淺；2003年1月，河北省公安交通管理局採購索納塔手動檔轎車16輛；2003年7月，索納塔僅在四川綿陽市政府採購中就一舉中標20輛……此外，在要求嚴格的公安領域索納塔也表現出色。北京現代索納塔中標了2003年北京市公安局等警用車採購項目。2004年5月，在北京-新疆紅雲杯中國(首都)警察越野追擊技術演練賽活動中，北京現代的5部索納塔轎車為參賽車輛擔當開道和新聞採訪車，與參賽近80部越野車輛共同經歷了13000多公里的考驗，再次印證了這款車型作為首都警用車主力的優秀品質，也因此引起了全國的公安系統的多家單位的廣泛關注。據有關資料，北京市政府用車中索納塔數量已達2000多輛。2004年又有河北、安徽等一些地方政府把汽車採購目標鎖定在索納塔轎車身上，汽車採購招標邀請書不斷投向北京現代。經過近兩年時間的考驗，索納塔轎車憑藉強勁的動力、良好的加速性能以及舒適的駕乘感受，收到了公務人員和公安幹警的廣泛讚譽，大大營建了北京現代品牌在政府採購領域的良好形象。
在計程車行業市場上，目前運營的主力軍一直是奧拓、普桑、捷達、夏利等普通車型，目前出於城市發展、樹立良好的城市形象的需要，各地出租汽車的更新換代步伐已逐步加快。一般來說，計程車車型至少要符合以下要求：形象好、性能好、要舒適、要時尚，同時必須經濟、環保、安全可靠。北京現代公司在發展公務車和私家車的基礎上，也一直對計程車市場保持高度的關注和研究。
為了打入計程車市場，他們不斷改良索塔納車型，作為出租汽車行業量身定做的液化石油氣(LPG)作燃料的專用索納塔車型，不僅維持了其外觀時尚、內部空間大的特點，還突出了人文環保意識，尾氣排放指標大大低於普通計程車，達到了我國地方環保要求，也降低了燃料使用成本。與此同時，在使用與維護成本方面，索納塔也有明顯的優勢。索納塔的配件價格較之同級產品低20%以上。據調查，索納塔計程車一般百公里耗油與其他品牌相比要節約5元，按每班300公里計算，每班可節省油費15元，一天可省30元，全年就可省一萬多元。同時，配件及維修也相對比較便宜。
2004年年初，北京現代推出了“零距離”售後服務，免費為索納塔車提供多達5大項20小項的汽車檢查和工時等方面的優惠。同時，北京現代還推出了一年4次的免費檢測活動，於每季交替的時候進行，並且長年執行。這些優惠活動，就為車主們節省了一大筆費用。據有關媒體對市場上的帕薩特、新雅閣、君威、索納塔、蒙迪歐以及馬自達6等6款同級別的中高檔轎車使用成本的調查報告顯示，對比5萬公里內的保養、燃油、易損件和事故件成本，按從低到高順序索納塔排在第二。報告認為索納塔的確是一款性價比非常高的車。
按照行業要求和技術標準，索納塔迅速進入了計程車市場。2003年初北京現代索納塔剛下線2個月，北汽集團就購置了300輛新車，首都出租汽車公司也購進150輛。並在全國兩會期間作代表專用車和警務車使用。兩會結束後，這些索納塔被全部投放北京計程車市場。在杭州、義烏、寧波、南京等地的計程車市場上北京現代索納塔受到空前熱烈的歡迎：杭州已經有超過1500輛索納塔計程車投入運營，而義烏市在計程車更新換代的工作中全部選定了索納塔作為他們的換代車型。目前，已經有超過3000輛索納塔計程車活躍在全國各地的大街小巷。
據了解，北京市政府計程車換型初步方案中，索納塔車型將成為第一批幸運兒。北京現有6.6萬輛計程車中接近50%將被替換，索塔納車型將占三分之一以上，低調奢華的索納塔已經成為計程車領域的旗艦車型。
北京現代公司通過認真的分析市場需求，清晰的市場定位贏得了市場，贏得了廣大消費者的信任，因此在2004年有如此的成績是必然的。
案例三
戴爾怎樣採購
戴爾採購工作最主要的任務是尋找合適的供應商，並保證產品的產量、品質及價格方面在滿足訂單時，有利於戴爾公司。採購經理的位置很重要。戴爾的採購部門有很多職位設計是做採購計畫、預測採購需求，聯絡潛在的符合戴爾需要的供應商。因此，採購部門安排了較多的人。採購計畫職位的作用是什麼呢?就是儘量把問題在前端就解決。戴爾採購部門的主要工作是管理和整合零配件供應商，而不是把自己變成零配件的專家。戴爾有一些採購人員在做預測，確保需求與供應的平衡，在所有的問題從前端完成之後，戴爾在工廠這一階段很少有供應問題，只是按照訂單計畫生產高質量的產品就可以了。所以，戴爾通過完整的結構設定，來實現高效率的採購，完成用低庫存來滿足供應的連續性。戴爾認為，低庫存並不等於供應會有問題，但它確實意味著運作的效率必須提高。
精確預測是保持較低庫存水平的關鍵，既要保證充分的供應，又不能使庫存太多，這在戴爾內部被稱之為沒有剩餘的貨底。在IT行業，技術日新月異，產品更新換代非常快，廠商最基本的要求是要保證精確的產品過渡，不能有剩餘的貨底留下來。
戴爾要求採購部門做好精確預測，並把採購預測上升為購買層次進行考核，這是一個比較困難的事情，但必須精細化，必須落實。
“戴爾公司可以給你提供精確的訂貨信息、正確的訂貨信息及穩定的訂單，”一位戴爾客戶經理說，“條件是，你必須改變觀念，要按戴爾的需求送貨;要按訂貨量決定你的庫存量;要用批量小，但頻率高的方式送貨;要能夠做到隨要隨送，這樣你和戴爾才有合作的基礎。”事實上，在部件供應方面，戴爾利用自己的強勢地位，通過網際網路與全球各地優秀供應商保持著緊密的聯繫。這種“虛擬整合”的關係使供應商們可以從網上獲取戴爾對零部件的需求信息，戴爾也能實時了解合作夥伴的供貨和報價信息，並對生產進行調整，從而最大限度地實現供需平衡。
給戴爾做配套，或者作為戴爾零部件的供應商，都要接受戴爾的嚴格考核。
戴爾的考核要點如下：
其一，供應商計分卡。在卡片明確訂出標準，如瑕疵率、市場表現、生產線表現、運送表現以及做生意的容易度，戴爾要的是結果和表現，據此進行打分。 ◆ 瑕疵品容忍度:戴爾考核供應商的瑕疵率不是以每100件為樣本，而是以每100萬件為樣本，早期是每100萬件的瑕疵率低於1000件，後來質量標準升級為6-Sigma標準。
其二，綜合評估。戴爾經常會評估供應商的成本、運輸、科技含量、庫存周轉速度、對戴爾的全球支持度以及網路的利用狀況等。
其三，適應性指標。戴爾要求供應商應支持自己所有的重要目標，主要是策略和戰略方面的。戴爾通過確定量化指標，讓供應商了解自己的期望;戴爾給供應商提供定期的進度報告，讓供應商了解自己的表現。
其五，每三天出一個計畫。戴爾的庫存之所以比較少，主要在於其執行了強有力的規劃措施，每3天出一個計畫，這就保證了戴爾對市場反應的速度和準確度。供應鏈管理第一個動作是做什麼呢?就是做計畫。預測是龍頭，企業的銷售計畫決定利潤計畫和庫存計畫，俗話說，龍頭變龍尾跟著變。這也就是所謂的“長鞭效應”。
麥可說過，供應商遲一點，意味著太遲了。這說明了戴爾對供應商供貨準確、準時的考核非常嚴格。為了達到戴爾的送貨標準，大多數供應商每天要向戴爾工廠送幾次貨。漏送一次就會讓這個工廠停工。因此，如果供應商感到疲倦和迷茫，半途而廢，其後果是戴爾無法承受的，任何供應商打個嗝就可能使戴爾的供應鏈體系遭受重創。然而，戴爾的強勢訂單凝聚能力又使任何與之合作的供應商盡一切可能規定的要求來送貨，按需求變化的策略來調整自己的生產。
在物料庫存方面，戴爾比較理想的情況是維持4天的庫存水平，這是業界最低的庫存記錄。戴爾是如何實現庫存管理運作效率的呢?
第一，擁有直接模式的信用優勢，合作的供應商相信戴爾的實力；
第二，具有強大的訂單凝聚能力，大訂單可以驅使供應商按照戴爾的要求去主動保障供應；
第三，供應商在戴爾工廠附近租賃或者自建倉庫，能夠確保及時送貨。
戴爾可以形成相當於對手9個星期的庫存領先優勢，並使之轉化為成本領先優勢。在IT行業，技術日新月異，原材料的成本和價值在每個星期都是下降的。根據過去5年的歷史平均值計算，每個星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之間。如果取得一個中間值的0.6%，然後乘上9個星期的庫存優勢，戴爾就可以得到一個特殊的結構，可以得到5.5%的優勢，這就是戴爾運作效率的來源。
戴爾很重視與供應商建立密切的關係。“必須與供應商無私地分享公司的策略和目標，”麥可說。通過結盟打造與供應商的合作關係，也是戴爾公司非常重視的基本方面。在每個季度，戴爾總要對供應商進行一次標準的評估。事實上，戴爾讓供應商降低庫存，他們彼此之間的忠誠度很高。從2001年到2004年，戴爾遍及全球的400多家供應商名單里，最大的供應商只變動了兩、三家。
戴爾也存在供應商管理問題，並已練就出良好的供應鏈管理溝通技巧，在有問題出現時，可以迅速地化解。當客戶需求增長時，戴爾會向長期合作的供應商確認對方是否可能增加下一次發貨數量。如果問題涉及硬碟之類的通用部件，而簽約供應商難以解決，就轉而與後備供應商商量，所有的一切，都會在幾個小時內完成。一旦窮盡了所有供應渠道也依然無法解決問題，那么就要與銷售和行銷人員進行磋商，立即回復客戶，這樣的需求無法滿足。
