項目範圍管理包括的程式，要求能確保該項目所覆蓋的整體工作要求和單項工作要求，促使項目工作成功地完成。首先涉及到界定和控制項目包括的內容。
基本介紹
- 中文名：範圍管理
- 包括：程式
- 要求：單項工作要求
- 促使：項目工作成功地完成
項目範圍管理包括的程式，要求能確保該項目所覆蓋的整體工作要求和單項工作要求，從而促使項目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制項目包括的內容。圖表5-1提供了主要項目範圍管理程式的總述：
5.1啟動階段--督促項目管理組織開始著手項目下一階段的工作。
5.2範圍規劃報告--寫出一份書面報告，作為未來項目決策基礎。
5.3範圍界定--把主要的項目工作細目分解成更小、更易管理操作的單元。
5.4範圍核實--正式認可這個項目範圍。
5.5範圍變化控制--對項目範圍的變化進行控制。
同其他理論體系中的程式一樣，這些程式彼此互相影響。根據項目計畫的需要，每個程式可能會需要一個或多個個體或團體的努力。在每個項目階段，每個程式通常至少發生一次。
儘管這裡提到的這些程式是作為各自獨立的因素給予了明確的界定，但是，在實踐中它們是以各種形式重疊和影響的。這裡就不詳細論述了。程式的互相影響在第3章中作了詳細的討論。
根據項目中的上下文關係，"範圍"這個詞涉及到兩方面內容：
產品範圍界定--產品範圍的特徵和功能包含在產品或服務中。
工作範圍界定--項目工作的完成為的是能交付一個有特殊的特徵和功能的產品。
本章的核心是闡述用於管理項目的程式、工具和技術。用於管理項目產品範圍變化的程式、工具和技術，在不同套用領域中會有所不同，通常它們被認為是項目生命周期的一部分（項目的生命周期在2.1中闡述）。
一般情況下，一個項目是由一個單個產品組成的，但是，這個產品可能包括幾個子要素，每個子要素都彼此分離，但是在產品活動範圍中又相互依存。例如：一個新的電話系統，通常包括四個子要素--硬體、軟體、試運行和完成。
產品範圍的完成情況是參照客戶的要求來衡量的，而項目範圍的完成情況則是參照計畫來檢驗的。這兩個範圍管理模型間必須要有較好的統一性，以確保項目的具體工作成果，能按特定的產品要求準時交付。
5.1啟動階段
啟動階段是正式認可一個新項目的存在，或者是對一個已經存的項目讓其繼續進行下一階段工作的過程（看2.1，對項目階段有詳細的闡述）。在一些組織中，一個項目計畫的正式啟動，是在必要的學習、初步的計畫和其他相當於劃分項目開始階段的工作完成後才進行的。有些項目形式，如特殊的內部服務項目和新產品開發項目，它們的啟動不是很正規，要受到所做的工作數量的制約，目的是為項目正式啟動時，職員能牢固地掌握這些工作方法。
5.1啟動階段--督促項目管理組織開始著手項目下一階段的工作。
5.2範圍規劃報告--寫出一份書面報告，作為未來項目決策基礎。
5.3範圍界定--把主要的項目工作細目分解成更小、更易管理操作的單元。
5.4範圍核實--正式認可這個項目範圍。
5.5範圍變化控制--對項目範圍的變化進行控制。
同其他理論體系中的程式一樣，這些程式彼此互相影響。根據項目計畫的需要，每個程式可能會需要一個或多個個體或團體的努力。在每個項目階段，每個程式通常至少發生一次。
儘管這裡提到的這些程式是作為各自獨立的因素給予了明確的界定，但是，在實踐中它們是以各種形式重疊和影響的。這裡就不詳細論述了。程式的互相影響在第3章中作了詳細的討論。
根據項目中的上下文關係，"範圍"這個詞涉及到兩方面內容：
產品範圍界定--產品範圍的特徵和功能包含在產品或服務中。
工作範圍界定--項目工作的完成為的是能交付一個有特殊的特徵和功能的產品。
本章的核心是闡述用於管理項目的程式、工具和技術。用於管理項目產品範圍變化的程式、工具和技術，在不同套用領域中會有所不同，通常它們被認為是項目生命周期的一部分（項目的生命周期在2.1中闡述）。
一般情況下，一個項目是由一個單個產品組成的，但是，這個產品可能包括幾個子要素，每個子要素都彼此分離，但是在產品活動範圍中又相互依存。例如：一個新的電話系統，通常包括四個子要素--硬體、軟體、試運行和完成。
產品範圍的完成情況是參照客戶的要求來衡量的，而項目範圍的完成情況則是參照計畫來檢驗的。這兩個範圍管理模型間必須要有較好的統一性，以確保項目的具體工作成果，能按特定的產品要求準時交付。
5.1啟動階段
啟動階段是正式認可一個新項目的存在，或者是對一個已經存的項目讓其繼續進行下一階段工作的過程（看2.1，對項目階段有詳細的闡述）。在一些組織中，一個項目計畫的正式啟動，是在必要的學習、初步的計畫和其他相當於劃分項目開始階段的工作完成後才進行的。有些項目形式，如特殊的內部服務項目和新產品開發項目，它們的啟動不是很正規，要受到所做的工作數量的制約，目的是為項目正式啟動時，職員能牢固地掌握這些工作方法。
項目通常是由於以下的需要而被核准的
市場需求（比如：一家石油公司核准一個建立新煉油廠的項目，是對長期的汽油發展戰略作出的反應）。
商業需求（比如：一個旅遊公司為了增加收入核准的項目是開闢一條新的旅遊線路，以增加它們的收入）。
客戶的需求（比如：一家電力公司核准一個建一家新的發電廠的項目，為新的工業園服務）。
工藝的進步（比如：電力公司核准一個引進音像設備的項目，是為了發展影視娛樂業）。
法律要求（比如：塗料生產廠家核准的項目是，建立一個處理有毒物品的生產線）。
這些動因也可能被稱為是問題、機遇或商家的要求。無論叫什麼，其核心的問題是管理部門通常要做出怎樣對應的決策出來。
5.1.1對啟動階段的投入
1． 產品說明。產品說明應該能闡明項目工作完成後，所生產出的產品或服務的特徵。產品說明通常在項目工作的早期闡述少，而在項目的後期闡述的多，因為產品的特徵是逐步顯現出來的。
產品說明也應該記載已生產出的產品或服務同商家的需要或別的影響因素間的關係，它會對項目產生積極的影響（看上面的清單）。儘管產品說明的形式和內容是多種多樣的，但是，它應能對以後的項目規劃提供詳細的、充分的資料。
許多項目都包括一個按購買者的契約進行工作的銷售組織。在這種情況下，最初的產品說明通常是由購買方提供的。如果買者的工作本身就是制定項目的，則買者的產品說明就是對自己工作的一種陳述，這些將在12.1.3.2里闡述。
2． 戰略計畫。所有的項目組織都應該提供項目執行組織的戰略目標--在項目決策的選擇中，執行組織的戰略計畫應該作為一個考慮的因素。
3． 項目選擇標準。項目選擇標準通常是通過項目產品界定的，它涉及到管理可能包含的全部範圍（如：財政收入、市場份額和公眾的觀念等）。
4． 歷史資料。歷史資料包括以前項目選擇決策的結果和以前項目執行的結果，在可獲得的範圍內對它們加以考慮。在項目啟動階段，就包含了對項目下一階段工作的認可時，有關前階段結果的信息通常是非常重要的。
5.1.2為啟動階段投入的工具和技術
1． 項目選擇方法。項目選擇方法通常是下列兩種模型之一：
利潤測量方法--比較研究法、評分模型、利潤貢獻或經濟模型。
制約最最佳化方法--數學模型、用線性的、非線性的、動態的、完整的及混合目標項目規則系統。
這些方法通常被作為決策模型來考慮。決策模型既包括常規技術（決策樹、核心選擇和其他），也包括特殊技術（歷史進程分析、邏輯結構分析及其他）。在一個成熟模型中，對項目選擇標準的套用通常被作為一個分離獨立的階段。
2． 專家評審。專家評審通常是要對這個項目的投入進行評估。象這種專家評價，可以通過一個組織或擁有特殊知識和受了專門培訓的個人來進行，可以通過許多途徑獲得。包括：
這個執行組織中的其他單位
顧問
專家和技術聯合會
工業集團
5.1.3啟動後的成果
1． 項目證書。項目證書是正式認可項目存在的一個檔案。它對其他檔案既有直接作用，也有參考作用。
既定的商業目標。
產品說明書。
項目證書應該通過管理者對項目及項目所需的條件進行客觀的分析後頒發，它提供給項目經理運用、組織生產資源，進行生產活動的權力。
當一個項目按照契約執行時，契約條款通常象項目證書一樣，為銷售者服務。
2． 指定/委派的項目經理。通常，項目經理應該儘可能在項目的早期進行指定和委派是比較合適的。項目經理應該在項目計畫實施開始之前被委派（這些理論的闡述在4.2中），更應該在許多項目規劃完成之前就委派好（項目的規划過程在3.3.2中闡述）。
3． 制約因素。制約因素是限制項目管理團隊進行運作的要素。例如：事先確定預算是制約項目團隊的操作範圍、職員調配和進步計畫的一個很重要的因素。
當一個項目按照契約執行時，契約條款通常是受契約制約的。
4． 假設因素。為了規劃目標的準確性，考慮到的假設因素必須具有科學性、真實性和確定性。例如：如果關鍵人物的到場日期不能落實，那么項目團隊就應該設定一個具體的開始時間。假設通常包含有一定程式的風險。在此它們可能被確認或它們可能是一個風險界定的輸出（在11.1進行論述）。
5.2 範圍規劃
範圍規劃是創立書面檔案，闡述項目範圍為未來項目提供基礎條件的過程，特別是包括了用以確定項目或階段是否成功完成的標準。例如：一個工程公司簽訂的契約是設計一個石油處理工廠，就要求在設計具體目標時，要界定好具體的工作範圍。範圍闡述形式的基礎是通過確認項目目標和主要項目的子項目，使項目團隊與項目客戶之間達成一個協定。
如果範圍闡述的所有要素已經具備（如：主要項目的子項目能夠反映項目目標，項目證書能證明項目目標），那么，這個過程就僅剩實質性的制定書面檔案的工作了。
5.2.1對範圍規劃的輸入
1. 產品說明。產品說明在5.1.1.1中討論。
2. 項目證書。項目證書在5.1.3.1中闡述了。
3. 制約因素。制約因素在5.1.3.3中作了闡述。
4. 假設條件。假設的描述在5.1.3.4中。
5.2.2為範圍規劃投入的工具和技術
1. 產品分析。產品分析意味著開發一個更好、更明確的項目產品。它包括這樣一些技術，如：系統工程、價值工程、價值分析、功效分析和質量功能展示等。
2. 利潤/成本分析。利潤/成本分析意味著估算各種項目選擇的有形成本和元形成本（支出）與利潤（收益）。然後用投資收益率或投資償還期限等經濟方法，評估這些經確認的選擇方案相對優勢，用任選的鑑定方式估算投入--產出情況的合意程度。
3. 可供選擇的簽訂方式。可供選擇的鑑定方式是個包容性較大的詞，描述的是完成一個項目用任何一種技術，就能產生一個不同的方案。這裡常用的是一般性的各種管理技術，許多管理技術有一個共同特徵："頭腦風暴"和"迂迴思維方式"。
4. 專家評審。專家評審在5.1.2.2中闡述。
5.2.3 從範圍規劃中的產出
1. 範圍闡述。範圍闡述是為制定未來項目決策，進一步明確或開發一個參與者之間能達成共識的項目範圍提供一個紀實基礎。作為項目的過程，闡述的這個範圍可能需要修改或精確些，從而很好地反映項目範圍的變化。這個範圍闡述可以直接進行分析，也可以通過參考其他檔案來得出：
項目調整--商家的既定目標。項目調整要為估算未來的得失提供基礎。
項目產品--產品說明的簡要概況（產品說明在5.1.1.1中討論）。
工作細目成果--列一個子產品級別概括表，完整的、滿意的這些子產品標誌著項目工作的完
成。例如：為一個軟體開發項目設定的主要子項目可能包括工作所需的電腦代碼、工作手冊和專門的導師。當這些子產品都知道了，排除應該是確定了，任何不明顯的排除都包含在這個排除中了。
項目目標--考慮到項目的成功性，質量標準必須要滿足項目的要求，項目目標至少要包括成本、進度表和質量檢測。項目目標應該有標誌（如：成本）、單位（如美元、英磅）和絕對的或相對的價值（如：少於150萬美元等）。不可量化的目標（如："客戶的滿意程度"）要承擔很高的風險。
在一些套用領域，項目工作細目被稱為項目的目標，而全部的項目目標被稱作是評價項目成功的關鍵。
2. 輔助說明。為項目範圍闡述作輔助說明，應該是根據需要記錄和編組一些檔案，並通過其他項目管理程式，把它變成易被利用的東西。輔助說明總是包括所有已認定的假設檔案和制約因素。附加說明的數量在不同的領域中會有所不同。
3. 範圍管理計畫。範圍管理計畫是描述項目範圍如何進行管理，項目範圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題的。它也應該包括一個對項目範圍預期的穩定而進行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。範圍管理計畫也應該包括對變化範圍怎樣確定，變化應歸為哪一類（這特別困難--而且也因此絕對必要--當產品特徵還在逐步形成中時，依然是逐步顯視的）等問題的清楚描述。
根據具體項目工作的需要，一項範圍管理計畫可以是正式的或非正式的、很詳細的或粗略的。項目管理計畫是全部項目計畫（在4.1.3.1中闡述）的分支要素。
5.3範圍界定
範圍界定包括分解這個主要工作細目的子項目（象在範圍闡述中界定的那樣），使它變成更小、更易管理、操作的東西。目的是為了：
提高估算成本、時間和資源的準確性。
為績效測量和控制確定一個基準線。
使工作變得更易操作的，責任分工更加明確。
正確的範圍界定是項目成功的關鍵。"當它是一個很差勁的範圍界定時，由於不可避免的變化會使最終項目成本可能會很高，因為這些不可避免的變化會破壞項目節奏，導致重複工作、增加項目運行的時間、降低生產功效和工作人員的士氣"。
5.3.1對範圍界定的輸入
1． 範圍闡述。範圍闡述在5.2.3.1中。
2． 制約因素。制約因素的闡述在5.1.3.3中。當一個項目按照契約執行時，由契約條款定義的制約因素，在範圍定義中通常是重要的考慮因素。
3． 假設條件。假設條件的闡述在5.1.3.4中。
4． 其他規劃輸出。程式的輸出在其他章節。考慮到可能對當前項目範圍界定的影響，應該對其他規劃的輸出進行回顧。
5． 歷史資料。在項目範圍界定期間，應該考慮以前項目計畫的有關歷史資料。對於以前的項目來說，資料中的有關錯誤或省略的東西應該有特殊的用途。
5.3.2為界定範圍投入的工具和技術
1. 工作分析結構樣板。一個工作分析結構（WBSs，在5.3.3.1中闡述了）從以前的項目到新項目都能用，雖然每個項目是唯一的，但是，WBS經常能被"重複使用"，多數項目間在某種程式上是具有相似性的。例如：從每個階段看，許多項目中給出的組織形式都有相同或相似的生命周期和因此而形成的相同或相似的工作細目要求。
許多套用領域都有標準或半標準的WBSs，它能當作樣板用。例如：美國國防部，有界定標準的WBSs為防禦材料項目服務。圖表5-2中展示出的樣板是這些樣板中的其中一個樣板的一部分。
2. 分解。分解意味著分割主要工作細目，使它們變成更小、更易操作的要素，至到工作細目被明確詳細的界定，以有助於未來項目的具體活動（規劃、評估、控制和選擇）的開展。分解包含著以下主要階段：
（1）確認項目的主要要素。通常，項目的主要要素是這個項目的工作細目和項目管理。然而，在一定時期內,這個主要要素總是根據項目的實際管理而定義的。例如：
項目生命周期的階段可以當作第一層次的劃分，把第一層次中的項目細目在第二階段繼續進
行劃分。
組織管理政策在WBSs的每個分支中可能都不一樣，用圖表5-4來說明。
（2）決定是否能對開發到這種詳細層次的每個要素進行充分的成本和期限估算。這裡"充分的"意味著能夠改變項目運行過程--工作細目的分解如果在很久的將來才能完成的話，那么這種分解也就沒了確定性。對於每一個要素，如果是充分、詳細的論述，就有四個階段，否則，是三個階段--這意味著不同的要素有不同的分解層次。
這僅僅是WBS的圖表說明形式。它不能代表任何專門項目的全部項目範圍，也不意味著組建一個WBS是項目這種形式的唯一方法。
（3）確認項目的組成要素。子項目的組成要素應該用有形的、可證實結果來描述，目的是為了績效易檢測。當我們知道了主要構成要素後，這些因素就應該用項目工作怎樣開度，在實際中怎樣完成形式來定義。有形的、可證實的結果既包括服務，也包括產品（比如：情形報告能夠用圖形來描述；對於一個工業項目，組成要素可能包括幾個獨立單位及對它們的綜合）。
（4）核實分解的正確性：
為完成具體工作分解，劃分更低層次的細目是否必要和充分？如果沒必要，這個組成要素就必須重新修正（增加項目、削減項目或修改項目）。
每個項目都要有明確的、完整的定義嗎？如否果不是，這種描述需修正或擴充。
是否每個項目都要有適當的日程表、預算能分配給特殊的組織單位（如：部門、團隊或個人）？誰能擔負起滿意地完成這個項目的任務？如果沒有，修正是必要的，為的是提供一個充分的管理控制。
5.3.3從範圍界定中的輸出
1． 工作分析結構。一個工作分析結構是項目要素的一個子項目定位組，是對項目總範圍的組織和界定：如果這個工作不是WBS系統內的，那么，這就是項目範圍以外的工作。作為範圍闡述，這個WBS通常是用來開發或鞏固一個達成共識的項目範圍。項目的劃分每降低一個層次闡述，就要增加一個項目要素的詳細描述。在5.3.2.2中闡述了為開發一個WBS的許多共同方法。一個WBS的正式代表形式是象圖表5-2、5-3和5-4這種圖表形式。當然，WBS不應該與表述方法混淆起來。在圖表中繪製一個非結構式的活動清單並沒有做成一個WBS。
在WBS中的每一個具體項目工作通常都指定唯一的代碼，這些代碼被看作是與會計代碼相同的。WBS的最低層次通常是指工作包。這些工作包可能在以後再分解，把它作為活動的定義。在6．1中闡述。
具體工作要素的闡述通常收集在WBS這個字典中。一個典型的項目分析字典，既包括了對工作包的闡述，也包括了對其他規劃資料如進度表的日期、成本預算和員工分配等問題的闡述。
WBS不應該與其他表示項目信息的"分析結構"混淆。在一些套用領域，通常會用到的其他一些結構包括：
契約性的WBS（CWBS），它是用於界定銷售者提供給購買者的產品報告級別的。通常CWBS包括的內容要比WBS的少，它用於賣方管理買方的工作環境中。
組織分析結構（OBS），它是用以展示工作要素已經分配給了具體的組織單位。
資源分析結構（RBS），每一個RBS都是與OBS不同的，通常用於給個人分配工作要素的時候。
材料清單（BOM），它代表了一種級別概念，表示了製成（或裝配）一個工業產品所需的工具箱、零件和零部件。
項目分析結構（PBS），它與WBS是基本相同的。PBS更廣泛地套用在因WBS不能妥善表達BOM內容的領域中。
5. 4範圍核定
範圍核定是通過參與者（倡議者、委託人和顧客等）的行為正式確定項目範圍的過程。它要求回顧生產工作和生產成果，以保證所有 項目都能準確地、滿意地完成。如果這個項目已提前終止，這個範圍核實過程也應該證實並應以書面檔案的形式把它的完成情況記錄下來。範圍核實與前面講的質量控制是不同的，範圍核定是有關工作結果的驗收問題，而質量控制是有關工作結果正確性的問題。
5.4.1對範圍核定的投入
1． 工作成果。工作成果--項目階段性的交付物已經完成或部分完成，已經發生的或將要發生的成本是什麼等--它是項目施實的輸出（在4.2中討論）。
2． 生產檔案。描述項目產品的生產檔案，必須對項目的回顧有幫助作用。通過套用領域用生產檔案描述這些檔案(計畫、特徵、技術性檔案和圖紙等)的變化情況。
5.4.2為範圍核實投入的工具和技術
1. 檢驗。檢驗包括用象測量、測驗和考試等這樣一系列活動去判斷承擔的工作任務是否符合計畫的要求。檢驗有各種稱呼：評價、產品評價、審查和走過場等；在套用領域，這些不同的詞有它自己的使用範圍和特定的含義。
5.4.3範圍核實的輸出
1． 正式驗收。驗收檔案是當事人或投資者已經認可了這個項目產品或某個階段的檔案，他們必須為完成這項工作準備條件，做出努力。象這種驗收可能是有條件的，尤其是在一個階段末的時候。
5.5範圍變化控制
範圍變化控制是關於(a)影響造成項目變化的因素，並儘量使這些因素向有利的方面發展，（b）判斷項目變化範圍是否已經發生，（c）一旦範圍變化已經發生，就要採取實際的處理措施。範圍變化控制必需與其他控制管理程式（時間控制、成本控制、質量控制及其他控制在4.3中闡述）結合在一起用。
5.5.1對範圍變化控制的輸入
1．分析結構。WBS在5.3.3.1中進行了闡述，它確定了項目的範圍基準線。
2. 執行報告。執行報告在10.3.3.1中闡述。執行質量報告是提供一個項目範圍執行情況，如中間產品已經完成或沒有完成的資料。執行報告也能提醒項目團隊公布未來可能發生的情況。
3. 改變要求。改變要求可以採取很多形式--口頭的或書面的、直接的或間接的、從內部或外部開始及法定的（合法的）批准的或任選的。改變的可能是要求擴大項目範圍或縮小範圍。許多要求的改變都是這樣一些情況導致的：
一個外在事件發生了（如：政府的法規發生了變化）。
產品範圍的界定有錯誤或疏漏（比如：程控交換系統設計的失敗，是因為它的覆蓋面不夠大）。
項目範圍的界定有錯誤或疏漏（比如：用材料清單代替了工作分析結構）
產值增加的變化（比如：通過採用先進的技術，改變項目的發展環境，可降低成本，當環境還是
原來的情況時，降低成本是不可能的）。
4．範圍管理計畫。範圍管理計畫在5.2.3.3中闡述。
5.5.2為範圍變化控制準備的工具和技術
1. 範圍變化控制系統。一個範圍變化控制系統定義為這樣一些程式，即通過它能改變項目範圍。它包括工作面、跟蹤系統和權威部門允許變化所需的認可標準。範圍變化控制系統應該與綜合管理中講的全程變化控制系統（在4.3中論述）結合在一起用，尤其要與適合於控制產品範圍的系統結合在一起。當項目按照契約執行時，範圍變化控制體系必須按所有相關的契約規定執行。
2. 績效測量。績效測量技術在10.3.2中闡述，績效測量技術能幫助人們評估所發生的任何重大變化。如果變化發生後要求有糾正措施，那么，範圍變化控制的一個重要部分是分析導致變化的原因是什麼，並做出對應的處理決定。
3. 附加規劃。很少有項目能按契約的要求精確地運轉。預期的範圍變化可能要求對WBS進行修改或對其他的任選方法進行分析。
5.2.3範圍變化控制的輸出
1． 範圍變化。範圍變化是對已被認可的WBS所確認的項目範圍的任何修改。範圍變化經常要求對成本、時間、質量和其他項目目標進行判定。通過規劃程式反s饋的範圍變化情況，技術信息和規劃檔案，要根據需要進行更新，並適當地通知參與者。
2． 糾正措施。糾正措施所做的事是把未來項目按照人們的預期，納入項目計畫所要求的軌道進行運作。
3． 經驗總結。我們應該把各種變化的原因，糾正行為選擇的背後理由，以及從範圍變化控制中得出的其他形式的經驗教訓，當作檔案記錄下來，目的是把這些資料變成歷史記錄的一部分，為項目執行組織執行這個項目和其他項目提供參考。
市場需求（比如：一家石油公司核准一個建立新煉油廠的項目，是對長期的汽油發展戰略作出的反應）。
商業需求（比如：一個旅遊公司為了增加收入核准的項目是開闢一條新的旅遊線路，以增加它們的收入）。
客戶的需求（比如：一家電力公司核准一個建一家新的發電廠的項目，為新的工業園服務）。
工藝的進步（比如：電力公司核准一個引進音像設備的項目，是為了發展影視娛樂業）。
法律要求（比如：塗料生產廠家核准的項目是，建立一個處理有毒物品的生產線）。
這些動因也可能被稱為是問題、機遇或商家的要求。無論叫什麼，其核心的問題是管理部門通常要做出怎樣對應的決策出來。
5.1.1對啟動階段的投入
1． 產品說明。產品說明應該能闡明項目工作完成後，所生產出的產品或服務的特徵。產品說明通常在項目工作的早期闡述少，而在項目的後期闡述的多，因為產品的特徵是逐步顯現出來的。
產品說明也應該記載已生產出的產品或服務同商家的需要或別的影響因素間的關係，它會對項目產生積極的影響（看上面的清單）。儘管產品說明的形式和內容是多種多樣的，但是，它應能對以後的項目規劃提供詳細的、充分的資料。
許多項目都包括一個按購買者的契約進行工作的銷售組織。在這種情況下，最初的產品說明通常是由購買方提供的。如果買者的工作本身就是制定項目的，則買者的產品說明就是對自己工作的一種陳述，這些將在12.1.3.2里闡述。
2． 戰略計畫。所有的項目組織都應該提供項目執行組織的戰略目標--在項目決策的選擇中，執行組織的戰略計畫應該作為一個考慮的因素。
3． 項目選擇標準。項目選擇標準通常是通過項目產品界定的，它涉及到管理可能包含的全部範圍（如：財政收入、市場份額和公眾的觀念等）。
4． 歷史資料。歷史資料包括以前項目選擇決策的結果和以前項目執行的結果，在可獲得的範圍內對它們加以考慮。在項目啟動階段，就包含了對項目下一階段工作的認可時，有關前階段結果的信息通常是非常重要的。
5.1.2為啟動階段投入的工具和技術
1． 項目選擇方法。項目選擇方法通常是下列兩種模型之一：
利潤測量方法--比較研究法、評分模型、利潤貢獻或經濟模型。
制約最最佳化方法--數學模型、用線性的、非線性的、動態的、完整的及混合目標項目規則系統。
這些方法通常被作為決策模型來考慮。決策模型既包括常規技術（決策樹、核心選擇和其他），也包括特殊技術（歷史進程分析、邏輯結構分析及其他）。在一個成熟模型中，對項目選擇標準的套用通常被作為一個分離獨立的階段。
2． 專家評審。專家評審通常是要對這個項目的投入進行評估。象這種專家評價，可以通過一個組織或擁有特殊知識和受了專門培訓的個人來進行，可以通過許多途徑獲得。包括：
這個執行組織中的其他單位
顧問
專家和技術聯合會
工業集團
5.1.3啟動後的成果
1． 項目證書。項目證書是正式認可項目存在的一個檔案。它對其他檔案既有直接作用，也有參考作用。
既定的商業目標。
產品說明書。
項目證書應該通過管理者對項目及項目所需的條件進行客觀的分析後頒發，它提供給項目經理運用、組織生產資源，進行生產活動的權力。
當一個項目按照契約執行時，契約條款通常象項目證書一樣，為銷售者服務。
2． 指定/委派的項目經理。通常，項目經理應該儘可能在項目的早期進行指定和委派是比較合適的。項目經理應該在項目計畫實施開始之前被委派（這些理論的闡述在4.2中），更應該在許多項目規劃完成之前就委派好（項目的規划過程在3.3.2中闡述）。
3． 制約因素。制約因素是限制項目管理團隊進行運作的要素。例如：事先確定預算是制約項目團隊的操作範圍、職員調配和進步計畫的一個很重要的因素。
當一個項目按照契約執行時，契約條款通常是受契約制約的。
4． 假設因素。為了規劃目標的準確性，考慮到的假設因素必須具有科學性、真實性和確定性。例如：如果關鍵人物的到場日期不能落實，那么項目團隊就應該設定一個具體的開始時間。假設通常包含有一定程式的風險。在此它們可能被確認或它們可能是一個風險界定的輸出（在11.1進行論述）。
5.2 範圍規劃
範圍規劃是創立書面檔案，闡述項目範圍為未來項目提供基礎條件的過程，特別是包括了用以確定項目或階段是否成功完成的標準。例如：一個工程公司簽訂的契約是設計一個石油處理工廠，就要求在設計具體目標時，要界定好具體的工作範圍。範圍闡述形式的基礎是通過確認項目目標和主要項目的子項目，使項目團隊與項目客戶之間達成一個協定。
如果範圍闡述的所有要素已經具備（如：主要項目的子項目能夠反映項目目標，項目證書能證明項目目標），那么，這個過程就僅剩實質性的制定書面檔案的工作了。
5.2.1對範圍規劃的輸入
1. 產品說明。產品說明在5.1.1.1中討論。
2. 項目證書。項目證書在5.1.3.1中闡述了。
3. 制約因素。制約因素在5.1.3.3中作了闡述。
4. 假設條件。假設的描述在5.1.3.4中。
5.2.2為範圍規劃投入的工具和技術
1. 產品分析。產品分析意味著開發一個更好、更明確的項目產品。它包括這樣一些技術，如：系統工程、價值工程、價值分析、功效分析和質量功能展示等。
2. 利潤/成本分析。利潤/成本分析意味著估算各種項目選擇的有形成本和元形成本（支出）與利潤（收益）。然後用投資收益率或投資償還期限等經濟方法，評估這些經確認的選擇方案相對優勢，用任選的鑑定方式估算投入--產出情況的合意程度。
3. 可供選擇的簽訂方式。可供選擇的鑑定方式是個包容性較大的詞，描述的是完成一個項目用任何一種技術，就能產生一個不同的方案。這裡常用的是一般性的各種管理技術，許多管理技術有一個共同特徵："頭腦風暴"和"迂迴思維方式"。
4. 專家評審。專家評審在5.1.2.2中闡述。
5.2.3 從範圍規劃中的產出
1. 範圍闡述。範圍闡述是為制定未來項目決策，進一步明確或開發一個參與者之間能達成共識的項目範圍提供一個紀實基礎。作為項目的過程，闡述的這個範圍可能需要修改或精確些，從而很好地反映項目範圍的變化。這個範圍闡述可以直接進行分析，也可以通過參考其他檔案來得出：
項目調整--商家的既定目標。項目調整要為估算未來的得失提供基礎。
項目產品--產品說明的簡要概況（產品說明在5.1.1.1中討論）。
工作細目成果--列一個子產品級別概括表，完整的、滿意的這些子產品標誌著項目工作的完
成。例如：為一個軟體開發項目設定的主要子項目可能包括工作所需的電腦代碼、工作手冊和專門的導師。當這些子產品都知道了，排除應該是確定了，任何不明顯的排除都包含在這個排除中了。
項目目標--考慮到項目的成功性，質量標準必須要滿足項目的要求，項目目標至少要包括成本、進度表和質量檢測。項目目標應該有標誌（如：成本）、單位（如美元、英磅）和絕對的或相對的價值（如：少於150萬美元等）。不可量化的目標（如："客戶的滿意程度"）要承擔很高的風險。
在一些套用領域，項目工作細目被稱為項目的目標，而全部的項目目標被稱作是評價項目成功的關鍵。
2. 輔助說明。為項目範圍闡述作輔助說明，應該是根據需要記錄和編組一些檔案，並通過其他項目管理程式，把它變成易被利用的東西。輔助說明總是包括所有已認定的假設檔案和制約因素。附加說明的數量在不同的領域中會有所不同。
3. 範圍管理計畫。範圍管理計畫是描述項目範圍如何進行管理，項目範圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題的。它也應該包括一個對項目範圍預期的穩定而進行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。範圍管理計畫也應該包括對變化範圍怎樣確定，變化應歸為哪一類（這特別困難--而且也因此絕對必要--當產品特徵還在逐步形成中時，依然是逐步顯視的）等問題的清楚描述。
根據具體項目工作的需要，一項範圍管理計畫可以是正式的或非正式的、很詳細的或粗略的。項目管理計畫是全部項目計畫（在4.1.3.1中闡述）的分支要素。
5.3範圍界定
範圍界定包括分解這個主要工作細目的子項目（象在範圍闡述中界定的那樣），使它變成更小、更易管理、操作的東西。目的是為了：
提高估算成本、時間和資源的準確性。
為績效測量和控制確定一個基準線。
使工作變得更易操作的，責任分工更加明確。
正確的範圍界定是項目成功的關鍵。"當它是一個很差勁的範圍界定時，由於不可避免的變化會使最終項目成本可能會很高，因為這些不可避免的變化會破壞項目節奏，導致重複工作、增加項目運行的時間、降低生產功效和工作人員的士氣"。
5.3.1對範圍界定的輸入
1． 範圍闡述。範圍闡述在5.2.3.1中。
2． 制約因素。制約因素的闡述在5.1.3.3中。當一個項目按照契約執行時，由契約條款定義的制約因素，在範圍定義中通常是重要的考慮因素。
3． 假設條件。假設條件的闡述在5.1.3.4中。
4． 其他規劃輸出。程式的輸出在其他章節。考慮到可能對當前項目範圍界定的影響，應該對其他規劃的輸出進行回顧。
5． 歷史資料。在項目範圍界定期間，應該考慮以前項目計畫的有關歷史資料。對於以前的項目來說，資料中的有關錯誤或省略的東西應該有特殊的用途。
5.3.2為界定範圍投入的工具和技術
1. 工作分析結構樣板。一個工作分析結構（WBSs，在5.3.3.1中闡述了）從以前的項目到新項目都能用，雖然每個項目是唯一的，但是，WBS經常能被"重複使用"，多數項目間在某種程式上是具有相似性的。例如：從每個階段看，許多項目中給出的組織形式都有相同或相似的生命周期和因此而形成的相同或相似的工作細目要求。
許多套用領域都有標準或半標準的WBSs，它能當作樣板用。例如：美國國防部，有界定標準的WBSs為防禦材料項目服務。圖表5-2中展示出的樣板是這些樣板中的其中一個樣板的一部分。
2. 分解。分解意味著分割主要工作細目，使它們變成更小、更易操作的要素，至到工作細目被明確詳細的界定，以有助於未來項目的具體活動（規劃、評估、控制和選擇）的開展。分解包含著以下主要階段：
（1）確認項目的主要要素。通常，項目的主要要素是這個項目的工作細目和項目管理。然而，在一定時期內,這個主要要素總是根據項目的實際管理而定義的。例如：
項目生命周期的階段可以當作第一層次的劃分，把第一層次中的項目細目在第二階段繼續進
行劃分。
組織管理政策在WBSs的每個分支中可能都不一樣，用圖表5-4來說明。
（2）決定是否能對開發到這種詳細層次的每個要素進行充分的成本和期限估算。這裡"充分的"意味著能夠改變項目運行過程--工作細目的分解如果在很久的將來才能完成的話，那么這種分解也就沒了確定性。對於每一個要素，如果是充分、詳細的論述，就有四個階段，否則，是三個階段--這意味著不同的要素有不同的分解層次。
這僅僅是WBS的圖表說明形式。它不能代表任何專門項目的全部項目範圍，也不意味著組建一個WBS是項目這種形式的唯一方法。
（3）確認項目的組成要素。子項目的組成要素應該用有形的、可證實結果來描述，目的是為了績效易檢測。當我們知道了主要構成要素後，這些因素就應該用項目工作怎樣開度，在實際中怎樣完成形式來定義。有形的、可證實的結果既包括服務，也包括產品（比如：情形報告能夠用圖形來描述；對於一個工業項目，組成要素可能包括幾個獨立單位及對它們的綜合）。
（4）核實分解的正確性：
為完成具體工作分解，劃分更低層次的細目是否必要和充分？如果沒必要，這個組成要素就必須重新修正（增加項目、削減項目或修改項目）。
每個項目都要有明確的、完整的定義嗎？如否果不是，這種描述需修正或擴充。
是否每個項目都要有適當的日程表、預算能分配給特殊的組織單位（如：部門、團隊或個人）？誰能擔負起滿意地完成這個項目的任務？如果沒有，修正是必要的，為的是提供一個充分的管理控制。
5.3.3從範圍界定中的輸出
1． 工作分析結構。一個工作分析結構是項目要素的一個子項目定位組，是對項目總範圍的組織和界定：如果這個工作不是WBS系統內的，那么，這就是項目範圍以外的工作。作為範圍闡述，這個WBS通常是用來開發或鞏固一個達成共識的項目範圍。項目的劃分每降低一個層次闡述，就要增加一個項目要素的詳細描述。在5.3.2.2中闡述了為開發一個WBS的許多共同方法。一個WBS的正式代表形式是象圖表5-2、5-3和5-4這種圖表形式。當然，WBS不應該與表述方法混淆起來。在圖表中繪製一個非結構式的活動清單並沒有做成一個WBS。
在WBS中的每一個具體項目工作通常都指定唯一的代碼，這些代碼被看作是與會計代碼相同的。WBS的最低層次通常是指工作包。這些工作包可能在以後再分解，把它作為活動的定義。在6．1中闡述。
具體工作要素的闡述通常收集在WBS這個字典中。一個典型的項目分析字典，既包括了對工作包的闡述，也包括了對其他規劃資料如進度表的日期、成本預算和員工分配等問題的闡述。
WBS不應該與其他表示項目信息的"分析結構"混淆。在一些套用領域，通常會用到的其他一些結構包括：
契約性的WBS（CWBS），它是用於界定銷售者提供給購買者的產品報告級別的。通常CWBS包括的內容要比WBS的少，它用於賣方管理買方的工作環境中。
組織分析結構（OBS），它是用以展示工作要素已經分配給了具體的組織單位。
資源分析結構（RBS），每一個RBS都是與OBS不同的，通常用於給個人分配工作要素的時候。
材料清單（BOM），它代表了一種級別概念，表示了製成（或裝配）一個工業產品所需的工具箱、零件和零部件。
項目分析結構（PBS），它與WBS是基本相同的。PBS更廣泛地套用在因WBS不能妥善表達BOM內容的領域中。
5. 4範圍核定
範圍核定是通過參與者（倡議者、委託人和顧客等）的行為正式確定項目範圍的過程。它要求回顧生產工作和生產成果，以保證所有 項目都能準確地、滿意地完成。如果這個項目已提前終止，這個範圍核實過程也應該證實並應以書面檔案的形式把它的完成情況記錄下來。範圍核實與前面講的質量控制是不同的，範圍核定是有關工作結果的驗收問題，而質量控制是有關工作結果正確性的問題。
5.4.1對範圍核定的投入
1． 工作成果。工作成果--項目階段性的交付物已經完成或部分完成，已經發生的或將要發生的成本是什麼等--它是項目施實的輸出（在4.2中討論）。
2． 生產檔案。描述項目產品的生產檔案，必須對項目的回顧有幫助作用。通過套用領域用生產檔案描述這些檔案(計畫、特徵、技術性檔案和圖紙等)的變化情況。
5.4.2為範圍核實投入的工具和技術
1. 檢驗。檢驗包括用象測量、測驗和考試等這樣一系列活動去判斷承擔的工作任務是否符合計畫的要求。檢驗有各種稱呼：評價、產品評價、審查和走過場等；在套用領域，這些不同的詞有它自己的使用範圍和特定的含義。
5.4.3範圍核實的輸出
1． 正式驗收。驗收檔案是當事人或投資者已經認可了這個項目產品或某個階段的檔案，他們必須為完成這項工作準備條件，做出努力。象這種驗收可能是有條件的，尤其是在一個階段末的時候。
5.5範圍變化控制
範圍變化控制是關於(a)影響造成項目變化的因素，並儘量使這些因素向有利的方面發展，（b）判斷項目變化範圍是否已經發生，（c）一旦範圍變化已經發生，就要採取實際的處理措施。範圍變化控制必需與其他控制管理程式（時間控制、成本控制、質量控制及其他控制在4.3中闡述）結合在一起用。
5.5.1對範圍變化控制的輸入
1．分析結構。WBS在5.3.3.1中進行了闡述，它確定了項目的範圍基準線。
2. 執行報告。執行報告在10.3.3.1中闡述。執行質量報告是提供一個項目範圍執行情況，如中間產品已經完成或沒有完成的資料。執行報告也能提醒項目團隊公布未來可能發生的情況。
3. 改變要求。改變要求可以採取很多形式--口頭的或書面的、直接的或間接的、從內部或外部開始及法定的（合法的）批准的或任選的。改變的可能是要求擴大項目範圍或縮小範圍。許多要求的改變都是這樣一些情況導致的：
一個外在事件發生了（如：政府的法規發生了變化）。
產品範圍的界定有錯誤或疏漏（比如：程控交換系統設計的失敗，是因為它的覆蓋面不夠大）。
項目範圍的界定有錯誤或疏漏（比如：用材料清單代替了工作分析結構）
產值增加的變化（比如：通過採用先進的技術，改變項目的發展環境，可降低成本，當環境還是
原來的情況時，降低成本是不可能的）。
4．範圍管理計畫。範圍管理計畫在5.2.3.3中闡述。
5.5.2為範圍變化控制準備的工具和技術
1. 範圍變化控制系統。一個範圍變化控制系統定義為這樣一些程式，即通過它能改變項目範圍。它包括工作面、跟蹤系統和權威部門允許變化所需的認可標準。範圍變化控制系統應該與綜合管理中講的全程變化控制系統（在4.3中論述）結合在一起用，尤其要與適合於控制產品範圍的系統結合在一起。當項目按照契約執行時，範圍變化控制體系必須按所有相關的契約規定執行。
2. 績效測量。績效測量技術在10.3.2中闡述，績效測量技術能幫助人們評估所發生的任何重大變化。如果變化發生後要求有糾正措施，那么，範圍變化控制的一個重要部分是分析導致變化的原因是什麼，並做出對應的處理決定。
3. 附加規劃。很少有項目能按契約的要求精確地運轉。預期的範圍變化可能要求對WBS進行修改或對其他的任選方法進行分析。
5.2.3範圍變化控制的輸出
1． 範圍變化。範圍變化是對已被認可的WBS所確認的項目範圍的任何修改。範圍變化經常要求對成本、時間、質量和其他項目目標進行判定。通過規劃程式反s饋的範圍變化情況，技術信息和規劃檔案，要根據需要進行更新，並適當地通知參與者。
2． 糾正措施。糾正措施所做的事是把未來項目按照人們的預期，納入項目計畫所要求的軌道進行運作。
3． 經驗總結。我們應該把各種變化的原因，糾正行為選擇的背後理由，以及從範圍變化控制中得出的其他形式的經驗教訓，當作檔案記錄下來，目的是把這些資料變成歷史記錄的一部分，為項目執行組織執行這個項目和其他項目提供參考。
