《管理團隊》是機械工業出版社2001年出版圖書，該書介紹為了忠實原著，譯者在翻譯的過程中完整地保留了原文中的段落、句子和表達方式，只隱去了一些與主題關係不太密切的內容。另外，還有一些中文中沒有約定俗成說法的公司名稱在譯文中仍舊保留了原文。
基本介紹
- 作者：（英）貝爾濱（Belbin,R.M.）
- 譯者：鄭海濤
- ISBN：9787111088882
- 頁數：195
- 定價：15.00
- 出版社：機械工業出版社
- 出版時間：2001-04
- 裝幀：平裝
作者介紹,作品目錄,
作者介紹
譯者序
時光流轉，歲月磋跎。轉眼之間我們就已經迎來了一個新的千年。站在世紀的門檻上展望未來是一件讓人興奮、激動和神往的事情。21世紀是一個由信息、人力資源、智力資本和管理精英主宰的世紀。在這樣一個大的歷史背景之下，21世紀的管理理論應該向什麼方向發展呢？
古語有云：“以史為鑑，可知興替”。我們在預測未來之前最好先回顧一下歷史。最近幾年管理理論界發生了翻天覆地的變化，理解個人以及團隊的運作模式已成為研究的中心任務。現代管理如今越來越重視團隊這一概念。管理專家建議重新構建組織，以利於團隊工作；董事們正在向公司的管理人員闡述團隊工作的重要性；高級管理人員勉勵其下屬在部門內部要搞好團隊工作。我們有理由相信，21世紀的管理理論研究也必然圍繞著團隊展開。正是在這種情況下，機械工業出版社才決定引進團隊角色理論的創始人貝爾濱博士的開山之作《管理團隊》。
《管理團隊）一書共分12章，從團隊研究的源起開始寫起。書的主體圍繞著團隊角色理論展開。由於貝爾濱博士有著豐富的產業界的實踐經驗，因此，在理論論述的過程中能夠引用大量的實例，使讀者更易於理解本書。根據團隊角色理論，一支結構合理的團隊應該擁有以下八個團隊角色，即“公司工人”、“董事長”、“塑造者”、“楔子”、“資源調研員”、“監聽評價者”、“團隊工人”和“完成者”。看了這八個名稱你可能如墜五里霧裡。要想有更加深入的了解，還是請讀者朋友自己在本書中尋找答案吧。但有一點可以肯定的是，這八個團隊角色在團隊中起著互為補充但同樣重要的作用。任何企業的領導者要想使自己的企業能夠快速地發展和成長，就必須對團隊建設的重要性有一個正確的認識。在充滿活力的管理研究領域，《管理團隊》是讀者群最大、最富有想像力也最有影響力的書之一。在過去這10年中（本書歷經10幾次修訂、印刷），貝爾濱博士在本書中所提到的團隊角色已經成了全世界的公司內部語言的一部分。
為了忠實原著，譯者在翻譯的過程中完整地保留了原文中的段落、句子和表達方式，只隱去了一些與主題關係不太密切的內容。另外，還有一些中文中沒有約定俗成說法的公司名稱在譯文中仍舊保留了原文。
本書可以作為管理院校和各類企業的培訓教材。對於那些想迅速了解團隊角色理論的企業管理者、MBA學生，以及其他相關專業廣大師生來說，本書更是極具價值的藏書和參考資料。
由於專業和語言背景所限，書中若有不妥之處，懇請讀者批評指正。
譯者
2001年春於清華園
作品目錄
目錄
總序
譯者序
序
前言
第1章 團隊研究：源起
1.1 行政管理練習
1.2 “團斷”
1.3 研究的階段
第2章 阿波羅綜合症
2.1 阿波羅團隊的瑕疵
2.2 成功的阿波羅團隊
2.3 對結果進行分析
2.4 實踐中的阿波羅綜合症
2.5 阿波羅團隊中的內耗
第3章 成員性格相似的團隊
3.1 試驗的原因
3.2 性格類型與職業
3.3 純粹的團隊――它們的成功與失敗
3.3.1 團斷
3.3.2 走近穩重外向型團隊
3.4 啟示
3.5 性格與合適的團隊成員
3.6 純粹“公司工人”團隊的局限性
第4章 團隊的創造力
4.1 確認並利用團隊的創造力
4.2 針對創造力進行的試驗
4.3 使用個人的創造力
4.4 “楔子”和“資源調研員”
4.5 團隊中的創新者
4.6 商界裡的“楔子”
4.7 “資源調研員”的素質
第5章 團隊領袖
5.1 針對董事長進行的試驗
5.1.1 智力與創造力
5.1.2 性格特徵
5.2 啟示
5.3 領袖的其他素質
5.3.1 非董事長領袖
5.3.2 團隊中的“塑造者”
5.4 “董事長”與“塑造者”做領導
5.5 阿波羅董事長
5.6 結論
第6章 關鍵的團隊角色
6.1 “公司工人”
6.2 成對的團隊角色
6.3 缺失的團隊角色
6.3.1 “監聽評價者”
6.3.2 “團隊工人”
6.3.3 “完成者”
6.4 結論
第7章 不成功的團隊角色
7.1 士氣――邊際因素
7.2 智力――關鍵因素
7.3 性格
7.4 不成功團隊的組成
7.5 沒有團隊角色的團隊成員
7.6 團隊中的未知因素
7.7 全局觀念的重要性
7.8 團隊角色顛倒
第8章 獲勝的團隊
8.1 預測
8.2 產業界中的獲勝國隊
8.3 其他成功模式
8.4 三家公司的團隊實踐
8.5 團隊角色理論與獲勝公司
8.6 結論
第9章 理想的團隊規模
9.1 團隊與個人行為
9.2 10人團隊
9.3 中型團隊
9.4 規模更小的團隊
9.5 董事長與團隊規模
9.6 團隊規模過小的危險
9.7 團隊規模與環境
第10章 團隊成員的特點
10.1 成員貢獻與團隊角色
10.2 時機選擇
10.3 靈活性
10.4 自我克制
10.5 維護團隊的目標
10.6 總結
第11章 設計一支團隊
11.1 獲得信息
11.2 招新
11.3 內部改組
11.4 破壞夥伴關係的危險
11.5 選擇的順序
11.6 設計與目的
11.7 個人角色與團隊角色
11.8 靜態結構的團隊
11.9 結論
第12章 公共事物中的團隊
12.1 政府中的結構與權力
12.2 政治家與團隊
12.2.1 會議
12.2.2 委員會
12.2.3 可能的角色
12.3 團隊中的公務員
12.4 角色互換
12.5 政府中的不平衡
12.6 總統制政府
12.7 團隊角色之間的交流
附錄
附錄A 自我測試量表
附錄B 名詞表
總序
譯者序
序
前言
第1章 團隊研究：源起
1.1 行政管理練習
1.2 “團斷”
1.3 研究的階段
第2章 阿波羅綜合症
2.1 阿波羅團隊的瑕疵
2.2 成功的阿波羅團隊
2.3 對結果進行分析
2.4 實踐中的阿波羅綜合症
2.5 阿波羅團隊中的內耗
第3章 成員性格相似的團隊
3.1 試驗的原因
3.2 性格類型與職業
3.3 純粹的團隊――它們的成功與失敗
3.3.1 團斷
3.3.2 走近穩重外向型團隊
3.4 啟示
3.5 性格與合適的團隊成員
3.6 純粹“公司工人”團隊的局限性
第4章 團隊的創造力
4.1 確認並利用團隊的創造力
4.2 針對創造力進行的試驗
4.3 使用個人的創造力
4.4 “楔子”和“資源調研員”
4.5 團隊中的創新者
4.6 商界裡的“楔子”
4.7 “資源調研員”的素質
第5章 團隊領袖
5.1 針對董事長進行的試驗
5.1.1 智力與創造力
5.1.2 性格特徵
5.2 啟示
5.3 領袖的其他素質
5.3.1 非董事長領袖
5.3.2 團隊中的“塑造者”
5.4 “董事長”與“塑造者”做領導
5.5 阿波羅董事長
5.6 結論
第6章 關鍵的團隊角色
6.1 “公司工人”
6.2 成對的團隊角色
6.3 缺失的團隊角色
6.3.1 “監聽評價者”
6.3.2 “團隊工人”
6.3.3 “完成者”
6.4 結論
第7章 不成功的團隊角色
7.1 士氣――邊際因素
7.2 智力――關鍵因素
7.3 性格
7.4 不成功團隊的組成
7.5 沒有團隊角色的團隊成員
7.6 團隊中的未知因素
7.7 全局觀念的重要性
7.8 團隊角色顛倒
第8章 獲勝的團隊
8.1 預測
8.2 產業界中的獲勝國隊
8.3 其他成功模式
8.4 三家公司的團隊實踐
8.5 團隊角色理論與獲勝公司
8.6 結論
第9章 理想的團隊規模
9.1 團隊與個人行為
9.2 10人團隊
9.3 中型團隊
9.4 規模更小的團隊
9.5 董事長與團隊規模
9.6 團隊規模過小的危險
9.7 團隊規模與環境
第10章 團隊成員的特點
10.1 成員貢獻與團隊角色
10.2 時機選擇
10.3 靈活性
10.4 自我克制
10.5 維護團隊的目標
10.6 總結
第11章 設計一支團隊
11.1 獲得信息
11.2 招新
11.3 內部改組
11.4 破壞夥伴關係的危險
11.5 選擇的順序
11.6 設計與目的
11.7 個人角色與團隊角色
11.8 靜態結構的團隊
11.9 結論
第12章 公共事物中的團隊
12.1 政府中的結構與權力
12.2 政治家與團隊
12.2.1 會議
12.2.2 委員會
12.2.3 可能的角色
12.3 團隊中的公務員
12.4 角色互換
12.5 政府中的不平衡
12.6 總統制政府
12.7 團隊角色之間的交流
附錄
附錄A 自我測試量表
附錄B 名詞表
