《管理團隊--成敗啟示錄》是2001年機械工業出版社出版的圖書，作者是(英)貝爾濱。
基本介紹
- 中文名：管理團隊--成敗啟示錄
- 引自：《人事管理》
- 翻譯：2001年春於清華園
- 相關人物：R.梅雷迪思・貝爾濱
內容簡介,前言,目錄,文章節選,作者簡介,
內容簡介
“所有那些負責組建公司管理團隊的人都應該讀讀這本書。”
――《人事管理》
任何企業的領導者要想使本企業能夠快速地發展和成長。都必須對團隊建設的重要性有一個正確的認識。在充滿活力的管理研究領域，本書是讀者群最大、最富有想像力。也是最有影響力的書籍之一。在過去這10年中（本書歷經十幾次修改和印刷），貝爾濱博士在本書中所提到的團隊角色已經成了全世界的公司的內部語言的一部分。
本書描繪了各種各樣的管理團隊及其行為方式，其中包括：
■阿波羅綜合症■團隊創造力■領先的團隊■改進不成功的團隊■獲勝團隊■團隊規模與環境■設計一支管理團隊■公共事務領域中的團隊
在本書的末尾有一個自我測試量表。讀者可用它來測試一下自己適合扮演的團隊角色。
本書是那些致力於讓自己最出眾的人才發揮最高水平的管理者的必讀書目。
――《人事管理》
任何企業的領導者要想使本企業能夠快速地發展和成長。都必須對團隊建設的重要性有一個正確的認識。在充滿活力的管理研究領域，本書是讀者群最大、最富有想像力。也是最有影響力的書籍之一。在過去這10年中（本書歷經十幾次修改和印刷），貝爾濱博士在本書中所提到的團隊角色已經成了全世界的公司的內部語言的一部分。
本書描繪了各種各樣的管理團隊及其行為方式，其中包括：
■阿波羅綜合症■團隊創造力■領先的團隊■改進不成功的團隊■獲勝團隊■團隊規模與環境■設計一支管理團隊■公共事務領域中的團隊
在本書的末尾有一個自我測試量表。讀者可用它來測試一下自己適合扮演的團隊角色。
本書是那些致力於讓自己最出眾的人才發揮最高水平的管理者的必讀書目。
前言
時光流轉，歲月磋跎。轉眼之間我們就已經迎來了一個新的千年。站在世紀的門檻上展望未來是一件讓人興奮、激動和神往的事情。21世紀是一個由信息、人力資源、智力資本和管理精英主宰的世紀。在這樣一個大的歷史背景之下，21世紀的管理理論應該向什麼方向發展呢？
古語有云：“以史為鑑，可知興替”。我們在預測未來之前最好先回顧一下歷史。最近幾年管理理論界發生了翻天覆地的變化，理解個人以及團隊的運作模式已成為研究的中心任務。現代管理如今越來越重視團隊這一概念。管理專家建議重新構建組織，以利於團隊工作；董事們正在向公司的管理人員闡述團隊工作的重要性；高級管理人員勉勵其下屬在部門內部要搞好團隊工作。我們有理由相信，21世紀的管理理論研究也必然圍繞著團隊展開。正是在這種情況下，機械工業出版社才決定引進團隊角色理論的創始人貝爾濱博士的開山之作《管理團隊》。
《管理團隊）一書共分12章，從團隊研究的源起開始寫起。書的主體圍繞著團隊角色理論展開。由於貝爾濱博士有著豐富的產業界的實踐經驗，因此，在理論論述的過程中能夠引用大量的實例，使讀者更易於理解本書。根據團隊角色理論，一支結構合理的團隊應該擁有以下八個團隊角色，即“公司工人”、“董事長”、“塑造者”、“楔子”、“資源調研員”、“監聽評價者”、“團隊工人”和“完成者”。看了這八個名稱你可能如墜五里霧裡。要想有更加深入的了解，還是請讀者朋友自己在本書中尋找答案吧。但有一點可以肯定的是，這八個團隊角色在團隊中起著互為補充但同樣重要的作用。任何企業的領導者要想使自己的企業能夠快速地發展和成長，就必須對團隊建設的重要性有一個正確的認識。在充滿活力的管理研究領域，《管理團隊》是讀者群最大、最富有想像力也最有影響力的書之一。在過去這10年中（本書歷經10幾次修訂、印刷），貝爾濱博士在本書中所提到的團隊角色已經成了全世界的公司內部語言的一部分。
為了忠實原著，譯者在翻譯的過程中完整地保留了原文中的段落、句子和表達方式，只隱去了一些與主題關係不太密切的內容。另外，還有一些中文中沒有約定俗成說法的公司名稱在譯文中仍舊保留了原文。
本書可以作為管理院校和各類企業的培訓教材。對於那些想迅速了解團隊角色理論的企業管理者、MBA學生，以及其他相關專業廣大師生來說，本書更是極具價值的藏書和參考資料。
由於專業和語言背景所限，書中若有不妥之處，懇請讀者批評指正。
譯者
2001年春於清華園
古語有云：“以史為鑑，可知興替”。我們在預測未來之前最好先回顧一下歷史。最近幾年管理理論界發生了翻天覆地的變化，理解個人以及團隊的運作模式已成為研究的中心任務。現代管理如今越來越重視團隊這一概念。管理專家建議重新構建組織，以利於團隊工作；董事們正在向公司的管理人員闡述團隊工作的重要性；高級管理人員勉勵其下屬在部門內部要搞好團隊工作。我們有理由相信，21世紀的管理理論研究也必然圍繞著團隊展開。正是在這種情況下，機械工業出版社才決定引進團隊角色理論的創始人貝爾濱博士的開山之作《管理團隊》。
《管理團隊）一書共分12章，從團隊研究的源起開始寫起。書的主體圍繞著團隊角色理論展開。由於貝爾濱博士有著豐富的產業界的實踐經驗，因此，在理論論述的過程中能夠引用大量的實例，使讀者更易於理解本書。根據團隊角色理論，一支結構合理的團隊應該擁有以下八個團隊角色，即“公司工人”、“董事長”、“塑造者”、“楔子”、“資源調研員”、“監聽評價者”、“團隊工人”和“完成者”。看了這八個名稱你可能如墜五里霧裡。要想有更加深入的了解，還是請讀者朋友自己在本書中尋找答案吧。但有一點可以肯定的是，這八個團隊角色在團隊中起著互為補充但同樣重要的作用。任何企業的領導者要想使自己的企業能夠快速地發展和成長，就必須對團隊建設的重要性有一個正確的認識。在充滿活力的管理研究領域，《管理團隊》是讀者群最大、最富有想像力也最有影響力的書之一。在過去這10年中（本書歷經10幾次修訂、印刷），貝爾濱博士在本書中所提到的團隊角色已經成了全世界的公司內部語言的一部分。
為了忠實原著，譯者在翻譯的過程中完整地保留了原文中的段落、句子和表達方式，只隱去了一些與主題關係不太密切的內容。另外，還有一些中文中沒有約定俗成說法的公司名稱在譯文中仍舊保留了原文。
本書可以作為管理院校和各類企業的培訓教材。對於那些想迅速了解團隊角色理論的企業管理者、MBA學生，以及其他相關專業廣大師生來說，本書更是極具價值的藏書和參考資料。
由於專業和語言背景所限，書中若有不妥之處，懇請讀者批評指正。
譯者
2001年春於清華園
時光流轉，歲月磋跎。轉眼之間我們就已經迎來了一個新的千年。站在世紀的門檻上展望未來是一件讓人興奮、激動和神往的事情。21世紀是一個由信息、人力資源、智力資本和管理精英主宰的世紀。在這樣一個大的歷史背景之下，21世紀的管理理論應該向什麼方向發展呢？
古語有云：“以史為鑑，可知興替”。我們在預測未來之前最好先回顧一下歷史。最近幾年管理理論界發生了翻天覆地的變化，理解個人以及團隊的運作模式已成為研究的中心任務。現代管理如今越來越重視團隊這一概念。管理專家建議重新構建組織，以利於團隊工作；董事們正在向公司的管理人員闡述團隊工作的重要性；高級管理人員勉勵其下屬在部門內部要搞好團隊工作。我們有理由相信，21世紀的管理理論研究也必然圍繞著團隊展開。正是在這種情況下，機械工業出版社才決定引進團隊角色理論的創始人貝爾濱博士的開山之作《管理團隊》。
《管理團隊）一書共分12章，從團隊研究的源起開始寫起。書的主體圍繞著團隊角色理論展開。由於貝爾濱博士有著豐富的產業界的實踐經驗，因此，在理論論述的過程中能夠引用大量的實例，使讀者更易於理解本書。根據團隊角色理論，一支結構合理的團隊應該擁有以下八個團隊角色，即“公司工人”、“董事長”、“塑造者”、“楔子”、“資源調研員”、“監聽評價者”、“團隊工人”和“完成者”。看了這八個名稱你可能如墜五里霧裡。要想有更加深入的了解，還是請讀者朋友自己在本書中尋找答案吧。但有一點可以肯定的是，這八個團隊角色在團隊中起著互為補充但同樣重要的作用。任何企業的領導者要想使自己的企業能夠快速地發展和成長，就必須對團隊建設的重要性有一個正確的認識。在充滿活力的管理研究領域，《管理團隊》是讀者群最大、最富有想像力也最有影響力的書之一。在過去這10年中（本書歷經10幾次修訂、印刷），貝爾濱博士在本書中所提到的團隊角色已經成了全世界的公司內部語言的一部分。
為了忠實原著，譯者在翻譯的過程中完整地保留了原文中的段落、句子和表達方式，只隱去了一些與主題關係不太密切的內容。另外，還有一些中文中沒有約定俗成說法的公司名稱在譯文中仍舊保留了原文。
本書可以作為管理院校和各類企業的培訓教材。對於那些想迅速了解團隊角色理論的企業管理者、MBA學生，以及其他相關專業廣大師生來說，本書更是極具價值的藏書和參考資料。
由於專業和語言背景所限，書中若有不妥之處，懇請讀者批評指正。
古語有云：“以史為鑑，可知興替”。我們在預測未來之前最好先回顧一下歷史。最近幾年管理理論界發生了翻天覆地的變化，理解個人以及團隊的運作模式已成為研究的中心任務。現代管理如今越來越重視團隊這一概念。管理專家建議重新構建組織，以利於團隊工作；董事們正在向公司的管理人員闡述團隊工作的重要性；高級管理人員勉勵其下屬在部門內部要搞好團隊工作。我們有理由相信，21世紀的管理理論研究也必然圍繞著團隊展開。正是在這種情況下，機械工業出版社才決定引進團隊角色理論的創始人貝爾濱博士的開山之作《管理團隊》。
《管理團隊）一書共分12章，從團隊研究的源起開始寫起。書的主體圍繞著團隊角色理論展開。由於貝爾濱博士有著豐富的產業界的實踐經驗，因此，在理論論述的過程中能夠引用大量的實例，使讀者更易於理解本書。根據團隊角色理論，一支結構合理的團隊應該擁有以下八個團隊角色，即“公司工人”、“董事長”、“塑造者”、“楔子”、“資源調研員”、“監聽評價者”、“團隊工人”和“完成者”。看了這八個名稱你可能如墜五里霧裡。要想有更加深入的了解，還是請讀者朋友自己在本書中尋找答案吧。但有一點可以肯定的是，這八個團隊角色在團隊中起著互為補充但同樣重要的作用。任何企業的領導者要想使自己的企業能夠快速地發展和成長，就必須對團隊建設的重要性有一個正確的認識。在充滿活力的管理研究領域，《管理團隊》是讀者群最大、最富有想像力也最有影響力的書之一。在過去這10年中（本書歷經10幾次修訂、印刷），貝爾濱博士在本書中所提到的團隊角色已經成了全世界的公司內部語言的一部分。
為了忠實原著，譯者在翻譯的過程中完整地保留了原文中的段落、句子和表達方式，只隱去了一些與主題關係不太密切的內容。另外，還有一些中文中沒有約定俗成說法的公司名稱在譯文中仍舊保留了原文。
本書可以作為管理院校和各類企業的培訓教材。對於那些想迅速了解團隊角色理論的企業管理者、MBA學生，以及其他相關專業廣大師生來說，本書更是極具價值的藏書和參考資料。
由於專業和語言背景所限，書中若有不妥之處，懇請讀者批評指正。
譯者
2001年春於清華園
2001年春於清華園
目錄
總序
譯者序
序
前言
第1章 團隊研究：源起
1.1 行政管理練習
1.2 “團斷”
1.3 研究的階段
第2章 阿波羅綜合症
2.1 阿波羅團隊的瑕疵
2.2 成功的阿波羅團隊
2.3 對結果進行分析
2.4 實踐中的阿波羅綜合症
2.5 阿波羅團隊中的內耗
第3章 成員性格相似的團隊
3.1 試驗的原因
3.2 性格類型與職業
3.3 純粹的團隊――它們的成功與失敗
3.3.1 團斷
3.3.2 走近穩重外向型團隊
3.4 啟示
3.5 性格與合適的團隊成員
3.6 純粹“公司工人”團隊的局限性
第4章 團隊的創造力
4.1 確認並利用團隊的創造力
4.2 針對創造力進行的試驗
4.3 使用個人的創造力
4.4 “楔子”和“資源調研員”
4.5 團隊中的創新者
4.6 商界裡的“楔子”
4.7 “資源調研員”的素質
第5章 團隊領袖
5.1 針對董事長進行的試驗
5.1.1 智力與創造力
5.1.2 性格特徵
5.2 啟示
5.3 領袖的其他素質
5.3.1 非董事長領袖
5.3.2 團隊中的“塑造者”
5.4 “董事長”與“塑造者”做領導
5.5 阿波羅董事長
5.6 結論
第6章 關鍵的團隊角色
6.1 “公司工人”
6.2 成對的團隊角色
6.3 缺失的團隊角色
6.3.1 “監聽評價者”
6.3.2 “團隊工人”
6.3.3 “完成者”
6.4 結論
第7章 不成功的團隊角色
7.1 士氣――邊際因素
7.2 智力――關鍵因素
7.3 性格
7.4 不成功團隊的組成
7.5 沒有團隊角色的團隊成員
7.6 團隊中的未知因素
7.7 全局觀念的重要性
7.8 團隊角色顛倒
第8章 獲勝的團隊
8.1 預測
8.2 產業界中的獲勝國隊
8.3 其他成功模式
8.4 三家公司的團隊實踐
8.5 團隊角色理論與獲勝公司
8.6 結論
第9章 理想的團隊規模
9.1 團隊與個人行為
9.2 10人團隊
9.3 中型團隊
9.4 規模更小的團隊
9.5 董事長與團隊規模
9.6 團隊規模過小的危險
9.7 團隊規模與環境
第10章 團隊成員的特點
10.1 成員貢獻與團隊角色
10.2 時機選擇
10.3 靈活性
10.4 自我克制
10.5 維護團隊的目標
10.6 總結
第11章 設計一支團隊
11.1 獲得信息
11.2 招新
11.3 內部改組
11.4 破壞夥伴關係的危險
11.5 選擇的順序
11.6 設計與目的
11.7 個人角色與團隊角色
11.8 靜態結構的團隊
11.9 結論
第12章 公共事物中的團隊
12.1 政府中的結構與權力
12.2 政治家與團隊
12.2.1 會議
12.2.2 委員會
12.2.3 可能的角色
12.3 團隊中的公務員
12.4 角色互換
12.5 政府中的不平衡
12.6 總統制政府
12.7 團隊角色之間的交流
附錄
附錄A 自我測試量表
附錄B 名詞表
譯者序
序
前言
第1章 團隊研究：源起
1.1 行政管理練習
1.2 “團斷”
1.3 研究的階段
第2章 阿波羅綜合症
2.1 阿波羅團隊的瑕疵
2.2 成功的阿波羅團隊
2.3 對結果進行分析
2.4 實踐中的阿波羅綜合症
2.5 阿波羅團隊中的內耗
第3章 成員性格相似的團隊
3.1 試驗的原因
3.2 性格類型與職業
3.3 純粹的團隊――它們的成功與失敗
3.3.1 團斷
3.3.2 走近穩重外向型團隊
3.4 啟示
3.5 性格與合適的團隊成員
3.6 純粹“公司工人”團隊的局限性
第4章 團隊的創造力
4.1 確認並利用團隊的創造力
4.2 針對創造力進行的試驗
4.3 使用個人的創造力
4.4 “楔子”和“資源調研員”
4.5 團隊中的創新者
4.6 商界裡的“楔子”
4.7 “資源調研員”的素質
第5章 團隊領袖
5.1 針對董事長進行的試驗
5.1.1 智力與創造力
5.1.2 性格特徵
5.2 啟示
5.3 領袖的其他素質
5.3.1 非董事長領袖
5.3.2 團隊中的“塑造者”
5.4 “董事長”與“塑造者”做領導
5.5 阿波羅董事長
5.6 結論
第6章 關鍵的團隊角色
6.1 “公司工人”
6.2 成對的團隊角色
6.3 缺失的團隊角色
6.3.1 “監聽評價者”
6.3.2 “團隊工人”
6.3.3 “完成者”
6.4 結論
第7章 不成功的團隊角色
7.1 士氣――邊際因素
7.2 智力――關鍵因素
7.3 性格
7.4 不成功團隊的組成
7.5 沒有團隊角色的團隊成員
7.6 團隊中的未知因素
7.7 全局觀念的重要性
7.8 團隊角色顛倒
第8章 獲勝的團隊
8.1 預測
8.2 產業界中的獲勝國隊
8.3 其他成功模式
8.4 三家公司的團隊實踐
8.5 團隊角色理論與獲勝公司
8.6 結論
第9章 理想的團隊規模
9.1 團隊與個人行為
9.2 10人團隊
9.3 中型團隊
9.4 規模更小的團隊
9.5 董事長與團隊規模
9.6 團隊規模過小的危險
9.7 團隊規模與環境
第10章 團隊成員的特點
10.1 成員貢獻與團隊角色
10.2 時機選擇
10.3 靈活性
10.4 自我克制
10.5 維護團隊的目標
10.6 總結
第11章 設計一支團隊
11.1 獲得信息
11.2 招新
11.3 內部改組
11.4 破壞夥伴關係的危險
11.5 選擇的順序
11.6 設計與目的
11.7 個人角色與團隊角色
11.8 靜態結構的團隊
11.9 結論
第12章 公共事物中的團隊
12.1 政府中的結構與權力
12.2 政治家與團隊
12.2.1 會議
12.2.2 委員會
12.2.3 可能的角色
12.3 團隊中的公務員
12.4 角色互換
12.5 政府中的不平衡
12.6 總統制政府
12.7 團隊角色之間的交流
附錄
附錄A 自我測試量表
附錄B 名詞表
目錄
總序
譯者序
序
前言
第1章 團隊研究：源起
1.1 行政管理練習
1.2 “團斷”
1.3 研究的階段
第2章 阿波羅綜合症
2.1 阿波羅團隊的瑕疵
2.2 成功的阿波羅團隊
2.3 對結果進行分析
2.4 實踐中的阿波羅綜合症
2.5 阿波羅團隊中的內耗
第3章 成員性格相似的團隊
3.1 試驗的原因
3.2 性格類型與職業
3.3 純粹的團隊――它們的成功與失敗
3.3.1 團斷
3.3.2 走近穩重外向型團隊
3.4 啟示
3.5 性格與合適的團隊成員
3.6 純粹“公司工人”團隊的局限性
第4章 團隊的創造力
4.1 確認並利用團隊的創造力
4.2 針對創造力進行的試驗
4.3 使用個人的創造力
4.4 “楔子”和“資源調研員”
4.5 團隊中的創新者
4.6 商界裡的“楔子”
4.7 “資源調研員”的素質
第5章 團隊領袖
5.1 針對董事長進行的試驗
5.1.1 智力與創造力
5.1.2 性格特徵
5.2 啟示
5.3 領袖的其他素質
5.3.1 非董事長領袖
5.3.2 團隊中的“塑造者”
5.4 “董事長”與“塑造者”做領導
5.5 阿波羅董事長
5.6 結論
第6章 關鍵的團隊角色
6.1 “公司工人”
6.2 成對的團隊角色
6.3 缺失的團隊角色
6.3.1 “監聽評價者”
6.3.2 “團隊工人”
6.3.3 “完成者”
6.4 結論
第7章 不成功的團隊角色
7.1 士氣――邊際因素
7.2 智力――關鍵因素
7.3 性格
7.4 不成功團隊的組成
7.5 沒有團隊角色的團隊成員
7.6 團隊中的未知因素
7.7 全局觀念的重要性
7.8 團隊角色顛倒
第8章 獲勝的團隊
8.1 預測
8.2 產業界中的獲勝國隊
8.3 其他成功模式
8.4 三家公司的團隊實踐
8.5 團隊角色理論與獲勝公司
8.6 結論
第9章 理想的團隊規模
9.1 團隊與個人行為
9.2 10人團隊
9.3 中型團隊
9.4 規模更小的團隊
9.5 董事長與團隊規模
9.6 團隊規模過小的危險
9.7 團隊規模與環境
第10章 團隊成員的特點
10.1 成員貢獻與團隊角色
10.2 時機選擇
10.3 靈活性
10.4 自我克制
10.5 維護團隊的目標
10.6 總結
第11章 設計一支團隊
11.1 獲得信息
11.2 招新
11.3 內部改組
11.4 破壞夥伴關係的危險
11.5 選擇的順序
11.6 設計與目的
11.7 個人角色與團隊角色
11.8 靜態結構的團隊
11.9 結論
第12章 公共事物中的團隊
12.1 政府中的結構與權力
12.2 政治家與團隊
12.2.1 會議
12.2.2 委員會
12.2.3 可能的角色
12.3 團隊中的公務員
12.4 角色互換
12.5 政府中的不平衡
12.6 總統制政府
12.7 團隊角色之間的交流
附錄
附錄A 自我測試量表
附錄B 名詞表
總序
譯者序
序
前言
第1章 團隊研究：源起
1.1 行政管理練習
1.2 “團斷”
1.3 研究的階段
第2章 阿波羅綜合症
2.1 阿波羅團隊的瑕疵
2.2 成功的阿波羅團隊
2.3 對結果進行分析
2.4 實踐中的阿波羅綜合症
2.5 阿波羅團隊中的內耗
第3章 成員性格相似的團隊
3.1 試驗的原因
3.2 性格類型與職業
3.3 純粹的團隊――它們的成功與失敗
3.3.1 團斷
3.3.2 走近穩重外向型團隊
3.4 啟示
3.5 性格與合適的團隊成員
3.6 純粹“公司工人”團隊的局限性
第4章 團隊的創造力
4.1 確認並利用團隊的創造力
4.2 針對創造力進行的試驗
4.3 使用個人的創造力
4.4 “楔子”和“資源調研員”
4.5 團隊中的創新者
4.6 商界裡的“楔子”
4.7 “資源調研員”的素質
第5章 團隊領袖
5.1 針對董事長進行的試驗
5.1.1 智力與創造力
5.1.2 性格特徵
5.2 啟示
5.3 領袖的其他素質
5.3.1 非董事長領袖
5.3.2 團隊中的“塑造者”
5.4 “董事長”與“塑造者”做領導
5.5 阿波羅董事長
5.6 結論
第6章 關鍵的團隊角色
6.1 “公司工人”
6.2 成對的團隊角色
6.3 缺失的團隊角色
6.3.1 “監聽評價者”
6.3.2 “團隊工人”
6.3.3 “完成者”
6.4 結論
第7章 不成功的團隊角色
7.1 士氣――邊際因素
7.2 智力――關鍵因素
7.3 性格
7.4 不成功團隊的組成
7.5 沒有團隊角色的團隊成員
7.6 團隊中的未知因素
7.7 全局觀念的重要性
7.8 團隊角色顛倒
第8章 獲勝的團隊
8.1 預測
8.2 產業界中的獲勝國隊
8.3 其他成功模式
8.4 三家公司的團隊實踐
8.5 團隊角色理論與獲勝公司
8.6 結論
第9章 理想的團隊規模
9.1 團隊與個人行為
9.2 10人團隊
9.3 中型團隊
9.4 規模更小的團隊
9.5 董事長與團隊規模
9.6 團隊規模過小的危險
9.7 團隊規模與環境
第10章 團隊成員的特點
10.1 成員貢獻與團隊角色
10.2 時機選擇
10.3 靈活性
10.4 自我克制
10.5 維護團隊的目標
10.6 總結
第11章 設計一支團隊
11.1 獲得信息
11.2 招新
11.3 內部改組
11.4 破壞夥伴關係的危險
11.5 選擇的順序
11.6 設計與目的
11.7 個人角色與團隊角色
11.8 靜態結構的團隊
11.9 結論
第12章 公共事物中的團隊
12.1 政府中的結構與權力
12.2 政治家與團隊
12.2.1 會議
12.2.2 委員會
12.2.3 可能的角色
12.3 團隊中的公務員
12.4 角色互換
12.5 政府中的不平衡
12.6 總統制政府
12.7 團隊角色之間的交流
附錄
附錄A 自我測試量表
附錄B 名詞表
文章節選
時機選擇 傑出的團隊成員總能找到最佳的時機介人團隊事務。他們看起來知道應該什麼時候以自己最適合的團隊角色出現，也知道什麼時候應該保持沉默。但這種沉默並不是被動地被別人封住了嘴巴，而是自己主動地尋找一段安靜的時間，認真地思考一下自己出現的最佳時機。總的來說，那些管不住自己嘴巴的人和靦腆的內向型的人都沒有這種把握時機的能力。對那些管不住自己嘴巴的人來說，每一刻都是介人的最佳時機；而對那些靦腆內向的人來說，他們介人團隊事物往往不是因為客觀形勢的需要，而是自己自信心的突然迸發。
雷吉・斯科勒（Reg scorer）先生的例子恰好從反面說明了把握時機的重要性。他的經歷相當廣泛，人既聰明又有創造力，控制欲很強，又不愛著急。斯科勒對於管理團隊推崇備至，總喜歡在人前說自己對於團隊心理學這門科學很感興趣，不過他也確實能用一些恰當的引用來證明自己的話。
在公司的第一次會議中，斯科勒充分地展示了自已的才華。不過在那以後，人們對他的反應可就有所不同了。一些人仍然與他保持著良好的關係，另一些人則很快就與他疏遠了。而在團隊內部，團隊成員都學會了聯合起來對付他。他對此卻渾然不知，仍然不放過每一個表現自己的機會。為了反對他，大家對他的想法提出了質疑，但這只是使他加倍努力為自已辯護，為自己的想法尋找證據並盡力回擊那些反對者。他在每個問題上看起來都是贏家。但最後斯科勒還是發現自已受到了大家的聯合抵制。大家不但不給他提供信息，還捏造一些謊言來對付他。最後大家覺得對付他比追求任何工作目標還要重要得多。
大家串通好了來對付斯科勒，這本來就夠引人注目的了，但比這還要嚴重的是，斯科勒本人對自己的行為所引起的冷漠甚至是敵視卻渾然不知。在斯科勒發言的時候，大家都表現出不耐煩的情緒，有時甚至會打哈欠，而這也不能阻止他口若懸河的發言。團隊失敗以後，他又會把這一切都歸結為自已的疏忽與失誤。可實際上他所提出的處理問題的策略在本質上都是完善的，他最大的不幸在於凡是有他的團隊，其他成員的表現就都很差。
通常情況下，“楔子”不是最成功的，就是最不成功的團隊成員。這可能是因為“楔子”需要有一個很好的備份角色，比如“團隊工人”或“監聽評價者”。這就引出了優秀的團隊成員的第二個特點，能在不同的團隊角色之間靈活地轉換。
雷吉・斯科勒（Reg scorer）先生的例子恰好從反面說明了把握時機的重要性。他的經歷相當廣泛，人既聰明又有創造力，控制欲很強，又不愛著急。斯科勒對於管理團隊推崇備至，總喜歡在人前說自己對於團隊心理學這門科學很感興趣，不過他也確實能用一些恰當的引用來證明自己的話。
在公司的第一次會議中，斯科勒充分地展示了自已的才華。不過在那以後，人們對他的反應可就有所不同了。一些人仍然與他保持著良好的關係，另一些人則很快就與他疏遠了。而在團隊內部，團隊成員都學會了聯合起來對付他。他對此卻渾然不知，仍然不放過每一個表現自己的機會。為了反對他，大家對他的想法提出了質疑，但這只是使他加倍努力為自已辯護，為自己的想法尋找證據並盡力回擊那些反對者。他在每個問題上看起來都是贏家。但最後斯科勒還是發現自已受到了大家的聯合抵制。大家不但不給他提供信息，還捏造一些謊言來對付他。最後大家覺得對付他比追求任何工作目標還要重要得多。
大家串通好了來對付斯科勒，這本來就夠引人注目的了，但比這還要嚴重的是，斯科勒本人對自己的行為所引起的冷漠甚至是敵視卻渾然不知。在斯科勒發言的時候，大家都表現出不耐煩的情緒，有時甚至會打哈欠，而這也不能阻止他口若懸河的發言。團隊失敗以後，他又會把這一切都歸結為自已的疏忽與失誤。可實際上他所提出的處理問題的策略在本質上都是完善的，他最大的不幸在於凡是有他的團隊，其他成員的表現就都很差。
通常情況下，“楔子”不是最成功的，就是最不成功的團隊成員。這可能是因為“楔子”需要有一個很好的備份角色，比如“團隊工人”或“監聽評價者”。這就引出了優秀的團隊成員的第二個特點，能在不同的團隊角色之間靈活地轉換。
時機選擇
傑出的團隊成員總能找到最佳的時機介人團隊事務。他們看起來知道應該什麼時候以自己最適合的團隊角色出現，也知道什麼時候應該保持沉默。但這種沉默並不是被動地被別人封住了嘴巴，而是自己主動地尋找一段安靜的時間，認真地思考一下自己出現的最佳時機。總的來說，那些管不住自己嘴巴的人和靦腆的內向型的人都沒有這種把握時機的能力。對那些管不住自己嘴巴的人來說，每一刻都是介人的最佳時機；而對那些靦腆內向的人來說，他們介人團隊事物往往不是因為客觀形勢的需要，而是自己自信心的突然迸發。
雷吉・斯科勒（Reg scorer）先生的例子恰好從反面說明了把握時機的重要性。他的經歷相當廣泛，人既聰明又有創造力，控制欲很強，又不愛著急。斯科勒對於管理團隊推崇備至，總喜歡在人前說自己對於團隊心理學這門科學很感興趣，不過他也確實能用一些恰當的引用來證明自己的話。
在公司的第一次會議中，斯科勒充分地展示了自已的才華。不過在那以後，人們對他的反應可就有所不同了。一些人仍然與他保持著良好的關係，另一些人則很快就與他疏遠了。而在團隊內部，團隊成員都學會了聯合起來對付他。他對此卻渾然不知，仍然不放過每一個表現自己的機會。為了反對他，大家對他的想法提出了質疑，但這只是使他加倍努力為自已辯護，為自己的想法尋找證據並盡力回擊那些反對者。他在每個問題上看起來都是贏家。但最後斯科勒還是發現自已受到了大家的聯合抵制。大家不但不給他提供信息，還捏造一些謊言來對付他。最後大家覺得對付他比追求任何工作目標還要重要得多。
大家串通好了來對付斯科勒，這本來就夠引人注目的了，但比這還要嚴重的是，斯科勒本人對自己的行為所引起的冷漠甚至是敵視卻渾然不知。在斯科勒發言的時候，大家都表現出不耐煩的情緒，有時甚至會打哈欠，而這也不能阻止他口若懸河的發言。團隊失敗以後，他又會把這一切都歸結為自已的疏忽與失誤。可實際上他所提出的處理問題的策略在本質上都是完善的，他最大的不幸在於凡是有他的團隊，其他成員的表現就都很差。
通常情況下，“楔子”不是最成功的，就是最不成功的團隊成員。這可能是因為“楔子”需要有一個很好的備份角色，比如“團隊工人”或“監聽評價者”。這就引出了優秀的團隊成員的第二個特點，能在不同的團隊角色之間靈活地轉換。
雷吉・斯科勒（Reg scorer）先生的例子恰好從反面說明了把握時機的重要性。他的經歷相當廣泛，人既聰明又有創造力，控制欲很強，又不愛著急。斯科勒對於管理團隊推崇備至，總喜歡在人前說自己對於團隊心理學這門科學很感興趣，不過他也確實能用一些恰當的引用來證明自己的話。
在公司的第一次會議中，斯科勒充分地展示了自已的才華。不過在那以後，人們對他的反應可就有所不同了。一些人仍然與他保持著良好的關係，另一些人則很快就與他疏遠了。而在團隊內部，團隊成員都學會了聯合起來對付他。他對此卻渾然不知，仍然不放過每一個表現自己的機會。為了反對他，大家對他的想法提出了質疑，但這只是使他加倍努力為自已辯護，為自己的想法尋找證據並盡力回擊那些反對者。他在每個問題上看起來都是贏家。但最後斯科勒還是發現自已受到了大家的聯合抵制。大家不但不給他提供信息，還捏造一些謊言來對付他。最後大家覺得對付他比追求任何工作目標還要重要得多。
大家串通好了來對付斯科勒，這本來就夠引人注目的了，但比這還要嚴重的是，斯科勒本人對自己的行為所引起的冷漠甚至是敵視卻渾然不知。在斯科勒發言的時候，大家都表現出不耐煩的情緒，有時甚至會打哈欠，而這也不能阻止他口若懸河的發言。團隊失敗以後，他又會把這一切都歸結為自已的疏忽與失誤。可實際上他所提出的處理問題的策略在本質上都是完善的，他最大的不幸在於凡是有他的團隊，其他成員的表現就都很差。
通常情況下，“楔子”不是最成功的，就是最不成功的團隊成員。這可能是因為“楔子”需要有一個很好的備份角色，比如“團隊工人”或“監聽評價者”。這就引出了優秀的團隊成員的第二個特點，能在不同的團隊角色之間靈活地轉換。
作者簡介
R.梅雷迪思・貝爾濱是劍橋產業培訓研究部的前任主任，也是貝爾濱協會的創始人。他在學術界和產業界任職頗多，還撰寫了《工作中的團隊角色》、《工作促進者》和《未來的組織形式》（1996）等多部著作。
R.梅雷迪思・貝爾濱是劍橋產業培訓研究部的前任主任，也是貝爾濱協會的創始人。他在學術界和產業界任職頗多，還撰寫了《工作中的團隊角色》、《工作促進者》和《未來的組織形式》（1996）等多部著作。
