無邊界核心競爭力

天津順馳，“德隆系”，三九集團，春蘭，雷曼兄弟，貝爾斯登。
崩塌於一夜之間，
現在受煎熬的是三鹿，還有伊利，蒙牛，
為什麼這些企業會陷入這樣的境地的呢？特別是蒙牛，那個特侖蘇行銷策劃堪稱是經典之作。如果蒙牛沒有缺失道德，那這次事件就是蒙牛的一次絕好的壟斷時機。憑藉他對市場和品牌的駕輕就熟完全可以做到，可惜這只是我的一個夢了。
為什麼這樣一個很會品牌經營和行銷的企業也會陷入危機呢？可能從此一蹶不振。
這足以證明過去那些理論已無法讓我們的企業能應對任何的困難和防止危機的發生。
也就是說：單一的，資本運作，品牌，行銷策略，風險管理或把這些打包的商業模式也無法使蒙牛不受到911的重創。
那些以蒙牛為案例的宣傳所堆砌起來的理論已不適應集團企業發展的需要了，所以創業家提出了打造一家真正不會倒下的集團企業的新觀點：無邊界核心競爭力。

這也是企業發展所追求和達到的最高境界。

構築這個總部體系（系統平台）的是軟實力
1.金融平台（資本運作系統，投融資系統，財務監控系統，虛擬化經營系統等，）
2.企業文化（價值觀，無邊界理念及行為和與之匹配的快速反應營運系統），
軟實力擁有的是一種軟性的資源和能力，比如金融平台的建立就可以實現集團內所有資源的權證化，可交易化，這樣就可以創造所有資產最大價值。這就是軟實力的威力，是一種可跨越行業邊界的無邊界核心競爭力。
總部獲得的這種無邊界競爭力越多，理論上他可進入的行業領域就越多，這時的企業就不存在所謂多元化問題，有的只是擇機而入，這才是企業發展所能追求和達到的最高境界。

自普拉哈拉德和哈默爾於1990年在《哈佛商業評論》上發表了《公司核心競爭力》一文後，核心競爭力的概念迅速被企業界和學術界所接受。
普拉哈拉德和哈默爾認為：
公司核心競爭力是企業內部集體學習的能力，尤其是關於如何協調不同的生產技能和整合多種技術的能力。與物質資本不同，公司的核心競爭力不僅不會在使用和共享中喪失，而且會在這一過程中不斷成長.可見學習的能力是軟實力，協調不同的生產技能和整合多種技術的能力是一種硬實力，只有在同一個行業內相關聯的技能和技術才能被協調，跨越了行業，就不能成為競爭力。可見技術和技能所形成的是產業競爭力。在此基礎上才有品牌的誕生。

按照普拉哈拉德和哈默爾的觀點，核心競爭力的基本特徵主要體現在三個方面：
1、核心競爭力應反映客戶長期最看重的價值，要對客戶的核心利益有關鍵性的貢獻；
2、核心競爭力必須具有獨樹一幟的能力，並且難以被競爭對手所模仿和替代；
3、核心競爭力應具有延展到更廣泛市場領域的能力。
由於核心競爭力具有稀缺性、難以模仿性等這樣的特徵，對於核心競爭力的重視和研究，實際上是將企業競爭優勢的生成問題轉化為獲取和保持企業競爭優勢的問題，進而賦予企業可持續發展的基礎。
從企業戰略的角度來看，所謂的“多元化”或“集中化”，僅僅是個形式問題，從本質上講，是企業的核心競爭力問題。實際上，集中化與多元化並不矛盾。多元化決不是資源配置的分散化，而是根據集中化的原則優先配置資源的結果。
企業競爭也是如此，如果想從各個方面都獲得競爭優勢，而企業資源又不允許，面面俱到的全線出擊就會陷入捉襟見肘的境地。莫不如將有限的資源集中於企業的核心競爭力上來。而且必須把其區分開來，即總部打造無邊界核心競爭力，而產業集團打造產業核心競爭力，
每個產業集團要集中於產業化發展道路。這樣資源才能集中合理使用，利用集團總部孵化器的作用起步創建自己的產業品牌。
只有從核心競爭力出發來制定集團的戰略，企業才能在激烈的競爭中打不倒、摧不垮，無往而不勝。國內外企業的實踐證明，只要把注意力集中到核心競爭力上，不僅能夠培養企業提升核心競爭力的意識，而且企業還會在經營中逐漸獲得一種產業洞察力，幫助企業不斷拓展公司業務和能力，使企業有一個更加廣闊自由發展的空間。尤其重要的是，實施圍繞無邊界核心競爭力的集團發展戰略，可以使企業挖掘交叉領域的“藍海”商機，成為新產業的開拓者和領導者。
企業的核心競爭力是一個複雜的體系，不是單一的指標能衡量。
產品只是企業核心競爭力的外在形式
品牌則是企業核心競爭力外在符號
為什麼人們會普遍地用單一指標來衡量核心競爭力，答案就是思維的狹窄，人們習慣用站在行業的角度看另一個行業的問題，就會出現隔行如隔山的感覺。行業的眼光看問題是一種平面的，已是工業時代的思維模式，所以才有所謂的多元化，專業化之爭。
而虛擬世界的思維更是達到了無空間的境界，網路就是這種思維結果。
處於資訊時代的集團戰略需要一種多維的思維。
二，企業的硬實力是一種產業核心競爭力，硬實力應納入產業集團（事業部）的經營策略設計里。運營系統中需要的是專業性，特定性，如人才的專業性，品牌的行業性，產品的特定性。
創業家的重要研究成果：
企業的核心競爭力是可以衡量的：
企業的核心競爭力來自於企業的系統，
用實力來分：
有軟實力（集團總部所要擁有的）
硬實力（產業子集團所要打造的）
用行業邊界區分：
無邊界核心競爭力
產業核心競爭力
從無邊界核心競爭力出發來制定集團總部的戰略
從產業核心競爭力出發來制定產業子集團的策略
集團企業戰略定位：
集團總部：打造能跨越行業的無邊界核心競爭力（軟實力）。
子集團：打造本行業的產業核心競爭力（硬實力）。
總部打造的三大系統
1.金融系統：由資本運作系統，投融資系統，財務監控系統，投資評估系統，虛擬化經營系統等組成。
2.企業文化：由價值觀，無邊界理念及行為和與之匹配的快速反應營運系統組成。
3.造血系統：這樣企業文化和系統平台所能吸引到的是即戰力專業人才和無邊界管理團隊。這種人力資本才是企業核心競爭力的真正核心。
集團戰略的規劃定位就是如何獲得更多無邊界核心競爭力。
三，投資導向型集團的創立理念
首先企業的任何行為都可被視作投資。
以第三方的視角審視企業集團的各種投資行為
以第三方的思維考慮問題就會
更系統，更全面。
更客觀，視野更開闊。
以風險投資的標準來衡量和評估，投資就變得更安全。
四投資導向型集團的建設
集團總部注重的是系統平台的建設，包含思維方式的改變，確立以美德約束業績為企業核心價值觀主文化。實施虛擬化連鎖經營模式。總部集中於可以跨越行業資源的獲得和建設，形成總部的跨行業無邊界核心競爭力。
子集團（事業部子公司）專注於本行業營運系統的打造，以本行業的產品和技術(可以自己研發或直接購買）為基礎，創新適合這個行業的商業模式（原創），集中於本行業資源的獲得和建設，形成本行業的產業核心競爭力。
管理原則：
1.企業要以利潤為出發點實施經營與管理，並以此控制一切的經營活動和管理行為。一切經營管理只要圍繞著五個基本管理要求來做，贏利的實現需要長短期的平衡。
2.人與組織搭配。
3.以戰略為導向，設定企業相關的激勵機制與業績評價體系。
總結：
企業的根本是戰略。
而戰略的目的是確保企業成功發展
要成功發展最重要的是制定發展戰略。
集團發展戰略定位：
集團總部：打造能跨越行業的無邊界核心競爭力（軟實力）。
子集團（子公司）：打造本行業的產業核心競爭力（硬實力）。
而後將戰略付諸實踐，創新適合總部和產業發展的不同商業模式。

無邊界核心競爭力

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