滾動計畫法——一種定期修訂未來計畫的方法。根據計畫的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計畫，並逐期向前推移，使短期計畫、中期計畫有機結合起來的方法。 滾動計畫法是按照“近細遠粗”的原則制定一定時期內的計畫，然後按照計畫的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的計畫，並逐期向前移動，把短期計畫和中期計畫結合起來的一種計畫方法。
滾動計畫的具體做法是:在制訂計畫時遵循“遠粗近細”的原則，同時制定未來若干期的計畫，把近期的詳細計畫和遠期的粗略計畫結合在一起。在計畫期第一階段完成後，根據該階段的執行情況和內外部環境變化情況，對原計畫進行修正和細化，並將整個計畫向前移動一個階段，以後根據同樣的原則逐期向前移動。
基本介紹
- 中文名：滾動計畫法
- 涵義：動態編制計畫的方法
詳細簡介,編制方法,制定流程,優點,優點,注意,提示,案例研究,
詳細簡介
滾動計畫（也稱滑動計畫）是一種動態編制計畫的方法。它不象靜態分析那樣，等一項計畫全部執行完了之後再重新編制下一時期的計畫，而是在每次編制或調整計畫時，均將計畫按時間順序向前推進一個計畫期，即向前滾動一次，按照制訂的項目計畫進行施工，對保證項目的順利完成具有十分重要的意義。但是由於各種原因，在項目進行過程中經常出現偏離計畫的情況，因此要跟蹤計畫的執行過程，以發現存在的問題。另外，跟蹤計畫還可以監督過程執行的費用支出情況，跟蹤計畫的結果通常還可以作為向承包商部分支付的依據。然而，計畫卻經常執行得很差，甚至會被完全拋棄。
滾動計畫法
滾動計畫法編制方法
其編制方法是：在已編制出的計畫的基礎上，每經過一段固定的時期（例如一年或一個季度，這段固定的時期被稱為滾動期）便根據變化了的環境條件和計畫的實際執行情況，從確保實現計畫目標出發對原計畫進行調整。每次調整時，保持原計畫期限不變，而將計畫期順序向前推進一個滾動期。
制定流程
滾動計畫法根據一定時期計畫的執行情況，考慮企業內外環境條件的變化，調整和修訂出來的計畫，並相應地將計畫期順延一個時期，把計畫和長期計畫結合起來的一種編制計畫的方法。在計畫編制過程中，尤其是編制長期計畫時，為了能準確地預測影響計畫執行的各種因素，可以採取近細遠粗的辦法，計畫訂得較細、較具體，遠期計畫訂得較粗、較概略。在一個計畫期終了時，根據上期計畫執行的結果和產生條件，市場需求的變化，對原訂計畫進行必要的調整和修訂，並將計畫期順序向前推進一期，如此不斷滾動、不斷延伸。例如，某企業在2000年底制定了2001—2005年的五年計畫，如採用滾動計畫法，到 2001年底，根據當年計畫完成的實際情況和客觀條件的變化，對原訂的五年計畫進行必要的調整，在此基礎上再編制2002－2006年的五年計畫。其後依此類推
滾動計畫法
滾動計畫法滾動計畫法，既可用於編制長期計畫，也可用於編制年度、季度生產計畫和月度生產作業計畫。不同計畫的滾動期不一樣，一般長期計畫按年滾動；年度計畫按季滾動；月度計畫按旬滾動等等。
優點
優點
滾動計畫法雖然使得計畫編輯工作的任務量加大，但在計算機已被廣泛套用的今天，其優點十分明顯。
滾動計畫法
滾動計畫法① 把計畫期內各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整補充，從而從方法上解決了各階段計畫的銜接和符合實際的問題。
② 較好地解決了計畫的相對穩定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計畫更好地發揮其指導生產實際的作用。
③ 採用滾動計畫法，使企業的生產活動能夠靈活地適應市場需求，把供產銷密切結合起來，從而有利於實現企業預期的目標。
注意
需要指出的是，滾動間隔期的選擇，要適應企業的具體情況，如果滾動間隔期偏短，則計畫調整較頻繁，好處是有利於計畫符合實際，缺點是降低了計畫的嚴肅性。一般情況是，生產比較穩定的大量大批企業宜採用較長的滾動間隔期，生產不太穩定的單件小批生產企業則可考慮採用較短的間隔期。
提示
採用滾動計畫法，可以根據環境條件變化和實際完成情況，定期地對計畫進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期計畫作指導，並使長期計畫能夠始終與短期計畫緊密地銜接在一起。
案例研究
滾動計畫讓S公司插上成功的翅膀
每逢歲末年初，各企業的領導者都會暫時放下手中的其他工作，與自己的核心團隊一同踏踏實實地坐下來，專門花些時間制定來年的工作計畫，以求為下一年插上希望和成功的翅膀，讓企業各項事業在當年業績的基礎上更上一層樓。但外部環境千變萬化，內部條件變數難料，怎樣“高明”的計畫才能讓企業來年12個月的“漫長”計畫科學合理、高校務實，所有的工作都能按部就班、一帆風順呢？
S公司是中國東部地區一家知名企業，原有的計畫管理水平低下，粗放管理特徵顯著，計畫管理與公司實際運營情況長期脫節。為實現企業計畫制定與計畫執行的良性互動，在管理諮詢公司顧問的參與下，S公司逐步開始推行全面滾動計畫管理。
首先，S公司以全面協同量化指標為基礎，將各年度分解為4個獨立的、相對完整的季度計畫，並將其與年度緊密銜接。在企業計畫偏離和調整工作中，S公司充分運用了動態管理的方法。
所謂動態管理，就是S公司年度計畫執行過程中要對計畫本身進行3次定期調整：第一季度的計畫執行完畢後，就立即對該季度的計畫執行情況與原計畫進行比較分析，同時研究、判斷企業內外環境的變化情況。根據統一得出的結論對後3個季度計畫和全年計畫進行相應調整；第二季度的計畫執行完畢後，使用同樣的方法對後兩個季度的計畫和全年計畫執行相應調整；第三季度的計畫執行完畢後，仍然採取同樣方法對最後一個季度的計畫和全年計畫進行調整。
S公司各季度計畫的制定是根據近細遠粗、依次滾動的原則看展的。這就是說，每年年初都要制定一套繁簡不一的四季度計畫：第一季度的計畫率先做到完全量化，計畫的執行者只要拿到計畫文本就可以一一遵照執行，毫無困難或異議；第二季度的計畫要至少做到50%的內容實現量化；第三季度的計畫也要至少使20%的內容實現量化；第四季度的計畫只要做到定性即可。同時，在計畫的具體執行過程中對各季度計畫進行定期滾動管理——第一季度的計畫執行完畢後，將第二季度的計畫滾動到原第一計畫的位置，按原第一季度計畫的標準細化到完全量化的水平；第三季度的計畫則滾動到原第二季度計畫的位置並細化到至少量化50%內容的水平，依次類推。第二季度或第三季度計畫執行完畢時，按照相同原則將後續季度計畫向前滾動一個階段並予以相應細化。本年度4個季度計畫全部都執行完畢後，下年度計畫的周期即時開始，如此周而復始，循環往復。
其次，S公司以全面協同量化指標為基礎建立了三年期的跨年度計畫管理模式，並將其與年度計畫緊密對接。
跨年度計畫的執行和季度滾動計畫的思路一致。S公司每年都要對計畫本身進行一次定期調整“第一年度的計畫執行完畢後，就立即對該年度的計畫執行情況與原計畫進行比較分析。同時研究、判斷企業內外環境的變化情況，根據統一得出的結論對後三年的計畫和整個跨年度計畫進行相應調整；當第二年的計畫執行完畢後，使用同樣的方法對後三年的計畫和整個跨年度計畫進行相應調整，依次類推。
