基本介紹
- 中文名：杯子理論
- 表現1：企業管理感情用事
- 表現2：老闆用人不放權
- 表現3：放權不放心，放心不適用
管理套用,行銷套用,理論意義,操作實務,
管理套用
作為企業在用人方面也是同樣的道理，這個問題在絕大多數的企業老闆都有清晰的認識，所以我們企業沒有人做帳的時候就招聘財務來做帳，沒有工人的時候就招聘操作工，沒有業務的時候就招聘業務人員等等，這都是企業在人事管理上採用的人才缺位管理方式。但實際上企業用人遠遠不止於這么簡單，有80%的企業老闆都有找不到合適的人才而煩惱，而我們在招聘的過程中卻發現85%的人才都有找不到好企業而鬱悶。為什麼會有這樣的不合理的現象呢？是企業和人才的交流不夠么？還是人才都沒有找到適合自己的企業或是企業都沒有找到適合自己的人才？
杯子理論
杯子理論經調查，99%的企業都在不同程度上存在著用人方面不合理、不科學的問題。主要表現在：
1、企業管理感情用事，原則性不強，唯親適用、唯功適用；
2、老闆用人不放權，放權不放心，放心不適用； 一、完善制度、明確責任、建立科學和諧的企業文化——根據需要量身訂製杯子
中國有句古話“無規不成方圓”，作為一個企業如果沒有一套完善的規章制度，企業的所有員工也就無規可依，無章可循。一個企業到底要建立什麼樣的一個規章制度並不重要，關鍵的是否能適應企業當前的發展需求，這個原則有點像社會生產關係一定要適應社會生產力發展的需求一樣，如果不適應那么就嚴重阻礙生產力的發展，企業的發展也是一樣。不是最科學最完善的管理制度就一定能適應你的企業發展。一個做產品生產的企業在管理上就需要一套嚴格的時間考勤指導，績效管理制度，而一個玩創意搞服務的廣告公司就不能完全的通過嚴格的時間約束來管理員工，用一個管理全部是大學生結構的高層次團隊的管理制度來管理一個民工組成的團隊顯然是行不通的。奧浮文化專家團在從事多年的企業品牌文化的研究經歷中發現，一個適合自身企業發展的好的管理制度一定具備以下幾個特點。
1、這樣的制度時候能在最大程度上調動每個員工的工作積極性，從而使人才能力發揮最大化。
2、這樣的制度一定具有很強可執行性，不容易在執行的過程中被很多問題的發現而導致制度的不可執行性。
3、制度的形成本身終極目標就是能有效刺激企業的生產利潤，如果這樣的制度不能使企業產生利潤最大化，那么一定不是個最有效、最科學的制度。
杯子理論
杯子理論二、違法必究、執法必嚴，好的制度還需要有好的執行團隊——好杯子還要生在好主人家
企業管理中的執行力在我們的企業管理研究中常常探討的問題，一個好的制度往常很容易被複製，可是一個團隊的執行力卻很難被有效複製。就像一支漂亮的杯子在市場上很容易被仿造，可是要用這支漂亮的杯子調製出可口的咖啡卻並不是每個人都能辦到。奧浮文化在多年從事研究世界100多家大中小型企業的品牌文化中發現，企業在管理中的執行力是企業生存好壞的直接影響元素，大中型企業的管理制度是通過嚴密的管理機構來執行的，但是很多的大中型企業的管理層裡面出現嚴重的人員關係因素，導致企業的管理制度在執行過程中被走形。尤其是一些本土企業和一些走進本土的外資企業，中國人向來是禮儀之邦，那么在工作中生活中怎么能不講究禮尚往來呢，為兄弟兩肋插刀的事情常有，為朋友、下屬大開方便之門也是理所當然的事情。管理中上有政策，下有對策，再嚴密的制度也有破解之策，所以在一些大中型企業裡面不得不設定專門督查管理層的腐敗現象的稽查或者督察機構，就連黨政機關也要設定特別的稽查監督局。而對於小型企業就更不用說了，很多小型企業的老闆就是一手遮天下，我的事業我做主，我的制度就是我，為了避免企業中的意見分歧，老闆身邊的管理層全部都是老闆親信，或者乾脆就是老闆的家人。在企業里總經理是老闆自己，財務是老闆的夫人，招商是老闆的小舅子或者兄弟，內務是老闆的叔叔等這種現象在本土小企業里並不少見，當然在創業之初，這種結構也存在很大的發展優勢，畢竟在家親兄弟，上陣父子兵么。但是這這種管理結構在企業發展到一定程度後在管理的問題就越來越顯得嚴重，好的人才進不來，就算進來也用不上，企業很難產生新生力量，而管理中的執行里就更是意氣用事、感情用事了，這就是所謂的家族企業。所以好的企業光有好的制度不行，還要有好的執行團隊。
打造一支很有執行力的管理團隊：
1、制度的本身就要有對管理人員的自我約束和管理的可執行的明確條文。
2、企業的終極領導者要有納賢的眼光、放權的魄力、謙虛地精神、用人不疑的度量。
3、老闆本身要做好中正的管理監督工作，還要發動全體員工監督，建立有效暢通的監督通道。
4、在管理制度化，管理遊戲化，管理擴大參與化的同時，管理中的獎勵是刺激管理執行程度的有效手段。
行銷套用
理論一、做事只重結果不重過程，但是卻能通過結果看到過程
端著杯子走路的時候，杯子被別人碰到地上打碎了，責任不在別人，因為你沒有妥善保護好杯子。作為一名市場行銷人員，你的市場就是杯子，你的杯子是否會被別人給吞噬掉，不是別人的責任，是你自己沒有開拓好市場，沒有維護好市場的責任。這點上行銷人員的任何推託藉口都是毫無意義的。鄧小平同志就說過：“不管白貓黑貓，抓到老鼠就是好貓”。這也是一句只重結果不重過程的話。我想我們每一個企業的老總都不會自己要親手帶每一個市場開拓人員去開拓市場，那么就需要市場行銷人員自己運用自己的能力去調查、去分析、去策劃、去開拓市場，這具體怎么開拓那是行銷人員自己的事情，也許其中的酸甜苦辣只有自己能夠知道。
杯子理論
杯子理論杯子的作用不能僅僅是喝水用途，早上起來可以用杯子接水刷牙，上午的時候可以用杯子來喝茶，客人來了，可以用杯子泡咖啡招待客人，晚上也可以用之來裝牛奶，甚至還可以插筆，養花，攪拌等作用。
對於市場人員來說，杯子好比渠道、關係、人脈。作者的一個做了20年保險銷售的老師用親生的經歷譜寫了“人脈就是錢脈”銷售感言。從安利的直銷體系和理念就能充分的感覺到關係銷售的龐大市場和帶來的巨大利潤。安利公司剛進入中國市場就認識到中國人注重人際關係，樂於與人分享、助人成功，這些傳統美德與安利直銷的成功之道不謀而合。所以安利的“人際關係”策略迎合了渴望一展所長、渴望改善生活的人們發揮潛能去實現理想的良好願望，也使人際關係更密切。安利的每一個直銷員都利用自己的關係親身銷售、適時關心甚至生活互動，從而做到在關愛的生活中銷售，在銷售的工作中關愛別人，不但建立的長久和諧的人際關係還賣了商品賺了錢。安利的這種關係行銷模式帶給自己的是全球的每年近60億的營業收入。
但是這種行銷一定要建立在對方有需求的基礎之上，否則就變成強買強賣了，雖然第一次對方考慮關係的面子上做了個人情，但是這種關係的繼續良性發展就成質疑的問題了。就像杯子的套用一樣，不是任何杯子都可以在任何場合下發揮價值的，盛化學藥水的杯子要是拿來為客人沏茶那就會發生意想不到的後果了，用小酒杯來跑咖啡也會顯得不倫不類等等。作為一名成功的行銷人員，合理利用關係，發揮關係的潛能，在朋友最需要的時候提供最需要的服務，在朋友最不需要的時候提供最不需要的服務，做到知己知彼，建立和諧開心的溝通關係，才能牢牢的抓住客戶的心，做到長久賣貨。
杯子理論
杯子理論理論三 行銷人員一定要有明確的目標，清晰的思路，按部就班的實現自己的目標
《高效能人士的七個習慣》的作者史蒂芬·柯維在其新作《要事第一》里講了一個關於時間管理的故事。故事的大意是這樣的：一天，某著名教授在上課之前讓同學們搬了一些看起來莫名其妙的東西，其中，有一盤大石塊，一盤小石塊，一盤大沙子，一盤小沙子，一大盆水，一個大大的透明玻璃杯。當同學們把這些東西擺放好之後，教授說道，“同學們，今天我們一起來做一個有趣的實驗。實驗的要求是把我眼前的這所有的石頭、沙子和水都裝到這個玻璃杯里。那么，請同學們回答，應該按照什麼順序來裝呢？”頓時，同學們的好奇心被調動起來，紛紛發言，有人認為東西那么多，杯子那么小，把所有的東西都裝到玻璃杯是不可能的，有人認為應該先裝水，有人認為應該先裝小沙子，……。看到同學們這么踴躍，教授笑道：“首先必須明確的一點是，這些東西是可以全部裝到杯子裡的，只是你要找準順序，下面我們就來看看到底按照什麼順序才能完成這個實驗。”於是。教授先把大石頭裝到杯子裡，再把小石頭裝進去，接著裝大沙子，然後裝小沙子，最後把水全部倒了進去。剛剛好，一樣東西也沒剩下，教室里頓時掌聲雷動。最後教授總結道：“表面上看，我們是在執行一個不能完成的任務，但事實表明，按照剛才的順序，我眼前這所有的東西都已經被完全裝到這個玻璃杯里。這其中只要有一個順序不對，任務都不能完成。比如，你把小沙子放在了第一順序，那么裝大沙子的時候，大沙子之間將留有空隙，而且這些空隙無法被填充，因為你已經把能夠填充空隙的最細小的沙子先裝到了杯子裡，這將直接導致杯子的一部分空間被占用，造成浪費。同樣的道理，如果先裝小石頭，那么大石頭之間的空隙也將無法被充分地利用，從而造成浪費。
通過這個實驗，得出這樣一個道理，那就是在時間和績效管理上，應該把握各項工作重要程度的先後順序，按照事情的重要程度來安排工作，要事第一，要事先做，只有這樣，工作才能不斷保持較高的效率。作為一名市場行銷人員，一定要有明確的目標，保持清晰的頭腦，懂得先做什麼再走什麼，一步一步朝著目標前進。
理論四：行銷人員要保持堅定的信念、堅強的意志、敏銳的目光
有一個故事，說固執人、馬大哈、懶惰者和機靈鬼四個人結伴出遊，結果在沙漠中迷了路，這時他們身上帶的水已經喝光，正當四人面臨死亡威脅的時候，上帝給了他們四個杯子，並為他們祈來了一場雨。但這四個杯子中有一個是沒有底兒的，有兩個盛了半杯髒水，只有一個杯子是拿來就能用的。
固執人得到的是那個拿來就能用的好杯子，但他當時已經絕望之極，固執地認為即使喝了水，他們也走不出沙漠，所以下雨的時候，他乾脆把杯子口朝下，拒絕接水。馬大哈得到的是沒有底兒的壞杯子，由於他做事太馬虎，根本就沒有發現自己杯子的缺陷。結果，下雨的時候杯子成了漏斗，最終一滴水也沒有接到。懶惰者拿到的是一個盛有髒水的杯子，但他懶得將髒水倒掉，下雨時繼續用它接水，雖然很快接滿了，可他把這杯被污染的水喝下後卻得了急症，不久便不治而亡。機靈鬼得到的也是一個盛有髒水的杯子，他首先將髒水倒掉，重新接了一杯乾淨的雨水，最後只有他自己平安地走出了沙漠。
這個故事不但蘊涵著“性格和智慧決定生存”的哲理，同時也與我們業務人員市場開發觀念和方式有著驚人的相似之處。作為一名市場行銷人員，在市場開發的過程中有的人就像馬大哈一樣不能發現市場問題，即使有堅強的意志，勤勞的精神結果也是事倍功半，而固執不自信的人自然也如故事中一樣，失敗的結果在一開始就已經定下來了，懶惰的人再聰明，有再好的計畫和條件也很難達到預想的目標，成功沒有捷徑，只有智慧的人富有堅強的意志，勤勞的精神才能達到預期的目標。
理論意義
企業要發展離不開有效的科學的管理體系，而管理的關鍵是人才的管理。好的管理有效的管理是科學的制度、完美的藝術、老闆的魅力的結合體。就像一個很有賣點的杯子，不但要有讓人需求的使用功能、讓人賞心悅目的藝術造型，還要製造一些杯子本身獨特文化，只有這樣的杯子不但具有使用價值還具有收藏價值。
操作實務
桌面上有兩個盛滿液體的杯子，一杯是水，一杯是油。怎樣把油倒進裝滿水的杯子裡？正常的解釋是，只有把水倒掉，成為一個空杯，才可能接受新進入的。這種理論叫空杯理論也稱作杯子理論。 但是任何一個細心的人都會發現，當你把一個杯子中的水倒掉再把油倒進去的時候，原來裝水的杯子底部始終有一層水，新倒進去的油始終浮在水的上面，碰不倒杯底。如果用倒的辦法，杯子裡的水是不可能倒乾淨的！而後來的油永遠比原來的水輕，最後只可能浮在水面上。對於很多企業在新進員工的的培訓上幾乎都是在原有的基礎上用加法的方法填鴨式訓練。可是培訓做了，知識和技能傳授了，員工的效率卻始終沒有得到預計中的提高。這其實是沒有倒乾淨的“水”在起作用。這裡把“水”分成兩部分，容易倒掉的和不容易倒掉的。容易倒掉的“水”往往就是舊的知識和技能，因為新的東西是有帶來明顯的提高，而且比較容易讓你接受；而不容易倒掉的“水”就是舊的態度和思維，畢竟要人接受一種全新的思維模式是很難的事情。可是新的知識和技能往往是和新的思維聯繫在一起的。解決問題可以有兩種做法：1.倒完之後烘乾杯子;2一邊從水杯底部抽水，一邊把油慢慢地從杯口倒進去。也就是說，企業應該建立一個長期和短期培訓相結合，態度與思維的塑造和知識與技能的培訓相結合的觀點。台灣著名學者余世維博士曾經說，態度是一個人做事情決定性的因素，也是最難塑造的東西。態度和思維不是一兩次短期的培訓就可以改變的，必須長期的進行塑造，再輔以短期的知識和技能的傳授，這樣才可能達到比較理想的培訓效果。也只有這樣，才能把杯子裡面原來的“水”徹底的抽乾淨，真正換上新的“油”。
杯子理論
杯子理論那么，對於企業的新進員工該如何培訓呢？
一．對於新進員工的培訓要做好前期的準備工作
1．企業文化轉化為制度——把油準備好
不少企業的文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造。一方面由於領導者缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，另一方面是領導者對企業文化塑造有誤解，認為企業文化是以理念塑造為主，如果把它變成制度，就會削弱企業文化的凝聚作用。其實，優秀的文化恰恰要落到紙面上，讓大家有法可依，有章可尋。尤其對於人力資源制度，包括：招聘、培訓、考核、薪酬、任免、獎懲等，都應該深刻體現出公司的企業文化。
2．培訓前做好準備工作——掂量一下杯子
培訓前的啟蒙工作就像幼稚園一樣，是進入正式學習的前奏，也是非常重要的一環。每個人都知道進入正式學習之前，幼稚園的啟蒙教育對一個人成長的重要性，同樣，進入正式的員工培訓教育之前，啟蒙培訓也一樣重要。啟蒙培訓也是一種導向，在潛移默化中將員工的傾嚮導向企業的文化。著名的IT企業思科特別重視對新員工的啟蒙培訓工作。每一名新員工進入思科後，首先要接受一項名為New Hire Work Station的為期30天的培訓。不僅如此，在起始工作的頭90天內，所有的新員工還要參加一個亞太區舉辦的企業文化培訓。新員工一旦進入公司，公司就會詳細地告訴他前三個月中要做的所有事情。在第一個月里，他需要一份關於其主管對其工作了解程度的報告，並對該報告作一個正式認可。這樣，在三個月之後，公司對該員工的工作總結就有據可依了。如果這名新員工存在某些不足之處，那么，他的主管就應該瞭然於胸。如果該主管到了第三個月仍然沒能在這方面使新員工有所改善，他就要承擔相關的責任。良好的啟蒙是進一步培訓的基礎。
二．培訓過程要堅持平等、嚴格、長期的原則
1．培訓對象應該平等開放——每一個杯子都要倒空
首先，平等開放應該是一個原則。平等更多的是一種機會上平等。著名的“木桶原理”說，一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那么這個木桶的最大容量不取決於長的木板，而取決於最短的那塊木板。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象徵一個企業、一個部門、一個班組，也可象徵某一個員工，而“木桶”的最大容量則分別象徵著企業、部門、班組和員工個人最大的整體實力和競爭力。員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個“木桶”的容量。如果培訓不是平等的，那么很可能沒有接受培訓的員工就成為了企業中最短的那塊板了。開放則是內容的開放，不拘泥於僵化的計畫。同樣用思科作為例子，思科的員工培訓確實是非常開放的，不像許多公司在年初作一個計畫，然後由主管經理簽字，一年內執行。思科始終堅持認為，網際網路的速度決定了從事網際網路的企業不可能作出為期一年的計畫。思科公司在一年內至少要作三次評估，不斷地重新擬定計畫。思科的一位管理人員曾經說，公司里，員工的培訓時間並沒有嚴格的限定，完全由員工自己管理自己的工作和培訓。這種做法有點像把員工放在一個開車的位置上，讓他自己來作一切決定。公司也從不將某個員工作為重點培養對象來對待，而是認為每個人都是潛在的經理，都能在條件成熟的時候獲得非凡的成功。實際上，這正體現了Internet世界裡人人平等的基本原則。思科不會在員工準備離開時才想到留人，這也是開放式培訓的特點之一。思科認為，幫助員工的部門取得成功是使個人感覺成功的首要方法。因此，只要團隊業績不斷上升，就能成功地留住人才。思科公司的高層管理人員曾經非常坦誠地說，儘管十多年來公司的資產增加不少，但最為可貴的收穫還是保留了一大批人才。
2．對於新進員工的培訓不能馬虎了事，不能故此失比，而且一定要以嚴格的要求培訓每一個員工------------杯子一定要倒空，別看這那點水倒掉可惜。
目前企業引進人才要么是通過獵頭公司挖掘高薪人才，來之即用，要么傳統模式招聘普通人才培訓上崗。可是有不少企業花了大價錢請到了所謂業界精英，結果不是把公司折騰得一盤散沙、雞全不靈就是要求老闆做這要求老闆做那，結果投資成了無底洞，收益成了空中樓閣。下場不是人才炒老闆就是老闆炒人才了。這樣的情況可不是少見，為什麼就是不能有效發揮呢，其根本問題還是企業忽略的對人才的培訓，造成人才自身文化與企業文化之間的碰撞。這種碰撞不是本身技術上的對立，往常是在一些思維上的不同一，每個企業都有自身的特色，自身的企業文化，而這些職業經理人更是有著多年的實踐經驗，廣深的理論知識，獨到的自我思維模式，但這些不一定對每個公司都是用，一點遇到不和諧的對撞結果自然而知。
所以無論是萬人的大企業還是一個人的小企業，也無論招聘進來的是智高百斗的大人才還是初出茅廬的小人才，要想做到淋漓盡致的發揮每一個人的潛能，為企業服務，就要求企業一定要從一開始就嚴格的把關好人才就業前的培訓這一關。要讓每一位新員工知道企業的自身文化，讓他們忘掉過去的所有風光，一股腦投進新的工作環境，從0開始。
3．要為企業營造長期的、活躍的培訓環境--------慢慢去除遺留下來的水分
對員工的培訓要是長期的，要營造一個良好的學習環境和長期培訓體系。對於一個企業來說員工就像孩子，一天不學就會落後，二天不培訓就會迷失方向。我們現實中有很多企業，在最初的招聘的時候總是虎視眈眈，激情高揚，訂出每周開會學習的計畫，每天績效考核的工作模式，可是結果就像新官上任三把火，三分鐘熱度。一個月不到還是牛歸牛、馬歸馬，該怎么樣還是怎么樣。筆者在多年的企業品牌管理諮詢中發現一個奇怪的現象，有90%以上的企業破壞企業制度的人就是制定企業制度的人。這種現象在我們一些私人的中小型企業、複雜的國內合資企業更是普遍。通常我們制定製度、形成企業文化的人都是所謂的老闆、總經理的人物，可是往常我們這些老闆、總經理總是有些事情要早員工離開公司，早上睡到10點鐘才晃晃悠悠的來到公司，還咪咪著眼睛給自己找個藉口：“昨晚陪客戶喝酒到12點”。往常我們的企業制度就是在這樣的環境下被一次一次的踐踏，一次一次的變成一紙空文。
那么如何建立一個有效的、長期的、活躍的培訓體系和培訓環境呢，這也是現在很多企業和培訓機構正在探討和研究的課題。有很多企業深深的意識到這個問題的重要性紛紛和一些專業培訓機構建立長期的合作，有的企業把員工的培訓、能力的遞升和企業的考核、獎金、榮譽、職位等相掛鈎，還有的企業為增加企業的學習趣味性還積極參加一些野外的社會活動，同過這些活動培養員工的正確的人生觀，提高企業凝聚力，這些都不失為好辦法。
