《效率：合理支配你的時間》是2005年商務印書館有限公司出版的圖書，作者是哈佛管理前沿哈佛管理通訊編輯組。
基本介紹
- 書名：效率:合理支配你的時間
- 類型：時間管理
- 出版日期：2005年10月1日
- 開本：16
- 定價：28.00
- 作者：哈佛管理前沿哈佛管理通訊編輯組
- 出版社：商務印書館有限公司
- 頁數：160頁
- ISBN：9787100045902, 7100045908
- 品牌：商務印書館
內容簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
內容簡介
本書是“經理人下午茶系列”叢書之一。本叢書收集了最前沿的管理理念和思維，藉以幫助管理人員提高管理技能、增強領導能力，從面使其在商界更勝一籌。本書從效率方面幫助經理人，讓你開會切題，工作高效且井井有條，並適當縮減信息涉取。簡單的說，就是幫你合理支配時間。本書編排簡潔，通俗易懂，同時提供了權威的管理見解和方法，讀後可使你取得立竿見影的管理效果！
媒體推薦
書評
哈佛經管圖書簡體中文版全球獨家授權！
開會切題、工作高效且井井有條、適當縮減信息涉取。
關於“經理人下午茶系列”叢書
“經理人下午茶系列”叢書中的文章均引自《哈佛管理前沿》和《哈佛管理通訊》，每本書都收集了最前沿的管理理念和思維，藉以幫助管理人員提高管理技能、增強領導能力，從而使其在商界更勝一籌。本叢書編排簡潔，通俗易懂，同時提供了權威的管理見解和方法，讀後可使你取得立竿見影的管理效果。
關於《哈佛管理前沿》和《哈佛管理通訊》
《哈佛管理前沿》和《哈佛管理通訊》是全球知名的管理期刊，隸屬於哈佛商學院出版公司六大支柱產品之一——《哈佛通訊》。這兩本雜誌由哈佛商學院出版公司資深編輯和頂尖顧問群共同編輯，其中精選的文章鎖定全球最新的管理主題，以講管理故事的形式，為企業管理者及企業領袖提供深入淺出、具體可行的解決方案。這些文章篇幅都比較短，講述的都是全球管理領域的最新實踐，以及新案例、新理念，每一篇文章都注重與讀者的互動，有很強的可讀性和實用性。
哈佛經管圖書簡體中文版全球獨家授權！
開會切題、工作高效且井井有條、適當縮減信息涉取。
關於“經理人下午茶系列”叢書
“經理人下午茶系列”叢書中的文章均引自《哈佛管理前沿》和《哈佛管理通訊》，每本書都收集了最前沿的管理理念和思維，藉以幫助管理人員提高管理技能、增強領導能力，從而使其在商界更勝一籌。本叢書編排簡潔，通俗易懂，同時提供了權威的管理見解和方法，讀後可使你取得立竿見影的管理效果。
關於《哈佛管理前沿》和《哈佛管理通訊》
《哈佛管理前沿》和《哈佛管理通訊》是全球知名的管理期刊，隸屬於哈佛商學院出版公司六大支柱產品之一——《哈佛通訊》。這兩本雜誌由哈佛商學院出版公司資深編輯和頂尖顧問群共同編輯，其中精選的文章鎖定全球最新的管理主題，以講管理故事的形式，為企業管理者及企業領袖提供深入淺出、具體可行的解決方案。這些文章篇幅都比較短，講述的都是全球管理領域的最新實踐，以及新案例、新理念，每一篇文章都注重與讀者的互動，有很強的可讀性和實用性。
圖書目錄
引言
第一部分 管理時間的基本策略
1．確信你把時間用在正確的地方
梅麗莎·拉夫尼
2．處理資源短缺的策略 保羅·米歇爾曼
3．管理時間的永恆法則 吉姆·比林頓
4．如何井井有條 康斯坦丁·馮·霍夫曼
第二部分 解決特定的時間管理問題
1．如何使每個會議開得有意義 湯姆·克拉特梅克
2．管理信息過載 德懷特·穆爾
3．面對信息過度 愛德華·普魯伊特
4．多任務真地好嗎? 珍妮弗·麥克法蘭
第三部分 快速作出更明智的決策
1．快速循環決策 愛德華·普魯伊特
2．高速領導 羅伯特·J．托馬斯沃侖·本尼斯
3．給新任領導的建議 珍妮弗·麥克法蘭
4. 不要在錯誤的投資項目上追加金錢(時間) 吉米·古特曼
5．什麼項目會得到最多的支持? 保羅·米歇爾曼
第四部分 避免過勞與崩潰
1．了解時間枷鎖並遠離它 戴維·斯托弗
2．激發活力 戴維·斯托弗
3. 關於經理授權的五項建議 傑弗里·普費弗
作者簡介
第一部分 管理時間的基本策略
1．確信你把時間用在正確的地方
梅麗莎·拉夫尼
2．處理資源短缺的策略 保羅·米歇爾曼
3．管理時間的永恆法則 吉姆·比林頓
4．如何井井有條 康斯坦丁·馮·霍夫曼
第二部分 解決特定的時間管理問題
1．如何使每個會議開得有意義 湯姆·克拉特梅克
2．管理信息過載 德懷特·穆爾
3．面對信息過度 愛德華·普魯伊特
4．多任務真地好嗎? 珍妮弗·麥克法蘭
第三部分 快速作出更明智的決策
1．快速循環決策 愛德華·普魯伊特
2．高速領導 羅伯特·J．托馬斯沃侖·本尼斯
3．給新任領導的建議 珍妮弗·麥克法蘭
4. 不要在錯誤的投資項目上追加金錢(時間) 吉米·古特曼
5．什麼項目會得到最多的支持? 保羅·米歇爾曼
第四部分 避免過勞與崩潰
1．了解時間枷鎖並遠離它 戴維·斯托弗
2．激發活力 戴維·斯托弗
3. 關於經理授權的五項建議 傑弗里·普費弗
作者簡介
文摘
書摘
2．處理資源短缺的策略
保羅·米歇爾曼
謝里爾·安得勒斯(Cheryl Andrus)是一位成功度過危機的管理者，她
是富蘭克林柯維公司(Franklincovey)的副總裁，負責合作與產品市場。200
2年8月由安得勒斯負責公司的另一個業務，與這新的職責相伴任務是，在下
一年業績最少要增長50%。
為了完成這個目標，安得勒斯知道她需要一個專注而有奉獻精神的團隊
，而現有團隊的任務已經超負荷。實際上，公司的調查顯示，安得勒斯的48
個下屬中的60%認為他們已經工作到了極限，不能接受額外的工作(對富蘭
克林柯維公司的全國範圍的調查結論是平均水平也達到50%)。更麻煩的是
，在接下來的半年裡，安得勒斯的員工數量要從48個減少到35個，而任務的
期望值並沒有因此而降低。
安得勒斯有了一個真正的挑戰。也許人們都會碰上類似的緊迫情況。
盡力完成那些過去由兩個或三個人完成的任務，人們會感覺到壓力，也許還
有一點不被賞識。但是記住，如果有有效的策略，人們也可以應對這項挑戰
。
在這個困難的時刻，用一個深思熟慮的計畫來管理自己、團隊甚至是老
板，不僅能夠幫助自己完成壓在身上諸多的新任務，而且能將艱難的形勢轉
變為未來業績的快速增長。
讓我們從“不應該做的事情”開始。Parlett培訓機構的伊莎貝爾·帕
雷特(Isabel Parlett)說：“無所不為是必定會失敗的方法，那樣人會崩潰
的，團隊會抱怨，個人名聲掃地，工作可能無法進行。”
如果在公司危機時，你卻堅持新的職責，你的行為可能和公司的步調並
不一致。即使你不會失業，也會落下可怕的“非團隊合作者”的惡名，未來
的機遇嚴重地受限。
在這種經濟氛圍中成功的自我管理是什麼樣的?應該包括平衡、關注重
點和有效溝通，而不應該是退縮。
這些都是安得勒斯在她巨大困難中的必然反應。她說：“有棘手的事，
但我必須關注許多特定的、能給公司帶來價值的事情來幫助自己度過黑暗的
日子。”下面是她成功的兩個方面。
專注目標
顯然安得勒斯不能完成日程安排里所有的事項，所以她只密切專注於確
定的關鍵目標，即那些對於自己、團隊和公司是真正關鍵的目標。為此，她
使用了一個五部測試法，通過對每一個現有目標問下列問題來進行檢驗。
△“它的經濟影響是什麼?”它對公司有哪些經濟影響? 如何將這項任務提
前完成?
△“它與公司的戰略一致嗎?”在公司戰略快速轉換的時期，經常重估個人
及團隊目標是必須的，以保證每個目標與公司的一致。
△“它如何使投資者滿意?”這對於老闆、團隊和其他利益團體有多重要?
△“我在這方面的熱情、才能和精力是怎樣的?”如果這三方面不能同時具
備，就不能通過努力得到高的回報。
△“我們有資源嗎?”有足夠的時間、資金和其他必要資源來達成這個目標
嗎?
最後，你無法獨自決定哪個目標是必須做的，安得勒斯說：“我自己分
析整個過程，去找老闆溝通，確信與老闆及他的股東保持一致，並觀察老闆
對你的分析的反應。通過關注經濟影響和特定戰略，用他的語言來與他交談
，使自己顯得更聰明。”
托馬斯·德朗(Thomas DeLong)是哈佛商學院組織行為學教授，他認為
許多管理者一想到要和他們的老闆進行這種形式的談話就很沮喪。“我很迷
惑，雖然組織希望在不同的時間設定不同的成功標準，但只有非常少的個人
願意談及他們需要完成的任務以取得成功。”
對大多數人來說，最難的事是發起這類的討論，德朗還認為，他發現許
多人寧願每周工作80小時，也不願進行一次關於他們工作負荷的討論。
所以怎樣提出這個微妙的話題呢?“如果有困難，就找人分擔”。
例如，你可能和老闆開始這樣一次談話：“我為自己有機會完成此任務
感到興奮，但在十個機會中，我的時間只夠完成四個，如果你是我的話，怎
樣能做到這一點呢?”
P27-30
2．處理資源短缺的策略
保羅·米歇爾曼
謝里爾·安得勒斯(Cheryl Andrus)是一位成功度過危機的管理者，她
是富蘭克林柯維公司(Franklincovey)的副總裁，負責合作與產品市場。200
2年8月由安得勒斯負責公司的另一個業務，與這新的職責相伴任務是，在下
一年業績最少要增長50%。
為了完成這個目標，安得勒斯知道她需要一個專注而有奉獻精神的團隊
，而現有團隊的任務已經超負荷。實際上，公司的調查顯示，安得勒斯的48
個下屬中的60%認為他們已經工作到了極限，不能接受額外的工作(對富蘭
克林柯維公司的全國範圍的調查結論是平均水平也達到50%)。更麻煩的是
，在接下來的半年裡，安得勒斯的員工數量要從48個減少到35個，而任務的
期望值並沒有因此而降低。
安得勒斯有了一個真正的挑戰。也許人們都會碰上類似的緊迫情況。
盡力完成那些過去由兩個或三個人完成的任務，人們會感覺到壓力，也許還
有一點不被賞識。但是記住，如果有有效的策略，人們也可以應對這項挑戰
。
在這個困難的時刻，用一個深思熟慮的計畫來管理自己、團隊甚至是老
板，不僅能夠幫助自己完成壓在身上諸多的新任務，而且能將艱難的形勢轉
變為未來業績的快速增長。
讓我們從“不應該做的事情”開始。Parlett培訓機構的伊莎貝爾·帕
雷特(Isabel Parlett)說：“無所不為是必定會失敗的方法，那樣人會崩潰
的，團隊會抱怨，個人名聲掃地，工作可能無法進行。”
如果在公司危機時，你卻堅持新的職責，你的行為可能和公司的步調並
不一致。即使你不會失業，也會落下可怕的“非團隊合作者”的惡名，未來
的機遇嚴重地受限。
在這種經濟氛圍中成功的自我管理是什麼樣的?應該包括平衡、關注重
點和有效溝通，而不應該是退縮。
這些都是安得勒斯在她巨大困難中的必然反應。她說：“有棘手的事，
但我必須關注許多特定的、能給公司帶來價值的事情來幫助自己度過黑暗的
日子。”下面是她成功的兩個方面。
專注目標
顯然安得勒斯不能完成日程安排里所有的事項，所以她只密切專注於確
定的關鍵目標，即那些對於自己、團隊和公司是真正關鍵的目標。為此，她
使用了一個五部測試法，通過對每一個現有目標問下列問題來進行檢驗。
△“它的經濟影響是什麼?”它對公司有哪些經濟影響? 如何將這項任務提
前完成?
△“它與公司的戰略一致嗎?”在公司戰略快速轉換的時期，經常重估個人
及團隊目標是必須的，以保證每個目標與公司的一致。
△“它如何使投資者滿意?”這對於老闆、團隊和其他利益團體有多重要?
△“我在這方面的熱情、才能和精力是怎樣的?”如果這三方面不能同時具
備，就不能通過努力得到高的回報。
△“我們有資源嗎?”有足夠的時間、資金和其他必要資源來達成這個目標
嗎?
最後，你無法獨自決定哪個目標是必須做的，安得勒斯說：“我自己分
析整個過程，去找老闆溝通，確信與老闆及他的股東保持一致，並觀察老闆
對你的分析的反應。通過關注經濟影響和特定戰略，用他的語言來與他交談
，使自己顯得更聰明。”
托馬斯·德朗(Thomas DeLong)是哈佛商學院組織行為學教授，他認為
許多管理者一想到要和他們的老闆進行這種形式的談話就很沮喪。“我很迷
惑，雖然組織希望在不同的時間設定不同的成功標準，但只有非常少的個人
願意談及他們需要完成的任務以取得成功。”
對大多數人來說，最難的事是發起這類的討論，德朗還認為，他發現許
多人寧願每周工作80小時，也不願進行一次關於他們工作負荷的討論。
所以怎樣提出這個微妙的話題呢?“如果有困難，就找人分擔”。
例如，你可能和老闆開始這樣一次談話：“我為自己有機會完成此任務
感到興奮，但在十個機會中，我的時間只夠完成四個，如果你是我的話，怎
樣能做到這一點呢?”
P27-30
