推動式生產（Push Production）是指按照MRP的計算邏輯，各個部門都是按照公司規定的生產計畫進行生產。上工序無需為下工序負責，生產出產品後按照計畫把產品送達後工序即可，這種方式稱之為推動式生產。
基本介紹
- 中文名：推動式生產
- 外文名：Push Production
- 按照：MRP的計算邏輯
- 特點：上工序無需為下工序負責
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分析
推動式生產，是按照生產中心計畫提前製造。
在推動式生產方式下，生產控制就是要保證按生產作業計畫的要求按時、按質、按量完成任務，每一工序的員工注重的是自己所在工序的生產效率。在推動式系統中，各個工序之間相互獨立，在制品存貨量較大。傳統上企業一般採用的都是推動式生產系統。計畫部門根據市場需求，對於最終產品的生產進行分解，將相應的生產任務和提前期傳達給各個生產部門。最後細化為每個零部件的投入產出計畫和相應的定購計畫。而對於各個部門而言，需要按照計畫組織生產，生產結束後將實際完成情況匯報給計畫部門，同時將完成品送往工序上的下一個生產部門。因此，總體的生產是一種從工序上最初的生產部門向工序最終生產部門的一個“推動”的過程。然而，推動式生產方式不符合JIT 的要求，以JIT 的視角來看待，推動式生產方式會產生很多重大“浪費”。如圖1 所示：
弱點
首先，推動式生產方式不能滿足“適時”生產的要求。如果採用推動式生產方式，同時要保
證能夠對於所有產品準時交貨，那么就必須將所有產品以及產品分解的零部件生產的交貨期進行完全的精確計算。這就需要引入大量的數據，比如設備更換模具的時間、每個零部件的精確生產時間。這種計算本身就需要投入大量的人力和物力。而且，如果出現異常狀況，則要對整個計畫進行重新修正調整，比如安排緊急訂貨或者加班等，以此保證能夠按時完成任務。但是這些調整措施，也都是代價高昂的。 其次，由於推動式生產方式的複雜性以及各種不確定因素如次品、設備損壞等的影響，製造商為了保證按時交貨，必須保有相當水平的安全庫存。而從JIT 的觀點來看，保持高水平的庫存占用了大量的資金，同時產生很多不要的諸如搬運、放置、保養等的浪費。下圖是JIT理念中經常出現的一張圖，表示如果庫存水平高將會掩飾很多管理中出現的問題，使得問題多得不到即時的解決，這種高庫存水平下的企業就像是一隻航行的船，表面看起來一帆風順，實際上有無數的暗礁，隨時可能觸礁沉沒。
推動式生產
推動式生產改進
正是由於“推動”方式的缺陷，JIT 方式提出了“拉動”式的生產方式。所謂“拉動”方式，就是指一切從市場需求出發，根據市場需求來組裝產品，藉此拉動前面工序的零部件加工。每個生產部門、工序都根據後向部門以及工序的需求來完成生產製造，同時向前向部門和工序發出生產指令。在“拉動”方式中計畫部門只制定最終產品計畫，其他部門和工序的生產是按照後向部門和工序的生產指令來進行的。根據“拉動”方式組織生產，可以保證生產在“適當的時間”進行，並且由於只根據後向指令進行，因此生產的量也是“適當”的量，從而保證企業不會為了滿足交貨的需求而保持高水平庫存產生浪費。
推動式生產
推動式生產拉動
許多專家將“拉動”式生產方式看作是JIT 的一種哲理，認為這是JIT 對於企業生產觀念的巨大轉變，即一切生產面向訂單，不顧需求地擴張生產能力毫無意義。當然，我們可以看出，“拉動”方式只是JIT 為了保證“適時適量生產”的模式設計。為了保證這種模式的運作，從而保證“適時適量”，JIT 主要通過兩種手段：生產同步化和生產均衡化。這其中生產同步化是保證生產各個工序和部門間的速率協調，以保證減小在制品庫存。而生產均衡化主要是指生產製造與需要相適應，以避免出現生產過早或者過多而產生浪費。而在具體的實現形式上，JIT 使用了最具有代表性的看板管理工具。
舉例
推動式生產與拉動式生產的對比舉例
比如在汽車的組裝車間，各工序進行組裝生產所必需的部件，必須滿足按照必要的數量在必要的時間必須送到指定工序的要求，部件過早或者過晚送到都不行。這一點在豐田生產方式中以拉動式生產的方式得以實現，即後道工序從前道工序拿取需要的部件。
推動式生產拉動式生產是一個非常聰明的方法。為了節約空間，拿取過來的部件的放置地點被限定了。拉動式生產中所實行的後道工序從前道工序拿取部件的時機非常恰當，這一點遠遠優於推動式生產。而且，等待時間一般發生在工人操作完畢回到自己部門（工序）之後，可以利用這些時間進行別的工作。但是，推動式生產的狀態下，等待時間只能白白浪費掉。
看板
利用拉動式生產的優點進行管理實現準時生產的工具，就是看板。看板的最大功用，就是進行生產和搬運指示。實行看板管理的重要一點，就是使信息流動和物料流動保持一致。而且，需要補充零部件的信息也毫無成本低隨著物料的流動而流動了。在計算機所花費用戲劇性地下降的今天，雖然逐漸轉向電子看板系統，但是看板的基本功能並沒有發生變化。
組裝車間一台一台地進行組裝，而鑄造和衝壓車間只能繼續實行批量生產，因此要達到同期化，必須通過縮短工裝切換時間來極力縮小批量的大小。一般來說，工裝切換都是實行單一切換也就是以切換時間不超過10分鐘為目標。工裝切換時間的縮短不是以降低直接成本為目標，而是為了保證按照銷售進度進行生產，儘量降低在工裝切換方面增大的成本。
在豐田，每月都要制定月度生產計畫，作為每月預計生產數量下達給各工廠和配套廠商，但是每天給各工序實際下發的生產指示，只發給最後總裝線這一個地方，其他的工序通過拉動式生產的方式，由後道工序按照在必要時機以必要的數量拿取必要部件的原則，通過看板從前道工序拿取。因而也就不存在按照當初計畫進行生產的情況。每天生產計畫的微量調整都通過看板來實現。
