《接班》：中國品牌第一人李光斗闡釋廟堂、江湖和企業接班秘史的專著，書中第一次提出中國歷史的核心問題是接班。每一次的交接班失誤都會引發社會動盪。破解接班之迷是本書的核心內容：如何選擇接班人？如何培養接班人？如何打破富不過三代的接班魔咒？後背如何接過前輩手中的錢和槍？前輩如何讓後人青出於藍而勝於藍……
基本介紹
- 書名：接班
- 又名：《NEW LEADERS》
- 作者：李光斗
- 出版社：新世界出版社
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圖書簡介
書名：《接班：富過三代》
英文譯名：《NEW LEADERS》
作者：李光斗
出版社：新世界出版社
內容梗概
中國歷史的核心問題是接班。這個問題已經困擾了中華文化幾千年，而且還會一直繼續下去。該書系統的總結了古今中外的接班模式，對時下中國、我們每一位正在或即將交接班讀者都有深刻的啟發意義。破解接班之道，正是本書的核心內容。
目錄
序言 中國式接班
第一章 接班：國有疑難可問誰
第二章 英國王室接班：最是無情帝王家
第三章 西方朝政的制度接班：仁聖之本，在乎制度
第四章 江湖接班：教會徒弟餓死師傅？
第五章 第五章沒落的帝國：商幫的衰敗
第六章 《紅樓夢》的財富接班：世襲富貴終成夢
第七章 家族企業接班：接過前輩的錢和槍
第八章 國企接班：一張紙定生死
第九章 你辦事我放心：如何選擇接班人
第十章 基業長青：百年企業的品牌傳承
第十一章 精神接班：傳衣缽易，傳精神難
附錄一庫克在奧本大學的演講
附錄一賈伯斯在史丹福大學的演講稿
序言
中國歷史的核心問題是接班
改革開放30多年，隨著第一代創業者的老去，中國企業已經到了交接班拐點，有些是主動讓賢，有些是被動去職，還有更多的國有企業則是大佬遲遲不願交班。大勢所趨之下，中國企業所呈現的接班百態耐人尋味。
其實，泱泱文明古國上下五千年，接班人問題一直困擾著每個時代。從堯舜禹湯開始就有一條貫穿中國歷史的主線，構成中國特色的交接班方式。從某種意義上說，中國歷史的核心問題就是如何接班。
從堯舜禪讓到夏啟世襲，中國的接班制度確立了一個基本規則——“立嫡以長不以賢，立子以貴不以長”，這是王朝宗法制度的核心，是王位傳承的金科玉律。嫡即正妻所生，嫡子中年紀最大者即為嫡長子，不論賢能與否，都擁有最優先的繼承權；但如若沒有嫡子，接班人的選擇就完全憑藉君主的個人意願，在所生的兒子中憑喜好選擇，貴即喜好、寵愛的意思。中國這套接班人制度存在著天生的缺陷，因為“喜愛”是沒有統一標準的，尤其無法讓滿朝文武或其他繼承人心服口服，禍亂之根由此埋下。
從夏商至明清，接班人莫不以“嫡長子”為第一選擇，除非遇到內部動盪或外敵入侵，權力的交接往往能平順地進行。所以，對接班人的培養就成了各朝各代關乎王朝興衰的大計。周文王堪稱明君典範，其賢明就源自母親的言傳身教。西漢劉向《列女傳》記載，文王的母親太任妊娠後“目不視惡色，耳不聽淫聲，口不出敖言，能以胎教”。因為在古人看來，“感於善則善，感於惡則惡” ，只有“氣稟賢妣之胎教” 才能培養出可堪大任的接班人。
但是，某些強勢帝王在接班人的選擇上卻敢於冒天下之大不韙。在他們看來，品行才是決定國君人選的第一要義，為此不惜破壞制度。最被人熟知的當屬隋文帝楊堅廢長立幼的故事。隋文帝楊堅在接班人一事上頗費心思。有鑒於南北朝嫡庶紛爭，終至亡國，楊堅只與獨孤皇后生五序言企業管理的核心問題是接班子，在他看來：“前世天子，溺於嬖倖，嫡庶分爭，遂有廢立，或至亡國；朕旁無姬妾，五子同母，可謂真兄弟也，豈有此憂邪。”在發現太子楊勇喜歡聲色犬馬後，楊堅果斷廢除其太子位，轉立看上去不近女色、寬厚待人、生活節儉的次子楊廣為太子。但就是這個楊廣繼位後橫徵暴斂、荒淫無度，很快就斷送了隋朝江山。可見，只考察“德行”並非完全靠得住，“周公恐懼流言日，王莽恭謙未篡時”，只要有心計，品行是可以偽裝的。到底如何選擇接班人，這成為困擾中國歷代君主的難題。宋仁宗30年未立太子、朱元璋隔代接班都是君王們苦心孤詣的“創新之舉”。
清王朝在接班人的選擇上堪稱最敢於推陳出新：汗位推舉制、嫡長子繼承制、先皇遺命制、秘密立儲、隔代指定接班人等，花樣繁多。清朝的皇帝們勇於嘗試，雖打破了“胡人自古無百年運”的魔咒，但也使中國的接班人制度更加混亂。
當然，混亂不僅僅在廟堂之上，中國的江湖接班同樣剪不斷、理還亂。
江湖文化興起於北宋，特別是在神宗時期，隨著世襲貴族式微，農民中脫離土地和被宗法社會排斥的遊民大量增加，湧入城市，這既為北宋工商業的發展提供了動力，也使得社會文化開始“世俗化、遊民化、底層化”，並形成了脫離宗法制度的江湖文化。宋代開始，大商人通常與官府權力緊密勾連，而中小商人則開始攀附江湖勢力。
中國最著名的江湖幫派當屬天地會，包括後來的哥老會、致公堂皆脫胎於此。天地會的每個山頭都有一個預備性接班人，叫“通城麼滿”，在幫會排位沒有固定的座位，平時協助寨主處理會中事務，具有高參性質，有點類似於美國副總統。那么，這位“通城麼滿”是怎么選拔出來的呢？一般而言，這些人往往是幫會中的能征善戰之輩，既能獨當一面，又深孚眾望，是接班的不二人選。不過，掌門人存有私心，將幫會大位傳給自己兒子的例子也不勝枚舉。幫會的接班人到底應該是誰，幫規並無明確規定。制度的不清晰造成了各幫各派都覬覦大位，江湖紛爭永無寧日。
與中國接班制度的混亂不同的是，西方人認為“人性本惡”，特別是在權力這劑“最強力的春藥”面前，人更是靠不住的。要想讓“落選”的接班人心服口服，就必須要有制度規範。英國王室延續千年，就是因為確立了一套完善的接班人制度。現在英王的接班人已經排序到了100多位。
但是，即便是完備的制度也並不能保證接班傳承不出狀況。英國同樣面臨著王室接班的難題：年近90歲的英國女王伊莉莎白二世遲遲不願退位讓賢，如果憑她在自己21歲生日時提到的 “當女王是‘一輩子的工作’，要將自己的一生奉獻給英國”的誓言來判斷，英女王會一直乾到她壽終正寢，才會將王位傳給下一代。
就法理而言，目前英國王室的第一接班人是60多歲的查爾斯王子，但這位繼承人卻飽受信任危機。查爾斯和黛安娜這對夫妻的家庭醜聞令英國王室在公眾中的形象一落千丈。民意調查機構的調查顯示，近半數的英國人認為查爾斯王子應主動讓賢，讓他的兒子威廉王子成為下一任國王。而據英國《每日郵報》的報導稱，英女王伊莉莎白二世也有意跳過王位的第一接班人查爾斯王子，讓孫子威廉王子成為英國國王。
查爾斯王子終究是個案。就總體而言，完善明確的制度保證了西方君主制接班的有序進行。西方社會自上而下注重契約精神，歐美很多成功的企業也都有一套嚴格的接班人遴選制度。2004年，麥當勞的CEO突發心臟病逝世，立刻有接班人繼任，而在該接班人上任不久又被發現患有癌症後，公司新的接班人計畫同樣讓一切平穩過渡。
相對而言，中國企業人治氣息濃厚。在經歷過改革開放後的“野蠻”成長階段後，企業各層級上至董事長，下至普通員工，仍需察言觀色，周旋於辦公室政治之間，而制度建設極其匱乏。中國有位名震天下的企業家曾放言：“我相信偉大的人性治理，而不是虛偽的契約精神。” 制度的缺失讓企業接班成為謎題。假如企業一把手遇到突發危機，由誰來掌控大局？中國企業也並沒有相應的預案。在很多中國企業家看來，子女始終是接班的第一甚至唯一人選。但一方面，眾多留洋歸來的“80後”“90後”志不在此，只願接過前輩手中的錢，不願接過前輩手中的槍；另一方面，中國第一代企業家甚至沒有接班預案，“平時不燒香，臨時抱佛腳”。
從國企到私企，幾乎每一個中國企業都面臨著交接班困境，有些是體制使然，有些是眼界使然。
中國的國有企業創業之初產權模糊，第一代企業家們往往是白手起家，一沒資金、二沒技術，硬生生把一個個半死不活的企業救活，發展壯大。這些創業型企業家潛意識裡認為，“沒有我就沒有這家企業”，認為企業是自己的，拒不交班。
歸根到底，中國的國有企業最終所有權屬於國家。既然無法傳位給自己的子女，國有企業的老闆們理性的選擇是乾一天算一天。招商銀行董事長馬蔚華在2010年成功連任後，接受採訪時表示：“只要股東、董事會願意讓我乾，我會一直幹下去。”但短短3年後，不得不突然退休。
60多歲的海爾董事長張瑞敏很快將屆退休年齡，但其選定的接班人總裁楊綿綿比張瑞敏的年齡還大。看來張瑞敏根本沒打算真正“傳位”給楊綿綿，因為熬不到張瑞敏退休，楊綿綿就已經先退休了。
拒不交班必然帶來突然接班，新任的上海家化董事長張禮慶、招商銀行新當家田惠宇均屬此例。突然接班必然帶來企業動盪。馬蔚華去職後，招商銀行甚至出現了短時間的系統“崩潰”，全國許多地方的招商銀行櫃檯無法辦理業務，ATM機、網上銀行也無法使用，客服熱線繁忙無法打入。
豐田家族的開山鼻祖豐田佐吉有句名言，“一代一事業”。由於前後兩任的理念差異，突然交班必然帶來企業動盪。
2003年，“山西最大的民營企業”海鑫實業董事長李海倉被員工槍殺身亡。是年23歲的李兆會立即中斷了在澳大利亞的學習，回國繼承父業。但接班後的李兆會似乎“另有所愛”。第二年，他就用6億元購得民生銀行16億多股，成為其第十大股東。隨後在A股最火爆的2007年，他又拋售近1億股，套現超10億元，並憑此在當年的胡潤百富榜中以85億元身家排名第78位。如今，李兆會已成為不折不扣的投資客，而對於父親留下的鋼鐵企業，李兆會似乎並未表現出濃厚的興趣。
聯想是為數不多的具有國企血統、最終卻能實現MBO（管理層持股）明晰產權的中國標桿企業。培養接班人一直是柳傳志的工作重心，早在20世紀90年代，柳傳志就為聯想集團選定了楊元慶和郭為做接班人。“一山難容二虎”， 柳傳志就為二虎各立山頭，將聯想集團一分為二，楊元慶負責PC業務，即後來的聯想集團；郭為負責渠道業務，即後來的神州數碼，明晰了企業產權，也就避免了二虎相爭的局面。對於接班理念，柳傳志曾當眾表示：“我對繼承人問題的路線是巴菲特的路線。巴菲特說他把遺囑提前宣布出來，就是為了給考察接班人留出時間，以後還有機會可以調整。到最後的時候才宣布誰來接班的方式，我覺得不好。如果後面有矛盾的話，就全壓在了後面接班人的身上。”柳傳志選擇接班人的思路就是“在賽馬中識別好馬”。在聯想控股成立後，柳傳志物色出聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等接班候選人，各自負責一塊相對獨立的業務。經過一番賽馬，柳傳志終於選定朱立南為聯想控股接班人。
由於私企產權明晰，所以其接班往往是子承父業型。然而國企也曾發生過“父傳子”的個案，最終只能是不歡而散。榮事達董事長陳榮珍曾希望將企業大權交到兒子手中，但最終等來的卻是合肥市政府的一紙《關於陳榮珍同志退休的通知》。
實現兩代人的順利交接班是困擾所有企業的問題。
美國《財富》雜誌評選的前500強企業中，1/3由某個家族控制，但只有不到30%的企業能夠傳承到第二代，10%的企業傳承到第三代，這些企業的平均壽命為24年。其中，一個不可忽視的原因就是接班人傳承過程中企業出現了分崩離析。
古人云“富貴傳家，不過三代”，根源就在於接班人一代不如一代。如今，中國已成為全球第二大經濟體，而改革開放以來，創造了這一輝煌的眾多企業家也都到了退休的年齡。如何實現兩代人的平穩交接，成為擺在中國企業家面前的一道新難題。
更為嚴重的是，接班制度的缺失甚至從精神層面影響了中國。
完備的制度使得西方的接班人從法理上變得名正言順，可以理直氣壯地大膽革新。“既然從法理上確定了‘我’是接班人，那么就不存在‘祖宗之法不可變’，因為‘我’成為接班人是法律決定的，而不是由某一個人決定的。”這恰恰讓西方社會形成了一種開拓性文化。
中國企業接班“人”的因素大於“法”的因素。既然存在那么多個接班的“合適人選”，而“我”又恰恰僥倖得之，那么如何才能堵住眾人的悠悠之口呢？本能的心虛讓這些接班者們很難革新變舊，而是嚴守宗法，從先人的蛛絲馬跡中尋找背書，成為守成之君足矣。這也釀成了中國特色的守成文化。
在開拓性文化的薰陶之下，西方將企業家精神發揮到極致。賈伯斯的海盜精神、“破壞性創造”便是其中代表。與政治接班恰恰相反的是，企業接班單純靠制度規範並不能選出最佳接班人。蘋果只有找到賈伯斯精神上的接班人才能繼續獨領風騷，而這恰恰是制度做不到的，只有依靠個人創造力及企業家精神才能實現。
對於企業接班而言，東西方都面臨著同樣的問題——傳衣缽易，傳精神難。品牌傳承同樣如此，很多品牌往往伴隨著創始人的離開而失去靈魂，逐漸平庸並最終銷聲匿跡。
接班不僅僅是政權的權力更替。廟堂接班、江湖接班、企業接班、品牌接班，上到一國之君，下至黎民百姓，人人為接班而生，人人都要交班而去。選好接班人則萬事諸順，福蔭子孫；選不好接班人，小則家破人亡，大則亡黨亡國。
“二十四史”告訴我們，每一次的交接班失誤都會引發社會動盪。眾多曾獨領風騷的企業的衰敗也往往源於選擇了一個錯誤的接班人。本書旨在探討歐美的接班人制度有何借鑑之處，如何選擇接班人，如何培養接班人，如何打破富不過三代的魔咒，後輩如何接過前輩的錢和槍，前輩如何讓後人青出於藍而勝於藍……
中國歷史的核心問題是接班。這個問題已經困擾了中華文化幾千年，而且還會一直繼續下去。破解接班之道，正是本書的核心內容。
作者介紹
李光斗畢業於復旦大學新聞學院，曾任復旦大學研究生會副主席，代表中國大學生參加在新加坡舉行的亞洲大專辯論會，榮獲冠軍。自1990年開始從事市場行銷和品牌策劃工作，親歷了改革開放後中國品牌發展的歷程，具有豐富的品牌建設和市場行銷經驗，榮獲中國策劃業傑出功勳獎。
代表著作
《事件行銷：引爆流行的行銷藝術》
《故事行銷：世界最流行的品牌模式》
《情感行銷：如何讓消費者愛上你的品牌》
《總統戰：歐巴馬的政治行銷》
《插位：顛覆競爭對手的品牌行銷新戰略》
《升位：中國品牌革命》
《盛世微言：微博行銷專案》
《品牌戰：全球化留給中國的最後機會》
《商解三國》
《品牌競爭力》
《全員品牌管理》
《僅次於總統的職業》
光碟
《贏銷：品牌戰略與行銷創新》
《插位：顛覆競爭對手的品牌行銷新戰略》
《反周期：蕭條年代的企業生存法則》
《升位：中國品牌革命》
《商解三國》
《商解紅樓夢》
