集團簡介,改革轉型,業務部門,收購行動,發展歷程,快速發展,盈利統計,集團標識,品牌整合,發展狀況,歐洲策略,在中國的發展,
集團簡介
德國郵政集團的網路已覆蓋220個國家和地區的12萬多個目的地，2005年收入為445.94億歐元，全球雇員數為 502,545人。從其物流淨收入分布看，德國、法國、義大利和歐洲其他國家分別占23%、17%、8%和23%，斯堪的納維亞、美洲、遠東澳洲分別占 12%、11%和6%。
德國郵政全球網路和DHL的整合2002年初，德國郵政全球網路成為DHL的主要股東。2002年底，DHL已經100%由德國郵政全球網路擁有。2003年，德國郵政全球網路將其下屬所有的快遞和物流業務整合至一個單一品牌 2005年12月德國郵政全球網路併購Exel的舉措進一步鞏固了DHL快遞公司的品牌。整合後的DHL的專業服務來自於由德國郵政全球網路收購的幾家公司。
德國郵政集團於2005年9月19日日對外宣布，該公司以36億英鎊（合65億美元）的價格，將英國物流巨頭英運物流順利“拿下”。據悉，這家被稱作歐洲物流公司龍頭老大的德國公司在收購完成後將會晉級成為全球最大物流公司。
有知情人士透露，德國郵政集團以現金加股票的混合方式收購英運物流，而現金部分則占70%至75%的比例。德國郵政還提出了每年2億歐元(合2.51億美元)的成本合併增效前景，並表示公司合併後，將讓英運物流執行長約翰·艾倫在德國郵政的管理層中占有一席之地，領導集團的物流業務。
除此之外，德國郵政還計畫將其子公司敦豪環球快遞在英國的經營整合進英運，新部門也將由英運主管打理。對於出手闊綽的德國郵政，英運物業自然是心動不已，該公司管理層於2005年9月18日召開會議共同商討，接受了德郵的收購要約。而此項交易使其股票漲至12.04鎊/股，超出其原先估價。
改革轉型
在過去的十幾年裡，德國郵政經歷了歷史性的改革，從一個國有制單位變成德國郵政國際集團。
1989年，德國郵政被分拆成三個不同的實體：郵政、電信和郵政銀行。 1990年，東西德國合併，兩個郵政也合併成為德國聯邦郵政。 1995年，德國郵政變為股份有限公司——德國郵政公司。 2000年11月，德國郵政集團的股票成功上市，使其成為歐洲物流公司中的龍頭老大，同時也成為世界上最大的上市物流企業，法蘭克福DAX指數成分股之一。
業務部門
德國郵政集團被劃分為四個自主運營的部門，即郵政、物流、速遞和金融服務，其2004年和2005年收入分別如下表所示。
德國郵政集團的郵政部門由郵政、市場直銷和出版物發放業務組成，建有最高水準的作業網路，由遍及德國的83家標準化分檢中心組成，並越來越重視高增長的市場直銷業務。
物流部是德國郵政通過收購Danzas下屬公司成立的，根據整個價值鏈的提升為用戶提供綜合服務，在全世界提供包括航空貨運和海運、歐洲陸路貨運和針對客戶個性的物流解決方案。
德國郵政集團通過DHL向全世界提供快遞業務，歐洲快件是公司的拳頭產品。2005年收入約占總收入的40%。
收購行動
走全球化之路，提供標準化的郵件快遞、貨運以及一站式服務是德國郵政的發展目標，為此，公司進行了幾十次收購行動。收購的公司包括包裹公司、廣告郵件公司、貨物運輸公司、信息技術公司和金融公司（包括郵政銀行）。
DHL是全球快遞業巨頭之一，德國郵政收購DHL25%的股份，由此，德國郵政跨入了國際市場，接著，德國郵政又獲得了DHL國際剩餘的股份，全面接管了這家國際速遞的主導經營商。在貨運領域，德國郵政收購了總部設在瑞士的Danzas公司，該公司是歐洲最大的貨運公司，業務遍及全球，德國郵政也因此成為物流業的巨頭。德國郵政還收購了美國最大的國際航空快運公司AEI。另外，德國郵政與德國漢莎航空公司組建了以網上購物為主的Trimondo 公司，進軍網上購物領域，旨在成為歐洲最大的、面向集團客戶的橫向網際網路市場。
2005年，德國郵政集團以36億英鎊（合65億美元）的價格，收購了英國物流巨頭英運物流，這次收購有望使德國郵政晉級為全球最大物流公司。2006年，德國郵政投資22億美元收購BHW Holding AG公司。
發展歷程
德國郵政集團在上市交易年開創了破紀錄的銷售額和成倍增長的利潤，這是德國郵政董事會主席在9月底的財政會上講的話，它將記錄在德國郵政史冊中。德國郵政最突出的經營領域為速遞、物流和金融業務。行銷活動所獲取的利潤增長了141%，從同期的5.8億歐元增長到14億歐元（稅後為11.4億歐元），銷售利率從原來的5.8%提高到8.9%。
快速發展
對於下半年，董事會主席樂觀估計銷售和成果同上年同期相比還會有明顯的增長。德國郵政感謝四大業務部門在經營歷史上所取得的前所未有的成績，對於股份上市充滿信心。考慮到安排在11月份的上市交易，對於股東自有資本利率將有特別的意義，在業務發展的基礎上德國郵政自有資本利率可望達到30%以上。
德國郵政集團2000年上半年國外銷售額取得了占總銷售28%的成績，而1999年同期僅占14%，1998年只占2%。在此可以看出企業向國際物流集團公司的轉變，德國郵政已從單獨的國內業務中成長起來。1998年所有銷售額的70%來自國內的函件經營領域，而2000年上半年函件部分在集團公司的銷售額中下降到35%，約58億歐元；速遞（原包裹業務29億歐元占集團銷售額的17%）；物流經營領域銷售額為38億歐元占23%；金融業務近40億歐元占25%。銷售增長最大的兩個公司分別為金融業務中的DSL銀行和物流業務中的美國國際航空快件子公司。
盈利統計
集團標識
17世紀初，歐洲一些國家的屠宰業發達，牲口販子吹著號角到處收購牲畜。他們流動性強，又有一定的路線，當時的郵政機構以低廉的價格委託他們沿途收投郵件，人們聽到牛號角聲音，就知道可以寄信了。後來，牲口交易逐漸衰敗，牲口販子不再從事長途販運，但牛號角被保留下來，成為信使、郵驛馬車送投郵件的信號，因此在歐洲，牛號角就和郵政聯繫在一起，沿襲至今。
由於牛號角與傳遞郵件有關，歐洲許多國家將牛號角印在郵票上或作郵票的水印。德國郵政徽志牛號角下有兩個反向的箭頭，表示向各地傳送郵件。芬蘭郵政徽志由俄式皇冠、芬蘭獅和牛號角組成圖案。羅馬尼亞郵政徽志則由牛頭上綴一五角星，下飾牛號角。瑞士、瑞典、奧地利、保加利亞等國的郵政徽志都含有牛號角形象。
品牌整合
“STAR”計畫是德國郵政全球網路的一個龐大計畫，其中包括115個項目。該計畫於2002年10月啟動，2003年1月1日正式開始實施，計畫於2005年結束。作為“STAR”計畫中最重要的一部分，德國郵政全球網路將對旗下的郵件、快遞和包裹、物流以及金融幾大業務板塊重組。目的是到 2005年，德國郵政全球網路的年經營利潤要上升到31億歐元，增長40%。
按照計畫，德國郵政全球網路將敦豪環球快遞(DHL)、丹沙(Danzas)、德國郵政歐洲快遞整合為統一的DHL品牌進行經營。統一後的DHL品牌將擁有四大服務支柱公司：DHL快遞、DHL貨運、DHL丹沙海空運以及DHL解決方案。DHL、Danzas都是全球知名的國際性品牌，但為了建立全球範圍的統一形象，德國郵政全球網路選擇了在業內知名度更高的品牌DHL。從2003年4月1日開始，DHL的新標識開始啟用。新的品牌標識是傳統的DHL標識置於黃色背景之上，表示德國郵政對新的DHL100%的控股。
發展狀況
全球業務一體化在20世紀90年代掀起了新高潮，歐洲實現了經濟一體化，歐元成為歐盟11國的統一貨幣，這些外部環境的變化加之顧客需求本身發生的變化，即越來越傾向於“一站式”服務，為德國郵政集團在與跨國公司的競爭中立於不敗之地提出了新的挑戰。
為此，德國郵政集團不得不把工作重心放在在歐洲市場尋求合適的合作夥伴上。它目前正通過合作、建立子公司、收購等方式，在擁有33億人口的歐洲創建自己的運輸和投遞網。
迄今為止，德國郵政已在奧地利、波蘭、比利時，瑞士和捷克、斯洛伐克等國建有子公司。德國郵政不僅處理德國與這些國家之間的郵件往來，而且還辦理這些國家國內的郵政業務。
德國郵政國際戰略成功的一個顯著例子是在波蘭發展業務。波蘭屬於歐盟國家中經濟成長最快的國家。德國郵政在波蘭最大的私人包裹業務公司之一的 Servisco公司占有很大的股份。該公司擁有8.2%的市場份額。Servisco公司擁有一個全國範圍的投遞網路，包括50個貨運站和2個轉運站。它們的共同目標是到2002年使國內市場份額的占有率增長到25%。
另一個成功的例子是在奧地利。前幾年，德國郵政曾多次採取合作的方式，但這些合作的結果都不盡如人意。因此，德國郵政不得不改變策略，採取建立子公司的政策。它在維也納註冊的獨資公司——IPP包裹公司，擁有德國郵政集團在奧地利的特許經營權。他們現在開辦一種叫做“快速包裹服務”(quickstep parcel service)的業務。在別國建立子公司這種方式也很成功，該公司已經在奧地利占有了3%的市場份額。
德國郵政集團的歐洲策略是堅持顧客利益至上的原則，同時兼顧全球國際一體化的趨勢以及全球市場的變化。它一如既往地堅持這一原則，最近又在義大利、英國和法國建立了合作公司。
德國郵政集團現今已擁有總部設在米蘭的義大利MIT速遞和包裹公司90%的股份。義大利是歐洲最重要、發展速度最快的速遞和包裹市場。MIT擁有47個分公司，一千多名員工，服務範圍遍及全國。它的年營業額約為1.76億德國馬克。
德國郵政集團與英國的Securicor投遞公司建立了強有力的合作關係，該公司主要業務是在英國和愛爾蘭的商業快件和包裹的投遞，其中德國郵政擁有50%的股份。
最近，德國郵政集團又收購了法國Ducros包裹速遞公司68%的股份。該公司主要進行商業包裹的投遞。
另外，德國郵政集團計畫與Danzas公司合併，為顧客提供“一站式”服務。Danzas公司擁有員工16000人，業務遍及全球的運輸投遞系統，他們合併後提供的服務將是相互補充的，Nzas公司的名稱保持不變，它還將獨立運行，管理方式、員工數量和在瑞士巴塞爾的總部都保持不變，德國郵政只是提供資金和技術。
德國郵政集團很清楚它的最終目標：不想在國內、國際的競爭對手和電子媒體面前坐以待斃。它已對時局作出了正確的預測，從而提前採取行動，目的是成為國內及歐洲包裹市場的領導者。
歐洲策略
(1)逐漸成為歐洲信函和投遞市場的“大哥大”，無論在服務質量還是業務量方面。德國郵政想通過向他的顧客提供全面綜合性服務來達到這一目的。因為現在對於大多數公司來說，“一站式”服務很重要，他們希望一個服務商能夠提供所有的服務，而不必跑幾家服務公司。
(2)提高服務的透明度，加強跟蹤查詢系統，現已有包括德國在內的10個歐洲國家能夠通過與網際網路相連的電腦查詢自己的包裹寄送狀況。德國郵政的近期目標是：使跟蹤查詢系統遍及整個歐洲。
(3)在歐洲擴展增值業務，如國際郵購等。這些增值業務圍繞德國郵政的核心業務開展。
(4)德國郵政集團的另一戰略是其國際快遞業務的擴展，採用航空運輸確保以最快速度投遞郵件。這一戰略通過收購敦豪國際快遞公司的股份得以實現，這種新的戰略合作方式大大提高了德國郵政的國際業務質量。
在中國的發展
德國郵政集團非常重視亞洲市場，德國郵政集團通過Danzas和DHL在亞洲的物流和快遞領域進行業務拓展。2002年以來，DHL在亞太地區的投資占全球投資的三分之一，而對中國的投資超過任何一個亞太國家或地區。
作為最早進入中國的國際速遞業巨頭，DHL和中方合作夥伴共同組建的“中外運敦豪國際航空快遞有限公司”已經在中國市場建立了完善的快遞網路，擁有56個分公司，北京、上海、廣州、深圳等4個國際口岸作業中心，以及青島、大連、成都、武漢、廈門、福州、西安等7個直航口岸作業中心，業務網路覆蓋全國318個城市。中外運敦豪目前還在繼續拓展網路布點，以求網路的進一步完善。
