專門技術戰略

專門技術戰略是德魯克概括的三種生態位置戰略中的第二種。簡單概括就是在專門技術領域取得控制地位。與收費站戰略比較，採用專門技術戰略的市場會更廣闊，然而仍然是比較獨特的，而這種市場往往是通過在早期開發出高技術而獲得的。

基本介紹

• 中文名：專門技術戰略
• 提出者：德魯克
• 含義：專門技術領域取得控制地位
• 要點：新產業等

專門技術戰略的要點

德魯克將專門技術戰略概括為三個要點。

第一個要點是，要在新產業、新市場或新趨勢的發展早期進行系統的研究和調查來尋找到專門技術的機遇，必須要在一個新產業、新習慣、新市場、新趨勢開始之時行動。

第二個要點是，專門技術適當位置的確需要獨有的、與眾不同的技術。早期的汽車先驅無一例外都是機械師。他們知道機械原理，了解金屬和發動機，但是對電氣卻是門外漢，這就為博斯公司提供了發揮的餘地。貝德克爾同時代也有許多其他出版商想到要出版旅遊書籍，但是，出版指南書需要收集實地的大量詳細信息，需要不斷的調查，需要聘請其他領域的旅遊評審員。而貝德克爾在此前曾考慮搞旅遊服務，所以具備這方面的條件。因此，也可以說，使自己占有專門技術位置的企業不可能受到客戶或供應商的威脅。他們都不會真正想涉足自己一無所知的領域。

第三個要點是，占據專門技術適當位置的企業必須不斷提高自己的技術、必須保持領先地位、必須不斷自己淘汰自己。早期的汽車公司曾抱怨丹頓的戴爾科和斯圖加特的博斯總是使他們陷於窘境。這兩家公司生產的照明系統遠遠超出了普通的汽車，超出了當時汽車廠商們認為的顧客的需求和渴望，甚至是支付的水平，而且常常使汽車廠商不知如何裝配。

專門技術戰略的劣勢

雖然專門技術適當位置有其獨特的優勢，但也有嚴重的不足。

首先，占據這個位置的廠商為了保持它們的控制地位，不得不學會不偏不倚，直接專注於它們的狹窄專業領域。在早期，飛機的電子系統與汽車的電子系統並無多大差別，然而汽車電氣廠商——戴爾科、博斯和萊卡斯——都不是飛機電子系統方面的領導者。他們甚至看都沒有看到這個領域的發展潛力，根本沒有進入該領域的企圖。

其次，占據專門技術適當位置的廠商通常依賴他人把產品或服務推向市場，成為別人的附屬品。在石油危機以前，AO史密斯在汽車車身製造方面的業務一直很紅火。後來，美國汽車廠商開始轉向無車架的汽車。這些汽車雖然比有車架的汽車貴很多，但是它們重量輕，耗油少。AO史密斯對此逆向趨勢無能為力。

最後，占據專門技術適當位置的廠商的最大危險是專門技術不再專門，而變得非常普及。

專門技術戰略的運用

以汽車工業為例，很多人都知道許多著名的汽車廠商的名稱，但是很少有人知道為這些汽車公司供應電力和照明系統設備的公司。幾十年來，美國客車的每一個車架都是密爾沃基的AO史密斯公司生產的。美國汽車業所用的每一個汽車制動器都出自Bendix公司。德國的博斯公司早在第一次世界大戰時就已經成為兩家德國汽車先驅——賓士和戴姆勒的夥伴。該公司的電力系統在二戰後成為豪華汽車的專用品。這些專門技術使這些公司在它們所處的領域遙遙領先，其他人很難與之抗衡。

此外，專門技術的範圍並不局限於生產領域。從20世紀60年代起，一些私營貿易企業在奧地利的維也納建立了“以物易物”即“易貨貿易”的小市場，從開發中國家取得進口商品換取已開發國家出口機械設備、醫藥等。這也應算作一種專門技術。更早以前，一個富有創業精神的德國人貝德克爾出版了一種新的書籍—— 旅遊指南，時至今日仍被稱為“貝德克爾旅行指南”（Baedeler），這也是一種專門技術。在貝德克爾之前也有許多旅遊書，但是它們僅限於介紹文化方面的知識——教會、景點等，而實用的具體細節——如旅館、馬車租金、距離和合適的小費數量等，人們不易了解到。一旦貝德克爾了解了旅行者需要什麼信息，如何獲得這些信息，以及如何展示（出版的形式仍是許多指南書效仿的方式），任何人再重複他的投資，建立一個競爭機構就會得不償失。

德魯克告訴我們，與所有生態適當位置一樣，專門技術適當位置都是有局限性的，無論是在範圍，還是在時間上。在生物學上，占據每一個生態適當位置的物種都不能輕易地適應外界環境的一丁點變化。但是除了這些局限外，專門技術適當位置是一個非常有優點的位置。在快速擴張的新技術、新產業或市場中，它大概是最具優勢的戰略。一旦獲得這個位置，並正確維護，專門技術適當位置可以防止競爭，不必擔心會有人試圖插足進來，至少在市場發生大變化以前不會。在新技術、新產業或新市場中，專門技術戰略的成功機遇最佳，失敗風險也最小。