基本介紹
介紹,英特爾,晶片和身體,沒靠的住盟友,
介紹
格羅夫出生於匈牙利布達佩斯一個猶太人家庭。父親喬治是賣牛奶的，愛交際，好相處，很有頭腦，很早就掇學並自學商業和會計，對牛奶經營和服務更是得心應手。母親瑪麗亞，是一個可愛的圖書管理員。格羅夫住在一個19世紀的兩居室公寓裡，從小就被稱為資本家的兒子和猶太人。他父母希望他能用勤奮刻苦來抵消這些偏見。
4歲那年，布達佩斯流行猩紅熱，小安迪也被傳染了，差點一命嗚呼。至今，他還記得自己在醫院醒來時的想法：“我一定是死了，躺在墳墓里看天空”。高燒留下了後遺症：耳膜由於中耳感染而破得像個漏斗，他不得不使用助聽器。
接下來的經歷是他從不言及的隱私。二戰開始了，東歐的猶太人都像清晨的霧一樣消失了。格羅夫的父親於1941年被召集到勞改隊後，就失蹤了。不過後來還是活著從戰線上回來，但已患病不輕。1944年3月，德國人占領了布達佩斯，開始搜捕所有的猶太人。8歲的格羅夫與母親一起隱去真名，靠偷來的證件生活，是一個基督教家庭收留了他們。14歲，他加入了當地的青年報社，投身記者行列。“我很愛這個工作”，可是卻很快成了報社不受歡迎的人。40年後，他寫道：“我不想要這樣一種職業：即主觀地、用政治觀念來決定我工作的成績。我從寫作轉向科學”。不過，後來他還是著書立說，滿足了寫作的愛好。
他特別喜歡化學，尤其對分子有本能的直覺。“他無疑是一個天才。他很開朗，你總能聽見他唱歌
——在體育課上、實驗室里。”格羅夫還有另一愛好：歌劇。受卡門的“鬥牛賽”的誘惑，他甚至想當歌劇演員。在逃離匈牙利一周前，還和同學唱了兇殺愛情戲。當蘇軍進入時，他乘坐軍艦逃到美國。當時他20歲，在伯克利一間很小的由他姨夫提供的單人公寓裡，他迷上了艾森豪時代的美國。
格羅夫進入了紐約城市大學，這是移民的“牛津大學”。剛到美國，經濟是個問題，而且語言也不太靈光。“我可以讀、寫一些英語，但說的時候就跟不上了。我常被科學課上的技術名詞弄糊塗”。但他最終闖過了這一關，幾乎門門成績都是A。後來他一年級時的導師說：“我對他如此強烈的事業心感到有點吃驚，飢餓對一個人的成長的確有好處”。
1957年夏，他在療養地打工時認識了伊娃，她也是一個避難者。“我走進一間房子，那兒有堆人，每個人都和我握手，有一個真正英俊的人拉著我的手，我的感覺，喔!”她笑著回憶。1958年1月，他們結婚了。
1963年，格羅夫獲得化學工程管理學士學位。此後又進入加州大學伯利克分校，獲得博士學位。畢業後，他選擇了當時半導體革新的沃土——仙童半導體公司。他的第一個任務就是著手最新的MOS半導體技術，並很快顯露出領導才能。由此格羅夫步步高升，工作任務主要就是開發產品原型，確立生產工藝流程。比起眾多半導體業的大腕，那時的格羅夫幾乎默默無聞，除非當研發部生產出不實際的產品而怪罪他時，別人才會注意他。作為工藝開發人員，他要將那些不保險的設計方案和貌似無法再生產的原型產品拿出來。如果未能生產出可行性產品時，那么人們會將怒火發到他的身上。
1968年，仙童公司分崩離析，格羅夫的機遇來了。
4歲那年，布達佩斯流行猩紅熱，小安迪也被傳染了，差點一命嗚呼。至今，他還記得自己在醫院醒來時的想法：“我一定是死了，躺在墳墓里看天空”。高燒留下了後遺症：耳膜由於中耳感染而破得像個漏斗，他不得不使用助聽器。
接下來的經歷是他從不言及的隱私。二戰開始了，東歐的猶太人都像清晨的霧一樣消失了。格羅夫的父親於1941年被召集到勞改隊後，就失蹤了。不過後來還是活著從戰線上回來，但已患病不輕。1944年3月，德國人占領了布達佩斯，開始搜捕所有的猶太人。8歲的格羅夫與母親一起隱去真名，靠偷來的證件生活，是一個基督教家庭收留了他們。14歲，他加入了當地的青年報社，投身記者行列。“我很愛這個工作”，可是卻很快成了報社不受歡迎的人。40年後，他寫道：“我不想要這樣一種職業：即主觀地、用政治觀念來決定我工作的成績。我從寫作轉向科學”。不過，後來他還是著書立說，滿足了寫作的愛好。
他特別喜歡化學，尤其對分子有本能的直覺。“他無疑是一個天才。他很開朗，你總能聽見他唱歌
——在體育課上、實驗室里。”格羅夫還有另一愛好：歌劇。受卡門的“鬥牛賽”的誘惑，他甚至想當歌劇演員。在逃離匈牙利一周前，還和同學唱了兇殺愛情戲。當蘇軍進入時，他乘坐軍艦逃到美國。當時他20歲，在伯克利一間很小的由他姨夫提供的單人公寓裡，他迷上了艾森豪時代的美國。
格羅夫進入了紐約城市大學，這是移民的“牛津大學”。剛到美國，經濟是個問題，而且語言也不太靈光。“我可以讀、寫一些英語，但說的時候就跟不上了。我常被科學課上的技術名詞弄糊塗”。但他最終闖過了這一關，幾乎門門成績都是A。後來他一年級時的導師說：“我對他如此強烈的事業心感到有點吃驚，飢餓對一個人的成長的確有好處”。
1957年夏，他在療養地打工時認識了伊娃，她也是一個避難者。“我走進一間房子，那兒有堆人，每個人都和我握手，有一個真正英俊的人拉著我的手，我的感覺，喔!”她笑著回憶。1958年1月，他們結婚了。
1963年，格羅夫獲得化學工程管理學士學位。此後又進入加州大學伯利克分校，獲得博士學位。畢業後，他選擇了當時半導體革新的沃土——仙童半導體公司。他的第一個任務就是著手最新的MOS半導體技術，並很快顯露出領導才能。由此格羅夫步步高升，工作任務主要就是開發產品原型，確立生產工藝流程。比起眾多半導體業的大腕，那時的格羅夫幾乎默默無聞，除非當研發部生產出不實際的產品而怪罪他時，別人才會注意他。作為工藝開發人員，他要將那些不保險的設計方案和貌似無法再生產的原型產品拿出來。如果未能生產出可行性產品時，那么人們會將怒火發到他的身上。
1968年，仙童公司分崩離析，格羅夫的機遇來了。
英特爾
：從存儲器到微處理器
儘管多年來，格羅夫努力把自己改造成標準的美國人。但在1968年，他顯然還是個十分奇異的人。他說英語的腔調，使人幾乎難以聽懂。頭上戴著一幅助聽器，那蹩腳拙笨的樣子，一看就象是東歐製造的產品。他對工作的勁頭，也如同俄羅斯礦工一樣。
嚴格來說，是摩爾和諾伊斯成就了英特爾，格羅夫則是他們僱傭的第一位員工。顯然，這可能是他倆一生中所作出的最英明的決策。因為事實證明，格羅夫身上具有他倆所欠缺的東西：無情、強硬的管理才能和執著、嚴謹的工作作風。諾伊斯是公司的外交家和業界英雄，摩爾是研究方面的天才，而格羅夫能夠做使企業走向成功所必須做的事。
格羅夫經常扮演強硬派的角色，正如矽谷另一名人霍根所言：“如果他母親礙著他了，他也會把她解僱掉”。考克斯也說：“你得理解這一切，諾伊斯是個很善良的人，這使他深受愛戴。因此，公司就得有人去鞭策和訓斥後進員工，安迪正好擅長這一手。”有一次他對一位女員工叫道：“如果你是男的，我會打斷你的腿”。
1974年，費金向格羅夫遞交辭呈。格羅夫極力挽留，但無濟於事。結果格羅夫說出了幾乎是詛咒般的話：“如果離開英特爾，你還能幹什麼?你將不會給你的孩子們留下任何遺產。你的名字將被人遺忘，你將一事無成。”這句話沒有摧毀費金的自信，反而大大激勵了他。結果費金創辦的Zilog公司差點使英特爾翻了船。
1979年，格羅夫出任公司總裁。當IBM決定採用英特爾
8088晶片作為PC的心臟時，格羅夫開始走上前線，並且步入了微處理器發展的中心。從那時起，他強硬的紀律和管理風格就定義了整個微處理器行業。連他的對手也不得不承認，格羅夫不但贏了，而且他們還得模仿他。
格羅夫的個性確立了公司的形象。他就像個神出鬼沒的幽靈，經常到處走走，進行現場檢查。
1982年，美國經濟形勢惡化，公司發展趨緩，他推出了他的“125%的解決方案”。要求雇員必須發揮更高的效率，以戰勝咄咄逼人的日本人。這也是“遲到登記表”的由來。公司規定每天得工作10小時，所有在上午8：10以後上班的人都得簽下大名。一天上午，《紐約時報》的記者居然看到格羅夫也簽了名。
在銷售會議上，你可以看到身材矮小、其貌不揚的他。他的匈牙利口音使其吐詞不清，他用拖長的聲調說：“英特爾是美國電子業迎戰日本電子業的最後希望所在”。這一刻，幾百名青年男女熱血沸騰，似乎被共同的命運所吸引，甘願犧牲一切去完成一個神聖的使命：把生產出來的晶片賣掉!
當然經營公司是件難事，讓人感覺好象總在最後時刻才絕望地跳進救生船。一天晚上，格羅夫夢見自己被一群野狗追趕。他說：“這是一個壓力鍋”。著名的風險投資家約翰·道爾在70年代為英特爾工作了6年。他說：“格羅夫不能忍受遲到或沒有目的的會議。他不是頭拚命的驢，這是行業的特性，沒有答錯的機會。”1984年的《幸福》雜誌，將格羅夫評為美國最嚴厲的老闆之一，有時連他也覺得自己太過分了。
“125%的解決方案”使英特爾成為血汗工廠，一些工程師在頭上繫上布條來發泄不滿。而且格羅夫的努力仍無法抵擋日本廠商的進攻。到1984年，公司存儲器業務衰退。生產出的產品像山一樣積壓在倉庫里：資金周轉失靈，公司危機深重。好在格羅夫創立的目標式管理支撐住了企業運營的軸心。而且大救星微處理器業務也逐漸成熟。1985年的一天，格羅夫與公司董事長兼CEO的摩爾討論公司困境。他問：“如果我們下台了，另選一位新總裁，你認為他會採取什麼行動?”摩爾猶豫了一下，答道：“他會放棄存儲器業務”。格羅夫說：“那我們為什麼不自己動手?”1986年，公司提出新的口號：“英特爾，微處理器公司”。英特爾順利地穿越了存儲器劫難的死亡之谷。
格羅夫領導了這次生死攸關的大轉折。他廣泛接觸公司的高級管理人員、中層經理和基礎員工，竭盡全力和他們交流，表明公司的意圖。一遍又一遍地解釋公司新的戰略目標。而且他還每天花上兩個小時，動用電子郵件進行思想工作。格羅夫成功了，1987年，他頭上又新添了一頂重要的桂冠：CEO。也就是說，他成了英特爾名副其實的掌舵者。
嚴格來說，是摩爾和諾伊斯成就了英特爾，格羅夫則是他們僱傭的第一位員工。顯然，這可能是他倆一生中所作出的最英明的決策。因為事實證明，格羅夫身上具有他倆所欠缺的東西：無情、強硬的管理才能和執著、嚴謹的工作作風。諾伊斯是公司的外交家和業界英雄，摩爾是研究方面的天才，而格羅夫能夠做使企業走向成功所必須做的事。
格羅夫經常扮演強硬派的角色，正如矽谷另一名人霍根所言：“如果他母親礙著他了，他也會把她解僱掉”。考克斯也說：“你得理解這一切，諾伊斯是個很善良的人，這使他深受愛戴。因此，公司就得有人去鞭策和訓斥後進員工，安迪正好擅長這一手。”有一次他對一位女員工叫道：“如果你是男的，我會打斷你的腿”。
1974年，費金向格羅夫遞交辭呈。格羅夫極力挽留，但無濟於事。結果格羅夫說出了幾乎是詛咒般的話：“如果離開英特爾，你還能幹什麼?你將不會給你的孩子們留下任何遺產。你的名字將被人遺忘，你將一事無成。”這句話沒有摧毀費金的自信，反而大大激勵了他。結果費金創辦的Zilog公司差點使英特爾翻了船。
1979年，格羅夫出任公司總裁。當IBM決定採用英特爾
8088晶片作為PC的心臟時，格羅夫開始走上前線，並且步入了微處理器發展的中心。從那時起，他強硬的紀律和管理風格就定義了整個微處理器行業。連他的對手也不得不承認，格羅夫不但贏了，而且他們還得模仿他。
格羅夫的個性確立了公司的形象。他就像個神出鬼沒的幽靈，經常到處走走，進行現場檢查。
1982年，美國經濟形勢惡化，公司發展趨緩，他推出了他的“125%的解決方案”。要求雇員必須發揮更高的效率，以戰勝咄咄逼人的日本人。這也是“遲到登記表”的由來。公司規定每天得工作10小時，所有在上午8：10以後上班的人都得簽下大名。一天上午，《紐約時報》的記者居然看到格羅夫也簽了名。
在銷售會議上，你可以看到身材矮小、其貌不揚的他。他的匈牙利口音使其吐詞不清，他用拖長的聲調說：“英特爾是美國電子業迎戰日本電子業的最後希望所在”。這一刻，幾百名青年男女熱血沸騰，似乎被共同的命運所吸引，甘願犧牲一切去完成一個神聖的使命：把生產出來的晶片賣掉!
當然經營公司是件難事，讓人感覺好象總在最後時刻才絕望地跳進救生船。一天晚上，格羅夫夢見自己被一群野狗追趕。他說：“這是一個壓力鍋”。著名的風險投資家約翰·道爾在70年代為英特爾工作了6年。他說：“格羅夫不能忍受遲到或沒有目的的會議。他不是頭拚命的驢，這是行業的特性，沒有答錯的機會。”1984年的《幸福》雜誌，將格羅夫評為美國最嚴厲的老闆之一，有時連他也覺得自己太過分了。
“125%的解決方案”使英特爾成為血汗工廠，一些工程師在頭上繫上布條來發泄不滿。而且格羅夫的努力仍無法抵擋日本廠商的進攻。到1984年，公司存儲器業務衰退。生產出的產品像山一樣積壓在倉庫里：資金周轉失靈，公司危機深重。好在格羅夫創立的目標式管理支撐住了企業運營的軸心。而且大救星微處理器業務也逐漸成熟。1985年的一天，格羅夫與公司董事長兼CEO的摩爾討論公司困境。他問：“如果我們下台了，另選一位新總裁，你認為他會採取什麼行動?”摩爾猶豫了一下，答道：“他會放棄存儲器業務”。格羅夫說：“那我們為什麼不自己動手?”1986年，公司提出新的口號：“英特爾，微處理器公司”。英特爾順利地穿越了存儲器劫難的死亡之谷。
格羅夫領導了這次生死攸關的大轉折。他廣泛接觸公司的高級管理人員、中層經理和基礎員工，竭盡全力和他們交流，表明公司的意圖。一遍又一遍地解釋公司新的戰略目標。而且他還每天花上兩個小時，動用電子郵件進行思想工作。格羅夫成功了，1987年，他頭上又新添了一頂重要的桂冠：CEO。也就是說，他成了英特爾名副其實的掌舵者。
晶片和身體
都出了問題
有了微處理器這件護身符，英特爾就開始平步青雲。1992年，英特爾成為世界上最大的半導體企業，而且與第二名的距離越拉越大。格羅夫的傳奇色彩也逐漸加深。因為英特爾已不僅僅是微處理器廠商，它逐漸成了整個計算機產業的領導者。
1994年，一個小小的晶片缺陷，一下子將格羅夫再次置於生死關頭。“1994年11月22
日。我想給辦公室打電話，這時電話鈴響了，傳播部的領導有急事找我。說CNN(美國全國廣播公司)將派人來公司，他們已風聞奔騰處理器的浮點缺陷問題。這事就要鬧大了。”12月12日，IBM宣布停止發售所有奔騰晶片的計算機。“現在，預期的成功忽將成泡影，一切變得不可捉摸。我們的雇員心神不寧，甚至感到恐懼。”
但格羅夫不能恐懼。12月19日，他決定改變方針，更換所有晶片，並改進晶片設計。結果公司耗費4.75億美元之巨，相當於公司研發的半年預算，或奔騰的5年廣告費用。
但英特爾又一次活了下來，而且更加生氣勃勃，是格羅夫的性格和氣質救了自己。他的勇氣和熱情像電子一樣傳遍英特爾公司。
格羅夫拯救了公司，這一次又該拯救自己了。因為他的身體出現了缺陷。1994年秋，新來的私人醫生為他做了一次全面檢查。一切都正常，只有一項PSA的化驗結果是5，而正常值應是0-4。醫生似乎不在意，格羅夫也沒當回事。1995年早春，在一次度假中，他突然想到了PSA化驗。決定上網查找相關信息，他發現了前列腺癌的新聞組。休假完畢，立刻又做了一次PSA化驗，結果升到了6。腫瘤在擴散!他緊急約見了一位泌尿科大夫，診斷結果不出所料，他患了癌。這一年他58歲!
他將開刀、化療和冷凍這三種方法進行分析，最終選擇了化療。一個月後指標正常了。但他知道，對癌症的恐懼將伴隨他的餘生。由此他得到啟示：“調查、選擇、治療——而且要快。你需要採取主動進攻的態度，消極等待只能更糟”。這與他的經營理念如出一轍。
格羅夫曾經許諾，到57歲他就退休。但到了57歲，他幹得正歡，英特爾也如日中天。因此既使身體出現問題，也不言退休。但此時，他不得不考慮接班人問題。
1996年，身兼史丹福大學商學院教授的格羅夫出了新書：《只有偏執狂才能生存》(OnlyTheparanoid
Survive)，這是他一生理念的總結，其中核心就是戰略轉折點問題。“穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷，是一個企業組織必須歷經的最大磨難”。
“我常篤信‘只有偏執狂才能生存’這一格言，我不惜冒偏執之名，整天疑慮事情會出岔”。
但是，偏執一生的格羅夫還是在新的轉折點面前遭遇挫折。1997年，在多媒體奔騰和奔騰二代的推動下，英特爾達到了輝煌的頂點，但網路所帶來的反衝很快顯現。作為摩爾定律的忠實執行者，格羅夫一直否認低端市場(性能要求不高，價格較低)的重要性，但是低端市場卻在他的眼皮底下熊熊燃燒起來。1998年，公司公布了第一季業績，讓眾人大跌眼鏡。這年5月，迫於形勢，格羅夫將CEO一職也交給了貝瑞特，自己從第一線上急流勇退，將跨越新的轉折點交給了繼任者。
1994年，一個小小的晶片缺陷，一下子將格羅夫再次置於生死關頭。“1994年11月22
日。我想給辦公室打電話，這時電話鈴響了，傳播部的領導有急事找我。說CNN(美國全國廣播公司)將派人來公司，他們已風聞奔騰處理器的浮點缺陷問題。這事就要鬧大了。”12月12日，IBM宣布停止發售所有奔騰晶片的計算機。“現在，預期的成功忽將成泡影，一切變得不可捉摸。我們的雇員心神不寧，甚至感到恐懼。”
但格羅夫不能恐懼。12月19日，他決定改變方針，更換所有晶片，並改進晶片設計。結果公司耗費4.75億美元之巨，相當於公司研發的半年預算，或奔騰的5年廣告費用。
但英特爾又一次活了下來，而且更加生氣勃勃，是格羅夫的性格和氣質救了自己。他的勇氣和熱情像電子一樣傳遍英特爾公司。
格羅夫拯救了公司，這一次又該拯救自己了。因為他的身體出現了缺陷。1994年秋，新來的私人醫生為他做了一次全面檢查。一切都正常，只有一項PSA的化驗結果是5，而正常值應是0-4。醫生似乎不在意，格羅夫也沒當回事。1995年早春，在一次度假中，他突然想到了PSA化驗。決定上網查找相關信息，他發現了前列腺癌的新聞組。休假完畢，立刻又做了一次PSA化驗，結果升到了6。腫瘤在擴散!他緊急約見了一位泌尿科大夫，診斷結果不出所料，他患了癌。這一年他58歲!
他將開刀、化療和冷凍這三種方法進行分析，最終選擇了化療。一個月後指標正常了。但他知道，對癌症的恐懼將伴隨他的餘生。由此他得到啟示：“調查、選擇、治療——而且要快。你需要採取主動進攻的態度，消極等待只能更糟”。這與他的經營理念如出一轍。
格羅夫曾經許諾，到57歲他就退休。但到了57歲，他幹得正歡，英特爾也如日中天。因此既使身體出現問題，也不言退休。但此時，他不得不考慮接班人問題。
1996年，身兼史丹福大學商學院教授的格羅夫出了新書：《只有偏執狂才能生存》(OnlyTheparanoid
Survive)，這是他一生理念的總結，其中核心就是戰略轉折點問題。“穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷，是一個企業組織必須歷經的最大磨難”。
“我常篤信‘只有偏執狂才能生存’這一格言，我不惜冒偏執之名，整天疑慮事情會出岔”。
但是，偏執一生的格羅夫還是在新的轉折點面前遭遇挫折。1997年，在多媒體奔騰和奔騰二代的推動下，英特爾達到了輝煌的頂點，但網路所帶來的反衝很快顯現。作為摩爾定律的忠實執行者，格羅夫一直否認低端市場(性能要求不高，價格較低)的重要性，但是低端市場卻在他的眼皮底下熊熊燃燒起來。1998年，公司公布了第一季業績，讓眾人大跌眼鏡。這年5月，迫於形勢，格羅夫將CEO一職也交給了貝瑞特，自己從第一線上急流勇退，將跨越新的轉折點交給了繼任者。
沒靠的住盟友
，Wintel也不例外
格羅夫留給歷史的最神奇的成績大概就是所謂的“Wintel”事實聯盟。它如同符咒一樣，多年來使整個業界為之入魔。雖然，無論是英特爾還是微軟，都從來沒有正式認可過“Wintel”這個稱謂，但它的真實影響無與倫比。人們往往將其歸功于格羅夫與蓋茨的默契。但實際上，Wintel力量的形成是自然而然的過程，而且很不牢靠。
1978年，23歲的蓋茨初遇42歲的格羅夫。當時微軟只有11人，而英特爾已是萬餘人的大企業。雙方地位懸殊，境遇可想而知。在一次有新聞界參與的公開場合，蓋茨對格羅夫說：“有一點我記憶猶新：英特爾的聯繫人忽視微軟的存在，我的意思是說，他們時常對微軟的某個項目沒有反應，為此我就去英特爾與你共進晚餐，而你卻大發脾氣。”那次飯桌上的交火，煞是熱鬧，連服務人員都趕忙從廚房跑到餐廳，看他們為什麼大叫大嚷。結果，蓋茨吃飽了一肚子的氣，前面的飯菜原封未動。格羅夫倒是從容，吃完了自己的那份。為此，兩人有很長一段時間不說話。
這不但與雙方地位有關，更與兩人的性格相關。格羅夫固執好強，蓋茨傲慢自大，而且都是火爆脾氣，怎么可能和諧。當然，更重要的是，英特爾創始人均為嚴謹的科學家出身，蓋茨則是大學輟學生，雙方的企業文化也迥然不同。1986年，IBM力推386
晶片，Compaq捷足先登，這成為計算機業的一大轉折點。實際上，這就相當於IBM將業界領袖地位空出，而把Wintel推向產業的最高席位。但此時的格羅夫仍將微軟看成嘴上沒毛，辦事不牢的小公司，只不過偶然撞上大運。
格羅夫的看法是有理由的。這一點，當雙方在微處理器編譯程式的合作上就表露無遺。英特爾工程師的編譯程式總是精簡巧妙，高質高效。小組成員John
Novitsky說：“微軟的編譯程式總是錯誤百出，而且其執行速度非常緩慢，英特爾的編譯程式總比它快兩三倍。”在格羅夫眼裡，微軟的編譯程式如此之糟，並不完全是能力較差，實質上是職業道德不佳的反映。在軟體上，英特爾還真想當一當微軟的老師：“我們發現Excel中的代碼有問題，如果你們修改一下，那么整個裝置的速度可提高8倍。”作為軟體之王的微軟怎能接受：“我們不在乎這個，我們要做的是增加新功能。”雙方在軟體方面的彼此蔑視貫穿至今。
表面上，雙方優勢互補，互為成就，實質上雙方處於完全敵對狀態，每一方都渴望摧毀另一方的壟斷地位。他們都將產業視為零和狀態，對方多掙一美元就是自己少掙一美元。當然，初期的對抗是隱蔽的，但逐漸激化。1988年，《紐約時報》將英特爾386晶片稱為“美國最賺錢的壟斷產品”，微軟就按捺不住了，公然支持英特爾的競爭技術——RISC晶片。微軟執行長梅爾沃德不時向英特爾吹風：“RISC代替英特爾原有晶片是大勢所趨。”1991年，微軟更糾集DEC、MIPS、Compaq、Dell等巨頭，成立先進計算環境(ACE)聯盟，試圖一舉幹掉英特爾。但最後ACE沒能搞成氣候，微軟不得不與英特爾再度合作。精明老道的格羅夫很現實：“與其把微軟看成莫逆之交，倒不如將它視為列車上的同路人。雙方去向相同，以誠相待。但你不能把你家房門的鑰匙和信用卡交給他。因為你知道，你們到某一站將要分手，各奔前程，所以，對他過於信任沒有任何好處。”
英特爾從來視自己為業界的領路人，但進入90年代中期，微軟的地位如日中天，成了無冕之王，雙方實力對比發生逆轉。當時英特爾欲推出本機信號處理(NSP)技術，但這對微軟的軟體標準構成衝擊。微軟多次威脅英特爾(這些後來都成了微軟壟斷案件中的最好證詞)，並公開宣稱不支持NSP，使業界火藥味頓起。最後格羅夫在戰術上撤退，雙方重修於好，釀出一段蜜月期。1996年，蓋茨認為：“最近的兩年內，在英特爾與微軟合作方面所花的時間比前十年加在一起還要多。”
但是蜜月是短暫的，臨時的。進入1997年，雙方關係再度逆轉，尤其是格羅夫將總裁讓位給貝瑞特時，他回首過去，認為自己犯下的最大錯誤就是英特爾太依賴微軟。如此下去，雙方勢力還將進一步傾斜，必將危及英特爾未來的生存。因此，英特爾準備調整策略，努力遏制和削弱微軟在業界的影響力。
實際上，微軟也將英特爾視為最大的敵人。在一份微軟1997年的內部機密備忘錄中，微軟高級副總裁Joachim
Kempin向蓋茨建議：“如果他們(指英特爾)決定在擁有CPU的同時也想擁有作業系統，那我們的生意就危險了。如果他們決定以1美元出售作業系統，以 100美元出售CPU，他們將使OEM站在他們一邊。我們的對策是，可以買下國民半導體公司或AMD，或者兩者都要，同時擁有CPU和軟體業務。但雙方的股票(英特爾和微軟)會突然暴跌。我們將以100美元出售軟體，以1美元多一點出售CPU……而且我們有足夠的錢為晶片生產能力投入資金。”
多么兇險的招術!雙方的彼此防範心態和敵視策略昭然若揭。信息產業的勾心鬥角和爾虞我詐可見一斑。在這個激烈的行業里，沒有真正靠得住的盟友，Wintel也不例外。
1978年，23歲的蓋茨初遇42歲的格羅夫。當時微軟只有11人，而英特爾已是萬餘人的大企業。雙方地位懸殊，境遇可想而知。在一次有新聞界參與的公開場合，蓋茨對格羅夫說：“有一點我記憶猶新：英特爾的聯繫人忽視微軟的存在，我的意思是說，他們時常對微軟的某個項目沒有反應，為此我就去英特爾與你共進晚餐，而你卻大發脾氣。”那次飯桌上的交火，煞是熱鬧，連服務人員都趕忙從廚房跑到餐廳，看他們為什麼大叫大嚷。結果，蓋茨吃飽了一肚子的氣，前面的飯菜原封未動。格羅夫倒是從容，吃完了自己的那份。為此，兩人有很長一段時間不說話。
這不但與雙方地位有關，更與兩人的性格相關。格羅夫固執好強，蓋茨傲慢自大，而且都是火爆脾氣，怎么可能和諧。當然，更重要的是，英特爾創始人均為嚴謹的科學家出身，蓋茨則是大學輟學生，雙方的企業文化也迥然不同。1986年，IBM力推386
晶片，Compaq捷足先登，這成為計算機業的一大轉折點。實際上，這就相當於IBM將業界領袖地位空出，而把Wintel推向產業的最高席位。但此時的格羅夫仍將微軟看成嘴上沒毛，辦事不牢的小公司，只不過偶然撞上大運。
格羅夫的看法是有理由的。這一點，當雙方在微處理器編譯程式的合作上就表露無遺。英特爾工程師的編譯程式總是精簡巧妙，高質高效。小組成員John
Novitsky說：“微軟的編譯程式總是錯誤百出，而且其執行速度非常緩慢，英特爾的編譯程式總比它快兩三倍。”在格羅夫眼裡，微軟的編譯程式如此之糟，並不完全是能力較差，實質上是職業道德不佳的反映。在軟體上，英特爾還真想當一當微軟的老師：“我們發現Excel中的代碼有問題，如果你們修改一下，那么整個裝置的速度可提高8倍。”作為軟體之王的微軟怎能接受：“我們不在乎這個，我們要做的是增加新功能。”雙方在軟體方面的彼此蔑視貫穿至今。
表面上，雙方優勢互補，互為成就，實質上雙方處於完全敵對狀態，每一方都渴望摧毀另一方的壟斷地位。他們都將產業視為零和狀態，對方多掙一美元就是自己少掙一美元。當然，初期的對抗是隱蔽的，但逐漸激化。1988年，《紐約時報》將英特爾386晶片稱為“美國最賺錢的壟斷產品”，微軟就按捺不住了，公然支持英特爾的競爭技術——RISC晶片。微軟執行長梅爾沃德不時向英特爾吹風：“RISC代替英特爾原有晶片是大勢所趨。”1991年，微軟更糾集DEC、MIPS、Compaq、Dell等巨頭，成立先進計算環境(ACE)聯盟，試圖一舉幹掉英特爾。但最後ACE沒能搞成氣候，微軟不得不與英特爾再度合作。精明老道的格羅夫很現實：“與其把微軟看成莫逆之交，倒不如將它視為列車上的同路人。雙方去向相同，以誠相待。但你不能把你家房門的鑰匙和信用卡交給他。因為你知道，你們到某一站將要分手，各奔前程，所以，對他過於信任沒有任何好處。”
英特爾從來視自己為業界的領路人，但進入90年代中期，微軟的地位如日中天，成了無冕之王，雙方實力對比發生逆轉。當時英特爾欲推出本機信號處理(NSP)技術，但這對微軟的軟體標準構成衝擊。微軟多次威脅英特爾(這些後來都成了微軟壟斷案件中的最好證詞)，並公開宣稱不支持NSP，使業界火藥味頓起。最後格羅夫在戰術上撤退，雙方重修於好，釀出一段蜜月期。1996年，蓋茨認為：“最近的兩年內，在英特爾與微軟合作方面所花的時間比前十年加在一起還要多。”
但是蜜月是短暫的，臨時的。進入1997年，雙方關係再度逆轉，尤其是格羅夫將總裁讓位給貝瑞特時，他回首過去，認為自己犯下的最大錯誤就是英特爾太依賴微軟。如此下去，雙方勢力還將進一步傾斜，必將危及英特爾未來的生存。因此，英特爾準備調整策略，努力遏制和削弱微軟在業界的影響力。
實際上，微軟也將英特爾視為最大的敵人。在一份微軟1997年的內部機密備忘錄中，微軟高級副總裁Joachim
Kempin向蓋茨建議：“如果他們(指英特爾)決定在擁有CPU的同時也想擁有作業系統，那我們的生意就危險了。如果他們決定以1美元出售作業系統，以 100美元出售CPU，他們將使OEM站在他們一邊。我們的對策是，可以買下國民半導體公司或AMD，或者兩者都要，同時擁有CPU和軟體業務。但雙方的股票(英特爾和微軟)會突然暴跌。我們將以100美元出售軟體，以1美元多一點出售CPU……而且我們有足夠的錢為晶片生產能力投入資金。”
多么兇險的招術!雙方的彼此防範心態和敵視策略昭然若揭。信息產業的勾心鬥角和爾虞我詐可見一斑。在這個激烈的行業里，沒有真正靠得住的盟友，Wintel也不例外。
