基本介紹
- 中文名：媒體資源整合
- 外文名：Media resource integration
現狀,問題,
現狀
進入20世紀90年代，我國一些媒體開始嘗試資源整合，催生了一些規模較大的報業集團、廣電集團。與過去“小而全”、“低而散”的媒體格局相比，這些集團經過內部資源整合，競爭力得到了較大提升，成為開啟媒體市場的關鍵和推動媒體機制轉型的重要動力。不過，對這種狀況仔細考量，我們不難發現，當前媒體資源整合不少表現為行政手段下的合併與劃撥。而隨著當代媒介商品性質和經濟運營色彩的增強，資源整合更應是一種市場調節下的資源配置。從這個意義上說，當前的媒體集團化並沒有從本質上改變我國多數媒體的生存狀態，我們許多媒體雖然已經變大，但還遠遠沒有做強。行政手段下聯合而成的傳媒集團往往難以突破原有各自為政、條塊分割、相對封閉體系所造成的思想觀念局限。這種整合所建構的媒體新框架自然難以順應市場競爭所要求的現代企業制度，媒體資源往往不能表現出開發利用和保值增值的應有活力。相反，伴隨著媒體合併，不少媒體機構臃腫，人浮於事，效率低下的弊端愈益嚴重。因此，行政方式下的資源整合至多是一種互補性整合，與認同性整合相比，這種整合程度鬆散，其間充滿了矛盾與衝突。可見，在激烈的市場競爭中，媒體資源整合雖很必要，但以什麼樣的策略來整合更為關鍵。
問題
一是資源配置不合理。
媒體媒體內部資源配置的方式主要是以頻道、欄目為基本單位，即頻道制、欄目制。將媒體資源按頻道劃分，再劃到欄目，形成以欄目為基礎、頻道資源為主體的設備、人力、內容和製作資源的配置結構，造成對有限媒體資源的“封建式”分割，形成若干“小而全”的小農經濟生產單位。加之欄目設定品類繁多，面面俱到，加劇了資源配置的分散性與小型化。經濟學常識告訴我們：資源的配置層次越低、結構越散，生產能力就越弱，生產水平就越低。其實，任何一個企業不能指望去壟斷整個市場，只要能控制或占有市場鏈中一個環節，就擁有了對整個市場的操控權和主動權。要把分散的資源整合起來，以弱勝強，以小搏大，這是我在幾年前就提出來的觀點。如果一個媒體台有20億資產，平均分配到200個欄目，每個欄目的可用資產僅1000萬；而一個實力相對弱小的媒體台雖只有2億多資產，但集中資源，打造三、四個品牌，就比擁有20億資產的媒體台的實際傳播效果好得多。
二是運行方式不合理。
由於功能定位和資源使用方式的單一，整體運行仍停留在傳統的自製自播、自給自足、自娛自樂、自安自慰的階段。耗費大量資源，做了大量節目，但真正有社會影響的少，有較好經濟回報的更少。作為產業行為，沒有社會影響和經濟效益的產品就不應該生產。如果一個企業生產賣不出去的產品，豈不是等於自殺？比如，多數國有媒體媒體為新聞耗費的資產大約占50%,但是，根據央視-索福瑞媒介研究所2001年公布的數據，新聞節目的市場份額僅為12.3%，何況這12.3%並非都達到了預期的傳播效果。即使如此，媒體媒體還不得不陷入自製自播——無法回收成本——粗製濫造應付自播的惡性循環中掙扎。
三是管理體制不科學。
在相對壟斷占有播出資源的條件下，管理只決定生存狀態，而不能影響生存方式。因此，疏於管理是一般媒體台的通病。在管理體制上，基本上是原始的、粗放的：相當部分媒體台內部沒有現代管理必須的科學的專業分工；普遍沒有真正意義上的成本核算，媒體資源的使用還處於主觀、隨意狀態；產品質量檢評仍是沿用經驗標準和相對標準，沒有系統的、科學的質量評鑑體系，缺乏客觀的、理性的、量化的因素，沒有明確的、具體的價值取向和指導標準；內部競爭機制尚未真正形成，不能實現優勞多得，甚至未能真正實現多勞多得，本質上仍維持著“大鍋飯”的傳統；缺乏一種優秀人才脫穎而出的機制。當管理機制無法有效地整合媒體資源，資源就缺乏了開發利用和保值增殖的活力。如果真正能做到物盡其用、人盡其才，資源利用的整體水平將迅速提升。
