垃圾桶模型

垃圾筒模型是企業內部的一種決策制定模式，屬於組織行為學範疇

基本介紹

• 中文名：垃圾桶模型
• 所屬類目：企業管理
• 用途：決策制定模式
• 範疇：組織行為學

簡介

垃圾筒模型是企業內部的一種決策制定模式，屬於組織行為學範疇。垃圾筒模型從組織的一系列決策指定中產生，這一模型最早由美國管理學教授詹姆斯·馬奇、科恩、奧爾森等人於1972年提出。

特徵

該模型具有：目標模糊、手段或方法不確定、活動參考等特徵。

機會

其決策常常決定於四股力量問題、解決方案、參與人員、和決策的機會。

內容

垃圾筒模型的基礎是馬奇教授對組織行為的觀察，他發現，在企業中工作的人們容易對某些行為模式產生偏好。這些模式成為他們個人選擇問題的解決方法時寵愛有加的“寶貝兒”。作為結論，模型指出：不管問題發生在何時何地，人們都會以此為機會，來實施他們早已選定的解決方法。這會影響到決策的制定過程和最終結果。

該模型的另一特色，是將企業看作由一系列競爭性對策構成的集合體，隨時等待著問題的出現。因此，在垃圾筒模型下，決策可視為問題、對策和決策者的選擇三者的某一特定組合。從這個意義上，最終決策只不過是發生在垃圾筒內的淘金過程的副產品而已。

馬奇和另一位美國管理學者李查德·西特（RichardCyert）還提出一種觀點。他們認為：企業的運行方式是一種有組織的無政府狀態。這剛好與垃圾筒模型不謀而合。

來源

荷蘭 有一個城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由於人們不願意使用垃圾桶，亂扔垃圾現象仍十分嚴重。該市衛生機關為此提出了許多解決辦法。第一個方法是：把對亂扔垃圾的人的罰金從25元提高到50元。實施後，收效甚微。第二個方法是：增加街道巡邏人員的人數，成效亦不顯著。後來，有人在垃圾桶上出主意：設計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應器，每當垃圾丟進桶內，感應器就有反應而啟動錄音機，播出一則故事或笑話，其內容還每兩周換一次。這個設計大受歡迎，結果所有的人不論距離遠近，都把垃圾丟進垃圾桶里，城市因而變得清潔起來。
垃圾筒模型是企業內部的一種決策制定模式。這個名字是從組織的一系列決策指定中產生出來的，這一模型最早是由美國管理學教授詹姆斯·馬奇、科恩、奧爾森等人於1972年提出。簡單地說，該模型認為，企業員工面對一項決策時，會不斷提出問題並給出相應的解決方案。這些方案實際上都被扔進了垃圾筒，只有極少數能夠成為最終決策的組成部分。

特徵

1.目標模糊(problematicpreferences)

就該項特徵整個組織本身所要追求的目標並不具體清楚，對各種施政目標的優先權也不明確，此意味著組織對各種施政目標的優先權?並非一成不變，而是可以視必要情況隨時加以調整的。

通常當一個組織發展到具有相當規模時，伴隨而來的就是組織愈變愈複雜，它同時也會追求許多不同的目標，這些目標又可分成多項的次目標。當企圖再將這些次目標加以具體化陳述時，則常會出現目標之間矛盾不一的情況。正如前面說過，組織目標是模糊的，施政目標的優先權不是一成不變的，而是可以挪動的。

2.手段或方法的不確定(uncleartechnology)

第二項特徵是對如何達成目標的手段或方法並不清楚。這種組織的成員通常只知道與本身職責相關的業務，對整個組織的運作充其量只有一些很基本和粗淺的認識。成員需要去嘗試錯誤，從經驗中去學習，甚至要在面對危機時摸索和思考解決的辦法。本文指出該種組織是一個鬆散的結構，有時甚至是先決定了要做什麼事或是有了行動(action)，然後再去思考為什麼要做這件事，以及做這件事的目標是什麼，而不盡然像理性決策模式所主張的依邏輯思考的決策步驟以解決問題。

3.流動性參與(fluidparticipation)

第三個特徵是在政策形成的過程中，參與決策人員具有相當程度的的流動性，也就是說參與決策者可能前後完全不同，故同樣的議題由於不同的人員出席討論，結論也可能與原先規劃完全不同。

這種流動性參與以民主國家法案制定需經過國會審議為例：如以美國聯邦政府來說，預算或是法案的制訂不是行政部門所能全程主導、掌控或壟斷。國會議員有可能在立法過程中，對法案加以修正或是杯葛，輿論、利益團體、或是遊說團體也都會試圖在政府決策的過程中施加影響力。

四股力量

垃圾筒模型認為，如具有上述三項特徵的組織，其決策常常決定於四股力量(streams，或譯成”流”)：問題(problems)、解決方案(solutions)、參與人員(participants)、和決策的機會(opportunities)。

1.問題（StreamofProblems）

決策本來就是企圖解決問題，垃圾桶管理決策組織“問題”林林總總，有大有小。每一問題由下列三項來描述，分別為:進入時間，即問題浮現的時點；解決問題所需的能量；通路結構，即一些能觸及到問題的選擇。

2.解決的方案的速度（RateofFlowofSolutions）

有了問題並不表示就有解決的方案，當問題與選擇（決策的機會）配合時，會有解決方案流產生，而流動速率是指系統內產生解決方案的速率。如目前失業問題，顯示我們的勞資雙方與國家經濟甚至教育體系都有有問題，但我們尚無較佳的解決方案。再則，很多社會、政治、經濟、教育的問題，也不是有了方案就真的能解決問題。大學多元入學方案是一套解決方案，企圖解決現行大學聯招的一些問題，但是不是真的能解決大學聯招現存的問題，會不會衍生出新的問題，則尚待觀察。

3.決策參與者（StreamfromParticipants）

決策參與者的重要性，前面已有提及。要注意的是，決策參與者不必然是一群在某時某地開會和參與討論的人員或官員，有可能學術界、輿論界、民間團體、乃至一般老百姓，也加入某一政策的爭辯且企圖影響最後的決策。而決策參與者共識的建立，也是決策能否訂定的關鍵之一。

4.決策的機會（ChoiceOpportunitiesStream）

最後的一股力量是決策的機會，組織的決策時機，JohnKingdon(1984:P212)稱之為政策之窗(policywindow)。政策的決定，要等待恰當的時機。政策之窗一開，機會一來，打鐵趁熱，決策就可定案。如果機會一失，代表政策之窗關閉，則需等待下一次機會的出現。

綜述：這四股力量（主流）很像四道河水，有時候各自流動，互不相干，有時又會形成交集。換句話說，什麽問題會浮上檯面，成為熱門的議題，然後定下一個決策來試圖解決(只能說是試圖解決，因為，有時候問題是解決了，有時候問題並沒有解決，有時候則解決了一部分問題，但又衍生出另外一些問題)，就看這四種力量的消長和互動。

當面臨垃圾桶管理模式時，本文實可提供以下決策想法：有時政策的決定，是要等待恰當的時機。例如：就中山大學企管系面對各大學挑戰，有必要針對博士班資格做較高品質決策，提出二篇TSSCI論文一樣，促使企管系系務會議會認為機會一來，要求二篇高水準論文的決策就定案了。又比如最近將立法委員羅福助提列流氓管訓，民氣可用一樣，並順勢推出許多排黑條款，如果機會一失，代表政策之窗關閉，則需等待下一次機會的出現。故政策之窗實提供了一個垃圾桶，讓參與者、問題、和解決方案有機會去碰在一起，然後製造產品出來，這個產品就是決策。

啟示

在垃圾桶上安裝感應式錄音機，丟垃圾進去播出一則故事或笑話，效果遠比那些懲罰手段好得多，既省錢，又不會讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問題，用監管和處罰的手段實際上也是很難奏效的，因為員工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙裡偷閒？是員工自身的原因還是公司管理出了問題？具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上，加強溝通很重要。須注意的是，讓員工逾時且拘束地工作，已是不合時宜的管理方法；給員工多點理解、關心和體諒，會有助於發揮員工的工作積極性和創造力。