基本介紹
- 中文名：國外物流市場運作模式
- 外文名：Focused Service Provider
- 對象：服務提供商（供應商）
- 對應：核心業務情況
基本類型,方式與內容,關係建立管理,
基本類型
1、專門服務提供商（Focused Service Provider）
專門服務提供商提供標準的運輸或倉儲服務給各個行業的用戶，通常以資產為基礎。那些沒有感到市場壓力或沒有準備好整合或改變供應鏈結構的企業可以使用專門服務提供商，以解決功能性問題。
根據其核心業務情況，這類企業主要包括：
基於倉儲服務的服務商（Warehouse-Based），如EXEL、USCO、TIBBET&BRITTAN
基於運輸服務的服務商（Carrier-Based），如MAERSK、APL、RYDER
基於貨運代理的服務商（Brokerage/Forwarder-Based），如BAX、MASA、AEI、EMERY、SCHENKER
基於包裹遞送的服務商（Package Carriers），如UPS、FEDEX、TNT
基於信息服務的服務商（Information-Based），如ACCENTURE、IBM
2、解決方案提供商（Solution Deliverer）
解決方案提供商大都由傳統的專門服務提供商通過拓展業務範圍、增加服務內容而形成，或者是傳統的專門服務提供商的無資產運營的一體化物流分支機構，主要通過技術手段為客戶提供智慧型化的運輸、分撥和倉儲解決方案，通過增加分裝、揀選和貼標籤等功能為客戶提供增值服務。20世紀70年代，這種新型的物流服務形式在美國逐步形成，被稱之為第三方物流（3PL），以物流服務的提供方、需求方以及最終客戶三方共贏為特徵。解決方案提供商以某些行業為專門服務對象，對行業知識有著深入的了解，擁有豐富的行業服務經驗。他們可以自己管理一些專門服務提供商，作為解決方案的一部分。
以美國聯合包裹公司（UPS）的發展歷史為例。公司成立於1907年，初期以公路運輸為主，至1975年完成全美國所有地區的陸面運輸服務。至1978年，受聯邦快遞（FEDEX）進入航空快遞的新興市場影響，因此進入全美航空快遞業務，與聯邦快遞直接競爭。同年為拓展全球業務，由歐洲市場為前導，逐步擴展其服務國家，至今已服務至全球200多個國家。1993正式成立專業物流子公司，積極推動倉儲管理以及物流規劃等業務。至2000年更積極投入電子商務，整合實物流、資金流、信息流以及規劃、管理，達到五方面的服務。為積極整合航空、路面以及海運多種運方式的整合，提供商品所有者多時效的服務，於2001年購買海運承攬商FRITZ，形成全球一體化服務的解決方案提供商。
3、供應鏈創新商（Supply Chain Innovator）
供應鏈創新商提供客戶化的有影響的突破性解決方案，既懂供應鏈理論，又有行業知識，同時有能力將知識轉化為解決方案。諮詢公司是一類供應鏈創新商，第三方物流是另外一類，但目前只有少數具備這樣的能力。
二十世紀末，一些大型製造商開始認識到要進一步改進績效，需要針對整個供應鏈的更加有效的方法，而不只是最佳化運輸、分撥和倉儲等單個功能的零星努力。與此同時，I2、MANUGISTICS、DESCARTES等軟體商已可以提供成熟的軟體來管理供應鏈信息，並對以前孤立的功能如生產、客戶關係管理、倉儲和運輸等進行整體最佳化。在這一背景下，出現了提供供應鏈管理服務的供應鏈創新商，如ACCENTURE，SCHNEIDER，RYDER，PENSKE.Bob Evans稱之為4PL，並由ACCENTURE公司註冊為商標。歐洲則稱之為領先物流提供商（Lead Logistics Provider，簡稱LLP），或領先物流管理商（LLM）。
4PL提供商是供應鏈的集成者（Integrator），通過整合和管理自身的以及其他服務提供商補充的資源、能力和技術，提供全面的供應鏈解決方案。4PL提供的是全面的解決方案，遠遠超出3PL的外包領域，涉及預測與需求計畫、庫存管理、成套服務、採購與訂單管理和客戶服務管理等。4PL成功的關鍵是向客戶提供最佳服務。4PL藉助3PL、技術服務提供商、業務流程管理商的能力來制定解決方案，提供客戶更大的跨功能整合和更廣泛的運行自主。4PL具有區別於其他服務商的兩大特點：一是4PL提供的是全面的供應鏈解決方案，二是4PL是通過影響整個供應鏈的能力提供價值。
方式與內容
1、物流服務的方式
（1）簽訂長期合作夥伴協定：從部分區域、業務或產品人手，逐步為客戶提供全方位的物流服務。這是最為普遍的服務方式，如MENLO物流公司與IBM的合作，就經歷了從對美國中央物流中心的運輸服務，到增加中央物流中心的管理服務，再到增加對歐洲市場的物流服務，最後到提供全球一體化物流服務、建立長期合作夥伴關係。
（2）系統接管：全盤買進客戶的物流系統，接管並擁有車輛、場站、設備和接受原公司員工。接管後，系統可以仍單為此企業服務或與其它公司共享以改進利用率並分享管理成本。這種形式主要出現在傳統大型企業的物流外包中，如USCO物流公司系統接管北方電訊（NORTEL）卡爾加里物流中心。
（3）合資：客戶保留配送設施的部分產權，並在物流作業中保持參與。對客戶而言，與第三方物流的合資提供了注入資本和專業知識的途徑，同時又保持了對物流過程的有效控制。這種形式在汽車、電子等高附加值行業較為普遍，如RYDER物流公司與通用汽車（GM）的合作。
（4）簽訂管理型契約：對希望自己擁有物流設施（資產）的客戶提供物流管理服務。這種形式在商業企業的物流服務中比較常見，如以為日用消費品零售業提供物流服務為特色的英國TIBBET&BRITTAN物流公司就擅長提供物流管理服務。
2、物流服務的內容
目前的物流企業大都定位於根據客戶要求提供一體化物流解決方案，其服務內容十分廣泛，可以覆蓋企業的整個商務後端。歸納起來，包括以下幾方面：
（1）訂單履行：包括以運輸為特徵的運輸模式選擇與組織、集貨、轉運、配送等服務；以倉儲為特徵的存儲、分揀、包裝、裝配、條形碼及其他增值服務。
（2）信息管理：包括訂單處理與跟蹤查詢，庫存狀態查詢與決策、貨物在途跟蹤、運行績效（KPI）監測、管理報告等。
（3）客戶互動：包括呼叫中心（CALL CENTER）服務，最終客戶的退貨處理、安裝、調試、維修等銷售支持服務等。
（4）相關服務：包括物流系統設計、清關、支付、費用結算，客戶銷售預測、客戶商品促銷等服務。
近年來，物流服務商越來越關注物流規劃、管理與諮詢層面的服務功能，以實現提升客戶經濟效益、服務水平及企業競爭力的三大使命。客戶使用專業物流公司的績效體現，也從著重於實體貨物的合理流動，轉到著重於從物流系統規劃、管理以及信息服務方面獲取利益。此外，UPS、德國郵政（DPWN）等大型物流企業開始為客戶提供代收貨款等金融服務，從而實現客戶供應鏈實物流、信息流與資金流的“三流合一”。
關係建立管理
1、物流服務關係的建立
國外貨主企業外包物流服務大致經過以下步驟：
（1）發出建議書需求（RFP）：根據企業總體戰略，確定外包項目的具體需求和衡量指標，並向候選的物流服務商發出RFP。這一步驟的關鍵是認真分析物流外包的目標，包括：
（2）物流企業評估：根據候選物流服務商的反饋並結合調查表（CHECKLIST）綜合評估其能力，選定合作夥伴。對物流服務商的考察主要包括以下幾方面：
（3）商談與簽訂委託契約：與選定的物流服務商一起詳細制定服務性質和範圍，建立績效評價體系（KPI），確定收費方法如成本利益定價模式（COST PLUS）等。根據美國有關調查統計，目前常用的KPI主要包括訂單履行率、及時送貨率、物品完好率、物流成本降低、交貨周期縮短、庫存水平下降、最終客戶滿意度等。契約談判中最需要解決的問題包括KPI及其基準、服務費率、問題解決機制、保險與責任、利益分享等。
（4）物流業務交接：在簽訂契約後，物流服務供需雙方需要認真進行業務交接，關鍵是確定合適的人員，建立有效的溝通渠道，制定詳細的實施方案，能夠迅速發現和解決出現的問題。必要時，組織有關人員進行業務培訓，以使其達到服務要求。
2、物流服務關係的管理
為保證外包物流服務的成功，國外物流服務供需雙方不僅重視建立良好的物流服務關係，還十分重視在服務全過程管理好合作關係，包括：
（1）建立績效監測與評估制度：為了保證物流服務的質量，應與物流合作夥伴共同商定績效監測與評估制度，使合作關係透明化。通常合作雙方應保持運作層每天的交流、管理層每月的績效評估以及不定期的檢查與年度評估。
（2）持續改進的激勵機制：要保持長期的合作夥伴關係，必須建立持續改進的激勵機制，如採用利益分享模式（Gain-Sharing）。一般來講，物流服務商與客戶的合作要經歷一個從戰術配合到戰略互動的發展過程，包括：
滿足客戶需求：合作開始時，物流服務商要做到對客戶的服務要求具有良好的回響性，使客戶感到容易合作，並保持客戶服務質量；
超出客戶期望值：隨著合作的深入，物流服務商要加強與客戶的溝通，增強服務的主動性，特別要提高信息系統能力，努力使物流服務超出客戶的期望值；
參與和滿足客戶需求：在熟悉客戶物流運作後，物流服務商應主動了解客戶新的物流需求，參與發掘客戶物流改進機會，實現從戰術配合向戰略互動的轉變；
贏得客戶信任：物流服務商努力與客戶共同創造價值，最終贏得客戶信任，雙方建立起長期戰略合作夥伴關係。
四、幾點啟示
1、物流市場增長潛力巨大
第三方物流自二十世紀八十年代在已開發國家興起以來，一直在穩步發展。據估算，美國2000年第三方物流為564億，年增長24%.1998年歐洲物流市場總值1460億美元，其中第三方物流為380億，占26%.2000年到2004年，全球與電子商務相關的物流市場將由420億美元增加至2740億美元，其中外包給第三方物流的份額分別為110億和1000億美元，混合年增長率達70%.與此同時，國外的第三方物流越來越強調以客戶為中心，提供客戶定製的一體化物流解決方案，不斷創造新的增值服務內容，並出現了電子物流、第四方物流等新的服務形式。相比而言，我國的第三方物流市場剛剛起步，一方面，需要貨主企業強化現代物流意識，改進物流運作方式；另一方面，需要物流服務商採取靈活的服務形式，拓寬物流服務內容。如此，則我國物流市場的發展前景十分廣闊。
2、物流企業日益規模化
隨著國際貿易的增長和跨國公司合併其國際物流運行，第三方物流不斷向國外擴展以管理貨物在全球各地的移動。目前的約1000家第三方物流將逐漸淘汰和合併，越來越多的第三方物流將與物流軟體企業結盟。只要少數大型、資金雄厚的第三方物流將繼續具備技術、專長和創造性來處理最龐大、最複雜和完全一體化的供應鏈項目。據不完全統計，1999年美國運輸企業間的併購數達23件，併購總金額達6.25億美元。德國郵政從1997到1999年間，先後併購8家歐美物流企業，成為歐洲最大的全球一體化物流服務商。相比而言，我國的物流企業規模過小，服務能力不足，需要精心打造一批擁有可以信任的品牌、覆蓋廣泛的物流網路、先進的物流與信息技術、高素質的人才隊伍和豐富的運作經驗的物流龍頭企業，作為我國物流市場的運作主體。
3、物流服務成功的關鍵因素
第三方物流服務的特點是物流服務供需雙方建立長期合作關係。Michael F. Corbett & Associates公司歸納出物流服務商與客戶建立成功關係的十大關鍵因素為：
溝通（Communications）：物流服務商應與客戶建立良好的溝通機制，增強相互理解，及時發現和解決問題；
靈活性（Flexibility）：物流服務商應對客戶的需求變化具有靈活性；
創新（Innovation）：物流服務商應不斷創造新的增值服務項目，改進對客戶的服務；
誠信（Integrity）：物流服務商應以與客戶實現雙贏為目標，努力與客戶建立相互信任的關係；
個性化服務（Personal Service）物流服務商應為客戶提供量身定製的個性化服務；
生產率（Productivity）：物流服務商應努力提高物流運作效率，降低物流成本，縮短供貨周期；
關係管理（Relationship Management）：物流服務商應從合作關係的建立到維護與發展中自始至終保持與客戶的良好合作；
回響性（Responsiveness）：物流服務商應對客戶的服務要求表現出良好的回響性；
技術競爭力（Technical Competence）：物流服務商應採用先進的物流與信息技術，為改進客戶服務提供支撐；
價值（Value）：物流服務商應主動參與客戶物流合理化空間的發掘，不斷為客戶創造新的價值。
從我國目前的情況看，大多數貨主企業不願意選擇物流外包，或者不願意與物流服務商建立長期的合作關係，一個重要原因就是對現有的物流服務商及其服務不滿意，這就需要物流服務商對照上述因素不斷改進服務，努力與客戶建立成功的合作夥伴關係，用成功案例贏得貨主企業的信任。
