商戰是人的商業之戰。商戰中八大戰略原則包括集中兵力原則、目標明確原則、出其不意原則、追擊原則、主動原則、統一指揮原則、計畫與計算原則、創新與應變原則。
集中兵力原則,目標明確原則,出其不意原則,追擊原則,主動原則,統一指揮原則,計畫與計算原則,創新與應變原則,
集中兵力原則
在所有的軍事學的著作中,以及中國和世界上最著名的戰爭案例中,集中兵力原則是最被兵家所推崇的第一個戰略原則。
毛澤東把此條原則稱之為“並立一向”,即集中優勢兵力於一個方向:“我們的經驗是,分兵幾乎沒有一次不失敗,集中兵力以擊小於或等於我或稍大於我之敵,則往往勝利。”
早在紅軍時期,毛澤東就明確地指出:“集中兵力於主要方向,戰略上一個拳頭打人……反對兩個拳頭主義……在有強大敵軍的條件下,無論自己有多少軍隊,在一個時間內,主要的使用方向應只有一個,不應有兩個。”
研究拿破崙的學者普遍認為:拿破崙之所以能20年在歐洲所向無敵,在於在戰略上,拿破崙善於動員最強大的力量,集中在根本性的目標上,用決戰導致決勝是其取勝的關鍵。
在克勞塞維茨眼裡,集中兵力主要體現在他說的數量原則上,他在對拿破崙戰爭進行反思後說:“對於近代軍事史無偏見的檢討導致下述的結論:數量優勢是一天比一天變得更具有決定性,所以儘可能集中最大數量的原則,也就被認為比過去任何時代都更為重要。”
數量優勢,“此乃在戰略和戰術中最普遍的勝利原則”。拿破崙自己則有“多兵之旅必勝”的格言。當然,克勞塞維茨也知道這集中兵力原則不是唯一的勝利原則,“僅當數量優勢大到足以抵消所有其它因素的能力時,它才是決定戰鬥勝利的最重要因素”。
但如果我們做不到數量優勢怎么辦?
克勞塞維茨也有清晰的回答:“每當不能獲取絕對優勢時,唯一的辦法即為利用我們手中已有的兵力來作巧妙的運用,以求在決定點上產生一種相對優勢。”“所謂相對優勢,即在決定點上巧妙地集中優勢兵力。通常是以下述幾種因素為其基礎:即對於那些點的正確研判,開始時就對兵力給予正確方向,以及為重要利益而不惜犧牲不重要利益的決心。”
毛澤東對此的總結是簡單的四個字:“各個擊破”。“以少擊眾,以劣勢對優勢而獲勝,都是先以自己的局部優勢和主動,向著敵人的局部劣勢和被動,一戰而勝,再及其餘,各個擊破,全局因而轉成了優勢,轉成了主動。”
在朝鮮戰場上,毛澤東曾提出以9倍數的優勢兵力殲滅美軍。1930年12月30日第一次反圍剿的第一仗,便集中4萬人打張輝瓚的9000人。在後來的解放戰爭時,更提出:“集中優勢兵力,各個殲滅敵人,是過去3個月殲敵25個旅時所採用的唯一正確的作戰方法。我們集中兵力必須6倍、5倍、3倍,至少3倍於敵,方能有效殲敵。”1947年,毛澤東更把這一條放進了十大軍事原則。
軍人企業家中,除了張瑞敏之外,似乎每個人都十分看重集中兵力的原則。在王石表現為其“只做減法,不做加法”,在華為表現為其寫入“華為基本法”的“永不進入”原則:“為了使華為成為世界一流的設備供應商,我們將永不進入信息服務業。”廣匯的孫廣信,也似乎有同樣的信條。
對真正理解軍事戰略的企業家而言,討論企業多元化是一個沒有太大意義的事情。關鍵的問題是你能否在多點上取勝,更不用說你能否在同一時間裡在多點上取勝。
但在管理和軍事上,要真正做到集中,往往卻很難。這就像毛澤東曾感慨過的那樣:“集中兵力看來容易,實行頗難,人人皆知以多勝少是最好的辦法,然而很多人不能做,相反地每每分散兵力,原因就在於指導者缺乏戰略頭腦,為複雜的環境所迷惑,因而被環境所支配,失掉自立能力,採取應付主義。”
毛澤東把此條原則稱之為“並立一向”,即集中優勢兵力於一個方向:“我們的經驗是,分兵幾乎沒有一次不失敗,集中兵力以擊小於或等於我或稍大於我之敵,則往往勝利。”
早在紅軍時期,毛澤東就明確地指出:“集中兵力於主要方向,戰略上一個拳頭打人……反對兩個拳頭主義……在有強大敵軍的條件下,無論自己有多少軍隊,在一個時間內,主要的使用方向應只有一個,不應有兩個。”
研究拿破崙的學者普遍認為:拿破崙之所以能20年在歐洲所向無敵,在於在戰略上,拿破崙善於動員最強大的力量,集中在根本性的目標上,用決戰導致決勝是其取勝的關鍵。
在克勞塞維茨眼裡,集中兵力主要體現在他說的數量原則上,他在對拿破崙戰爭進行反思後說:“對於近代軍事史無偏見的檢討導致下述的結論:數量優勢是一天比一天變得更具有決定性,所以儘可能集中最大數量的原則,也就被認為比過去任何時代都更為重要。”
數量優勢,“此乃在戰略和戰術中最普遍的勝利原則”。拿破崙自己則有“多兵之旅必勝”的格言。當然,克勞塞維茨也知道這集中兵力原則不是唯一的勝利原則,“僅當數量優勢大到足以抵消所有其它因素的能力時,它才是決定戰鬥勝利的最重要因素”。
但如果我們做不到數量優勢怎么辦?
克勞塞維茨也有清晰的回答:“每當不能獲取絕對優勢時,唯一的辦法即為利用我們手中已有的兵力來作巧妙的運用,以求在決定點上產生一種相對優勢。”“所謂相對優勢,即在決定點上巧妙地集中優勢兵力。通常是以下述幾種因素為其基礎:即對於那些點的正確研判,開始時就對兵力給予正確方向,以及為重要利益而不惜犧牲不重要利益的決心。”
毛澤東對此的總結是簡單的四個字:“各個擊破”。“以少擊眾,以劣勢對優勢而獲勝,都是先以自己的局部優勢和主動,向著敵人的局部劣勢和被動,一戰而勝,再及其餘,各個擊破,全局因而轉成了優勢,轉成了主動。”
在朝鮮戰場上,毛澤東曾提出以9倍數的優勢兵力殲滅美軍。1930年12月30日第一次反圍剿的第一仗,便集中4萬人打張輝瓚的9000人。在後來的解放戰爭時,更提出:“集中優勢兵力,各個殲滅敵人,是過去3個月殲敵25個旅時所採用的唯一正確的作戰方法。我們集中兵力必須6倍、5倍、3倍,至少3倍於敵,方能有效殲敵。”1947年,毛澤東更把這一條放進了十大軍事原則。
軍人企業家中,除了張瑞敏之外,似乎每個人都十分看重集中兵力的原則。在王石表現為其“只做減法,不做加法”,在華為表現為其寫入“華為基本法”的“永不進入”原則:“為了使華為成為世界一流的設備供應商,我們將永不進入信息服務業。”廣匯的孫廣信,也似乎有同樣的信條。
對真正理解軍事戰略的企業家而言,討論企業多元化是一個沒有太大意義的事情。關鍵的問題是你能否在多點上取勝,更不用說你能否在同一時間裡在多點上取勝。
但在管理和軍事上,要真正做到集中,往往卻很難。這就像毛澤東曾感慨過的那樣:“集中兵力看來容易,實行頗難,人人皆知以多勝少是最好的辦法,然而很多人不能做,相反地每每分散兵力,原因就在於指導者缺乏戰略頭腦,為複雜的環境所迷惑,因而被環境所支配,失掉自立能力,採取應付主義。”
目標明確原則
目標明確原則實際上是集中原則的一個邏輯後果。集中的目的是為了達到目標。而目標不明確或不正確,則讓一支部隊——即使是高度集中的部隊也無法取勝。事實上,許多的敗仗是因為目標不明確或者不正確而造成的。
在韓戰初期,志願軍的目標是打大的殲滅戰,要求整師地消滅美軍。但當毛澤東發現這個目標不現實時,他立即將此目標降為“零敲牛皮糖”,只要求一次吃掉敵人一個團、一個營,甚至一個排、一個班,積小勝為大勝,最終達到了把美軍趕回談判桌的目的。
目標的準確也是不容忽視的。實際上,在任何戰爭中都有一個核心問題必須解決,這個問題就是認清敵方“重心”之所在。如果對方的這點被打敗了,則整個戰事都會發生於敵不利的變化。毛澤東稱之為樞紐。判斷什麼是樞紐、什麼是事情的關鍵,是需要雄才大略的。解放軍的遼瀋戰役先打錦州而後打長春,實際上是一個這樣的正確選擇,最終讓解放軍在東北戰場上可以做到“關門打狗”。
在後文,我還要討論一個困惑軍人企業家的問題,即勝利之後怎么辦?實際上,這是一個普遍的問題,而之所以出現這個問題,是由於通常一個(軍人)企業家在創業的第一階段目標極為明確,可能就是簡單的生存目標,而到了勝利特別是大勝之後反倒不知道該怎么辦了。雖然一些人有一些虛空的目標,如:進入世界500強,但他實際上自己都不知道下一場仗要在哪裡打,要達到什麼目的。所以,勝軍的一個自然後果就是兵力再也無法集中起來,所以,我們也就再也看不到原來的“常勝將軍”繼續勝利下去。
在韓戰初期,志願軍的目標是打大的殲滅戰,要求整師地消滅美軍。但當毛澤東發現這個目標不現實時,他立即將此目標降為“零敲牛皮糖”,只要求一次吃掉敵人一個團、一個營,甚至一個排、一個班,積小勝為大勝,最終達到了把美軍趕回談判桌的目的。
目標的準確也是不容忽視的。實際上,在任何戰爭中都有一個核心問題必須解決,這個問題就是認清敵方“重心”之所在。如果對方的這點被打敗了,則整個戰事都會發生於敵不利的變化。毛澤東稱之為樞紐。判斷什麼是樞紐、什麼是事情的關鍵,是需要雄才大略的。解放軍的遼瀋戰役先打錦州而後打長春,實際上是一個這樣的正確選擇,最終讓解放軍在東北戰場上可以做到“關門打狗”。
在後文,我還要討論一個困惑軍人企業家的問題,即勝利之後怎么辦?實際上,這是一個普遍的問題,而之所以出現這個問題,是由於通常一個(軍人)企業家在創業的第一階段目標極為明確,可能就是簡單的生存目標,而到了勝利特別是大勝之後反倒不知道該怎么辦了。雖然一些人有一些虛空的目標,如:進入世界500強,但他實際上自己都不知道下一場仗要在哪裡打,要達到什麼目的。所以,勝軍的一個自然後果就是兵力再也無法集中起來,所以,我們也就再也看不到原來的“常勝將軍”繼續勝利下去。
出其不意原則
出其不意原則(或者說奇襲原則)被克勞塞維茨認為是軍事戰略的第三條。它要求部隊以快速行動和選擇出其不意的打擊點取得勝利。
孫子言:“兵者,詭之道也。”又說:“戰勢不過奇正,以正合,以奇勝。”實際上都在說明奇襲的作用。
克勞塞維茨說:“奇襲不僅是獲得數量優勢的工具,而且基於其精神效力,也同時被認為是一種實質性的原則。當奇襲能獲得高度成功時,則其後果即為在敵軍內部發生混亂並喪失勇氣。”“優勢可在運動中,尤其是在奇襲中產生”。而在方法上,“秘密和迅速是這個乘積中的兩個因素”。
孫子言:“兵者,詭之道也。”又說:“戰勢不過奇正,以正合,以奇勝。”實際上都在說明奇襲的作用。
克勞塞維茨說:“奇襲不僅是獲得數量優勢的工具,而且基於其精神效力,也同時被認為是一種實質性的原則。當奇襲能獲得高度成功時,則其後果即為在敵軍內部發生混亂並喪失勇氣。”“優勢可在運動中,尤其是在奇襲中產生”。而在方法上,“秘密和迅速是這個乘積中的兩個因素”。
追擊原則
克勞塞維茨認為可以稱為原則的第四條是追擊,“追擊失敗的敵人實為獲取勝果的唯一手段”。
當我第一次看到這個提法時,我以為這可能是小題大做。難道打仗之人不知道乘勝追擊的道理嗎?但當我看到我熟悉的一些企業的做法時,我不禁認為:這對企業家來說,也是一條極為重要的原則。
例如:我的一個客戶,因為運用了集中原則而在某一個行業打開了銷量。所有的人都很高興,但幾乎沒有人想:下面該如何做?如果成了一家保險公司的供應商,我如何成為第二家,如何成為所有保險公司的供應商?
大部分人的反應不是乘勝追擊,而是沾沾自喜,認為我今年已經有了60%的增長,為什麼還要費更大的力氣?
讓我們看看克勞塞維茨怎么說:“當戰敗的兵力數量增加時,勝利的規模並非隨著被擊敗兵力的大小成比例的增加,而是成級數的增加。一場大戰勝負分曉時所產生的精神效果,在失敗者方面要遠比在勝利者方面為大,所以我們必須特別重視此種精神效果。”
當我第一次看到這個提法時,我以為這可能是小題大做。難道打仗之人不知道乘勝追擊的道理嗎?但當我看到我熟悉的一些企業的做法時,我不禁認為:這對企業家來說,也是一條極為重要的原則。
例如:我的一個客戶,因為運用了集中原則而在某一個行業打開了銷量。所有的人都很高興,但幾乎沒有人想:下面該如何做?如果成了一家保險公司的供應商,我如何成為第二家,如何成為所有保險公司的供應商?
大部分人的反應不是乘勝追擊,而是沾沾自喜,認為我今年已經有了60%的增長,為什麼還要費更大的力氣?
讓我們看看克勞塞維茨怎么說:“當戰敗的兵力數量增加時,勝利的規模並非隨著被擊敗兵力的大小成比例的增加,而是成級數的增加。一場大戰勝負分曉時所產生的精神效果,在失敗者方面要遠比在勝利者方面為大,所以我們必須特別重視此種精神效果。”
主動原則
或者說主動權原則。善戰的將軍都很重視這一點，他可以做出許多犧牲，但是不能喪失戰爭的主動權。歷史上的《六韜》一書中就提出了這樣的原則：“太公曰：凡兵之道，莫過乎一。一者，能獨往獨來。”按我們今天的理解，此一便是主動。孫子則強調“致人而不致於人”。 主動權意味著選擇對自己有利的時機、地點、方式與敵人會戰，而不是讓敵方決定。
按照克勞塞維茨的說法，主動權體現在一個部隊逼迫敵人在自己選擇的地方進行決戰，而決戰的最終目的是毀滅敵人。也就是說：克勞塞維茨的主動體現在進攻上。事實上，克勞塞維茨認為進攻是更具有主動性的作戰形式。
毛澤東也十分了解戰略決策中主動權的意義。在不同的時期，他領導部隊用不同的方式贏得和行使主動權：用運動、轉移、游擊戰、運動戰，防禦戰直至進攻。在所有的戰爭形態上毛澤東都掌握了主動權原則這個至高點。毛澤東的一個著名的說法是：“打仗沒什麼，就是打得贏就打，打不贏就走。”當自己力量強大時，就打擊敵人：當自己弱小時，就拖垮敵人。但無論何時，不能讓敵人指揮自己的行動。在二十幾年的戰鬥里，毛澤東創造的打法幾乎都是圍繞著這樣一個核心。
毛澤東也十分了解戰略決策中主動權的意義。在不同的時期，他領導部隊用不同的方式贏得和行使主動權：用運動、轉移、游擊戰、運動戰，防禦戰直至進攻。在所有的戰爭形態上毛澤東都掌握了主動權原則這個至高點。毛澤東的一個著名的說法是：“打仗沒什麼，就是打得贏就打，打不贏就走。”當自己力量強大時，就打擊敵人：當自己弱小時，就拖垮敵人。但無論何時，不能讓敵人指揮自己的行動。在二十幾年的戰鬥里，毛澤東創造的打法幾乎都是圍繞著這樣一個核心。
統一指揮原則
一個部隊不能同時有兩個領導。這似乎是一條顯而易見的原則，所以我不必做過多的說明。有意思的是，歷史上知名的大帥，幾乎都是集政治與軍事領袖於一身的，歷史上的拿破崙、亞歷山大大帝等幾乎無不如此。
作了幾十年參謀總長，並三戰三勝幫助威廉一世建立了德意志帝國的老毛奇，對這一原則有極深刻的認識，他的看法是：
戰爭不能通過會議方式領導，必須有人說話作出決策；
參謀長以及指揮官的參謀僅僅是指揮官的顧問；
即使是蹩腳的計畫，如能徹底執行也比綜合、猶疑不定的產物要好得多；
必須在統一的作戰原則下，鼓勵指揮官發揮主動精神；
上級對下級的命令越少，越簡單越好。老毛奇甚至說：“只要戰術能夠獲勝，則戰略可以讓步。”
作了幾十年參謀總長，並三戰三勝幫助威廉一世建立了德意志帝國的老毛奇，對這一原則有極深刻的認識，他的看法是：
戰爭不能通過會議方式領導，必須有人說話作出決策；
參謀長以及指揮官的參謀僅僅是指揮官的顧問；
即使是蹩腳的計畫，如能徹底執行也比綜合、猶疑不定的產物要好得多；
必須在統一的作戰原則下，鼓勵指揮官發揮主動精神；
上級對下級的命令越少，越簡單越好。老毛奇甚至說：“只要戰術能夠獲勝，則戰略可以讓步。”
在如此寬容下級指揮官的情況下，如何保證整體的戰略意圖得以貫徹執行？老毛奇的辦法是創立了參謀本部制度。總部及跟隨各個戰場指揮官的參謀們有責任領導，並把整體的意圖貫徹下去，做到這一點，依靠的不是參謀們擁有指揮的權力，而是其擁有更好的理由、信念和上下一致共同的軍事信條。
作為企業家，華為的任正非似乎也有類似的看法：“高層重大決策從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手中。”
作為企業家，華為的任正非似乎也有類似的看法：“高層重大決策從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手中。”
計畫與計算原則
毛澤東說：“不打無準備之仗，不打無把握之仗。”而要很好準備，就必須計畫和計算。 孫子說：“兵法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝。故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。”
孫子又說：“知吾卒之可以擊，而不知敵之不可擊，勝之半也；知敵之可擊，而不知吾卒之不可擊，勝之半也；知敵之可擊，知吾卒之可擊，而不知地形之不可以戰，勝之半也。故曰：知彼知己，勝乃不殆。知天知地，勝乃不窮。”
老毛奇曾打過一個相反的比喻，他認為戰爭類似商業：兵力是投資，勝利是利潤，一切都具有精密合理的計算。實際上，他打的每一場戰役都花了許多年時間做計畫、做準備，而他的對手都沒有（也沒有時間）做充分的準備。
計畫和計算原則的一個邏輯結果是：軍隊的資源配置與其戰略目標相一致。要想打一場殲滅戰，必須集中數倍於敵的優勢兵力；必須為這些兵力配備足夠的武器；必須為他們的行動準備足夠的後勤支援。所有這些，對軍人來說都不陌生。但我們卻可以觀察到許多的企業家一方面擁有大得不著邊際的目標，另一方面卻不願拿出起碼的資源來實現其目標。我們要清楚地算出，這樣的企業必敗無疑。
計畫和計算，對企業戰略一樣重要。同樣，我們知道現實中並非一切都可計算，也許最初的兵力動員和集中可以計算，而開戰後戰事的變化則無法預料。儘管如此，滾動的、根據最新的情況作調整、作重新的計算，是合理分配有限資源唯一的辦法。
孫子又說：“知吾卒之可以擊，而不知敵之不可擊，勝之半也；知敵之可擊，而不知吾卒之不可擊，勝之半也；知敵之可擊，知吾卒之可擊，而不知地形之不可以戰，勝之半也。故曰：知彼知己，勝乃不殆。知天知地，勝乃不窮。”
老毛奇曾打過一個相反的比喻，他認為戰爭類似商業：兵力是投資，勝利是利潤，一切都具有精密合理的計算。實際上，他打的每一場戰役都花了許多年時間做計畫、做準備，而他的對手都沒有（也沒有時間）做充分的準備。
計畫和計算原則的一個邏輯結果是：軍隊的資源配置與其戰略目標相一致。要想打一場殲滅戰，必須集中數倍於敵的優勢兵力；必須為這些兵力配備足夠的武器；必須為他們的行動準備足夠的後勤支援。所有這些，對軍人來說都不陌生。但我們卻可以觀察到許多的企業家一方面擁有大得不著邊際的目標，另一方面卻不願拿出起碼的資源來實現其目標。我們要清楚地算出，這樣的企業必敗無疑。
計畫和計算，對企業戰略一樣重要。同樣，我們知道現實中並非一切都可計算，也許最初的兵力動員和集中可以計算，而開戰後戰事的變化則無法預料。儘管如此，滾動的、根據最新的情況作調整、作重新的計算，是合理分配有限資源唯一的辦法。
創新與應變原則
戰爭學裡最後一條原則似乎應該是創新和應變原則。毛澤東說：“秀才用兵，必敗無疑。”原因是他說的秀才只知道書本上的道理，卻不知道現實中沒有一次出現的情況和書本上是完全一致的，你想打勝仗，沒有別的辦法，只有根據你的情況去創新，去隨機應變。這個世界上唯一不變的是變化，在戰爭中就更是如此，
我相信：抗日戰爭時期有許多戰法，如：地雷戰、地道戰、水網戰、山地游擊戰等都不是某一個人想出來的，而是無數軍民創新與應變的結果。雖然游擊戰的原則不變（就像我所講到的這些戰略原則一樣），但如何在某一時，某一地套用它，必須根據具體情況具體決定。
我相信：抗日戰爭時期有許多戰法，如：地雷戰、地道戰、水網戰、山地游擊戰等都不是某一個人想出來的，而是無數軍民創新與應變的結果。雖然游擊戰的原則不變（就像我所講到的這些戰略原則一樣），但如何在某一時，某一地套用它，必須根據具體情況具體決定。
IMC、定位、USP及品牌形象理論
品牌認知度調查包括哪些指標？認知度可以使用定量問卷訪問用戶，分以下幾步
品牌認知度調查包括哪些指標？認知度可以使用定量問卷訪問用戶，分以下幾步
無提示第一提及 (top of mind)
無提示其他提及(unaided)
無提示其他提及(unaided)
提示後提及(aided)
系統性策略能力是人的關鍵素質，《第五項修煉》所提及的最重要的修煉第五項就是系統性思考。
但是我們發現，這四種觀點是相互包融又相互排斥的，好像不存在一個系統內：
系統性策略能力是人的關鍵素質，《第五項修煉》所提及的最重要的修煉第五項就是系統性思考。
但是我們發現，這四種觀點是相互包融又相互排斥的，好像不存在一個系統內：
USP理論重於對產品的聚焦。要么是在產品身上找差異；要么調整，製造產品差異；實在無法差異，就展現產品的另外一個方面。和這個獨特銷售主張相違背的一切，都是吸血鬼，吸乾傳播效果的血；
羅瑟·瑞夫斯具有開放性的心態，這樣解釋了USP和品牌形象之間的關係：一個演講者的穿戴、氣質、說服力就是品牌形象，演講內容是USP，並主張將二者結合起來，認為純粹的USP和純粹的品牌形象都不可取。換句話說，USP是核心，而品牌形象是外殼。
大師就是大師，光這份心胸就夠《不同於奧美的觀點》學習。事實上我們以前接觸USP的時候，似乎忘記了作者的忠告。
品牌形象理論產生在美國二戰後，產品完全同質化。在產品完全同質的基礎上，誰更有獨特氣質，誰就能脫穎而出。理論已經從廠商角度向消費者角度轉變。所以品牌形象理論者通常忘記產品，而測試消費者需要什麼樣的商品，產品是一個人，會是怎么樣？
按照羅瑟·瑞夫斯的觀點，兩者應該結合，但是產品完全同質、甚至連側面都相同的情況下，USP會相互抵消，只留下品牌形象。
所以會出現：“科技創新生活”、“科技創造微笑”、“新鮮生活，無限創意”等等情況，至於三者之間有什麼差別，我不知道。看來羅瑟·瑞夫斯的觀點，要么是一廂情願，要么是創意人沒有動腦筋，將羅瑟·瑞夫斯10億美元總結的經驗丟在了腦後。
雖然品牌形象理論沒有和USP聯盟，但是和IMC結婚了。在奧美等國際4A的手段里，可以看到：制定品牌形象，用IMC傳播。
按照出現的時間為序，“定位理論”排在第三。在定位理論里，我們看見了一種矛盾，就是書中一再的強調是以市場為導向的：我不必做得完美如顧客的想像，我只需要在某方面最好；但是在做定位時，又完全以消費者為導向――占領消費者的某個心理階梯，以顧客為導向。實踐告訴我們，很多時候市場導向和消費者為導向是不可兼得的，如果對此有疑問，你可以去問一線的銷售人員。
當然，定位不是“將頭髮扒了只剩一根，在風中飄搖”，特勞特為我們樹立了正確的定位觀：是占領顧客的“心智階梯”，消費者在購買某類或某特性的商品時，總會有先後順序的品牌排序。要么是“搶先占位”，占無人山頭為王，比如在塑造個人形象時，找準招聘者需要的才華說自己是第一；要么“關聯強勢品牌”，就是和老大攀上關係，年紀大一點的人可以將自己介紹為是孫大偉的同學，他Y做廣告還是我鼓勵的；要么是“攻擊強勢品牌”，比如想成名的話，你就找一個大明星滋事，緋聞和對抗都可以讓你名揚天下，余傑和《不同於》大概都是這種手段。
感覺“定位”和“USP”是一對親兄弟，不同的是“USP”是突出產品某個特性，而“定位”是在“心智階梯”上突出某個特性。USP是努力在產品上尋找，而“定位”可以想方設法的在消費者認知角度里去找。比如七喜“非可樂”的定位，是否也可以理解為“心智階梯”上獨特的銷售主張呢？
IMC。整合行銷理論出現得最晚，並且是建立在4C理論基礎上。也是作者認為目前最為完善的理論，從前期的策略、到後期的執行，舒爾茲為讀者提供了完善的操作方法，而前期的3中理論，要么側重於前期的策略，要么側重於後期的執行，總有點顧此失彼。
但是，在國內的運用中，到處都是對IMC的誤解，比如《不同於奧美的觀點》上提到了定位時代的廣告規律第二條：“任何一次傳播活動，都是為了協助品牌去建立、鞏固或加強一個定位，以此影響消費者的購買決策”，對這一句話的作者總結為：“第一要有定位，第二要整合傳播”。
可以看出作者對整合行銷的理解僅為：“保持同樣的聲音”，而這個聲音就是定位的觀點。大陸又有幾個人不以名字來理解“整合行銷傳播”的呢？但，這的確是對IMC的誤解，或者是對這一理論的侮辱。《實效的廣告》也提到了“聚焦”觀點，僅僅是“聚焦”，那不是IMC。
整合行銷的一個偉大之處是明確的提出了前三種理論含糊不清的觀點，那就是“消費者購買誘因”。如果USP、品牌形象、定位理論能夠明確的說，自己的核心是建立在“消費者購買誘因”上，那么，不僅證明該理論成熟了，而且也不會鬧出許多企業悲劇。比如前面提到的“科技改變生活”等三種科技和生活之間關係的品牌形象，形象是有了，但是都不能觸動消費者的購買誘因的，一台冰櫃，在消費者看來，最多是帶來了一些方便，但是從方便上升到改變生活，是不是太玄呼了。
整合行銷的一個偉大之處是明確的提出了前三種理論含糊不清的觀點，那就是“消費者購買誘因”。如果USP、品牌形象、定位理論能夠明確的說，自己的核心是建立在“消費者購買誘因”上，那么，不僅證明該理論成熟了，而且也不會鬧出許多企業悲劇。比如前面提到的“科技改變生活”等三種科技和生活之間關係的品牌形象，形象是有了，但是都不能觸動消費者的購買誘因的，一台冰櫃，在消費者看來，最多是帶來了一些方便，但是從方便上升到改變生活，是不是太玄呼了。
IMC的另一個偉大之處，是將一切傳播活動建立在認知基礎上，特勞特在《新定位》糾正了以往的偏差，也將“定位”建立在消費者的認知規律上。以下的IMC提出的一些規律是影響我做每一個方案的：
是“積累”而不是“取代”；
認知比本質重要；
淺嘗輒止決策法；
資訊必須建立在顧客的認知基礎上。
認知比本質重要；
淺嘗輒止決策法；
資訊必須建立在顧客的認知基礎上。
三、4種理論，誰最重要
第二章全面介紹了4種相容相斥的觀點，還是沒有得出誰最重要的結論。
但是通過前兩篇分析，有一點已經明確，就是在學習理論和運用理論過程中，我們割裂了觀點。
《不同於奧美觀點》的貢獻，在於說出了一個割裂的中國現實。任何一個理論運用的案例，都是很多人很多公司來協作完成的，涉及到分工合作。但是不是每一個人都具有相應的能力，檢查一個案例運用的大流程，發現很多重要的工作沒有人來完成。比如該書上說：國際客戶在做傳播前都有相應的諮詢公司完成了策略工作，而廣告公司只需要做品牌形象包裝，而國內客戶通常沒有前一步，所以國際4A按照自己的習慣做事情，往往失敗，所以作者大聲疾呼：“先有定位，再做廣告”。
以分工的角度來看這4種理論吧：
1、USP理論更強調對策略人員的要求，只要策略人員尋找到有效的USP，創意上怎么配套，作者考慮不多；
2、品牌形象理論側重於對創意人員的要求，基本上我同意羅瑟·瑞夫斯的比喻：品牌形象如同演講者的外在氣質，沒有內在，談何氣質呢？
3、定位理論。定位理論和USP像一對親兄弟，重於前期的“心智階梯”的尋找，而《定位》、《不同於奧美的觀點》書中，幾乎找不到和理論相匹配創意的方法。如果一個主張“定位”理論的公司吸引了你，做他們的客戶人員原比做創意人員有意思得多。而上海特勞特中國戰略諮詢分公司成立後，廣州的創意分公司已沒有靈魂。
4、IMC理論。一個廣告公司相運用IMC成功案例的話，難度很大，舒爾茲在其書中談到了IMC是接觸點的全方位運用。我不懷疑廣告公司能夠將自己的工作做得很好，但是已經疲以市場應付的客戶，是否有精力來做整合傳播的工作，我認為基本上不可能。一個割裂的工作，最好別做，羅瑟·瑞夫斯說：“錯誤的廣告只能使銷售下滑更快”。
IMC理論不光提出了策略的做法、也說了創意的做法，甚至囊括了傳播的每一步。一本幾百頁的書，值得策略人員、創意人員、客戶人員、銷售總監、市場主管、CEO、銷售代表、服務經理等等很多崗位的人來閱讀，真是偉大。但也是實踐上最難的觀點，我希望所有的看客都不要抱僥倖心理，因為像奧美這樣實力、經驗、人才儲備、說服感染力的國際公司，都有運用品牌形象理論而失敗的很多案例，你憑什麼力量運用IMC成功呢？
IMC理論不光提出了策略的做法、也說了創意的做法，甚至囊括了傳播的每一步。一本幾百頁的書，值得策略人員、創意人員、客戶人員、銷售總監、市場主管、CEO、銷售代表、服務經理等等很多崗位的人來閱讀，真是偉大。但也是實踐上最難的觀點，我希望所有的看客都不要抱僥倖心理，因為像奧美這樣實力、經驗、人才儲備、說服感染力的國際公司，都有運用品牌形象理論而失敗的很多案例，你憑什麼力量運用IMC成功呢？
前三種觀點，不僅在理論上有缺陷，在運用上也各自側重不同；而IMC是一個完整系統的東西，但是在現實中卻最難運用。難道人生如此多的殘缺？這就是中國國情！
1、首先要“定位”這個東西對了，就是方向對了。這是年度計畫的核心
2、IMC是如何傳播這個定位的一套思路
3、USP其實是把“定位”這個虛幻的東西落實在具體的賣點和訴求點上面的事情
終端是媒體
辦公文具作為傳統行業，所有的廠家都在為占領渠道終端為目的，直接面對消費者的辦公文具品牌目前還較少，，因此占領終端成為辦公文具品牌最重要的戰略之一，在這方面做的較好的要數書寫工具品牌，市場能見度決定了這一快銷品的銷量，他們主要銷售策略是掃街，深度分銷，而齊心則還沒有達到這個程度。一是齊心以文管產品起家，此類產品在渠道流通的速度和產品更新速度較慢；二是文管產品不是快速消費品，雖然帶有一些快速消費的特徵，但本質上還是一種相對耐用品；三是文管產品的市場已經趨於飽和，各種文管品牌充數於市場大小角落，所以，齊心的深度分銷階段還沒到來。
但就目前而言，辦公文具終端已經成為這個行業的媒體，每天面對散客或固定顧客，使終端的媒體影響力越來越大，這個影響力存在於國內的各級市場區域，每天都在影響著有辦公文具需求的消費者，本人對於此類媒體作以下幾種分類，以進一步明確它的作用和意義。
1、店內POP，它大致分為四種：一是懸掛式POP廣告；二是商品的價目卡、展示卡式POP廣告；三是與商品結合式POP廣告；四是大型台架式POP廣告。就目前齊心傳統渠道所做的主要是與商品結合式的POP廣告和部分道具POP廣告，這兩類應該算是終端最基本最普遍的POP廣告，也是較容易做的廣告，而懸掛式和展示卡式的在辦公文具渠道不易做，它對渠道的要求較高，整潔寬敞的購物環境，這正是辦公文具渠道最缺少的，大多數的渠道都屬於作坊式家庭管理，缺少統一規劃，店面環境不理想，這是作為市場專員在做市場工作時遇到的較大難題，這意味著任何品牌都被散亂的堆放在貨架，沒有統一的擺放規格，既不按產品劃分也不按品牌劃分，用戶購物沒有指示，完全靠店內銷售人員的推薦和引導。這就必須引進指示性廣告進行引導，例如採用活化展示卡，是比較容易做到的一種方式，而且成本也很低。
3、人員推銷，根據美國著名推銷員拉德在商戰中總結出了“250定律”。那么每一位顧客身後，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250 名顧客。在齊心的消費者，一個消費者可能可以帶來一群消費者，任何品牌都有起步和發展的過程，這個過程中此定律尤其重要。作為齊心人或者齊心經銷商，那我們通過人這個媒介傳播的威力會有多大？人作為個體就是傳播載體，是一個媒體，利用個體的人員進行一對一銷售並達成銷售，在辦公文具渠道銷售人員推薦的影響力非常大，特別是品牌較模糊的品類，例如文管流量性產品檔案袋、桿夾等，文具流量性產品三針一訂、膠水膠棒、長尾夾等，人員推銷作為重要的市場推廣策略在辦公文具行業尚未得到重視，僅僅通過產品培訓或業務員溝通是不夠的，銷售人員對於品牌的認識通過以下方面獲得，一是顧客指名購買的品牌；二是產品銷量較大的品牌；三是產品質量較好的品牌。那我們還有沒有其他方法提高銷售人員對品牌的認識呢？當然是有的，這就需要廠商的深化合作，特別要重視銷售人員的品牌意識強化，例如產品專櫃以加強品牌建設，經銷商年慶周慶或新店開張等重要節日對其銷售人員給予獎勵以加強客情關係，產品買贈活動以減低銷售人員銷售難度進而提高品牌認可等，以上對於加強其品牌意識有很好的作用，同時銷售人員作為媒體也可以發揮更大的作用。
2、店內陳列展示，作為廠家而言，產品陳列最大化是每個廠家追求的目標，陳列最大化意味著進入消費者視野的最最佳化，事實上要做到並不容易，一是渠道經銷商都會代理多種品牌，以減低經營風險；二是渠道的貨架總是有限的。因此我們要作的就是促使經銷商減少代理品牌數量，最佳化品牌管理，用有限的品牌產生更多的利潤，同時也將有限的資源投入到有限的品牌中，從品牌廠家爭取更大的支持，進而引導消費者。這一步07年的下半年已經在開始進行，進展還較順利，已經有部分經銷商開始進行品牌篩選，最典型的就是台山四通經銷商和尚哲辦公，對其店面進行統一規劃和整改，文管文具產品只選擇中高端品牌齊心和低端品牌華傑，少量得力文具作補充，這樣以較少的品牌進行產品陳列，使齊心的產品陳列最大化，而經銷商也在這個過程中得到了我們廠家的大力支持，包括穩定的促銷支持、市場支持，進而引導消費者購買優質的品牌文具產品，提高消費者品牌認知，將文具雜牌清理出去。
4、DM廣告，目前我們對於經銷商的DM媒體開發尚不到位，DM媒體作為一個宣傳的平台可以有很多選擇，例如廠商的聯合促銷，廠家新品推廣，品牌推廣等等，而現在大部分的經銷商收取廠家的市場費用只是放上產品廣告，如果沒有給予一定的市場費用，這樣的廣告還是要做，所以我們必須加強與經銷商的溝通，提高市場費用的有效性，同時也進一步發揮經銷商DM作用。對於較快速消費用品，DM是促使消費者快速決策購買的驅動器，較低的市場投入，換來快速的購買，同時它的保存期較長，更有品牌宣傳力。例如廣州合作辦公精美的DM季刊，廣州雅閱實用的DM手冊等都具有良好的傳播效果和較高的傳遞閱讀率，DM廣告是提高品牌銷售一個有效手段。
5、焦點廣告，設立在賣點門前、賣點附近或者賣場內，以燈箱、平面指示牌和攤點組合形式為主的，用來吸引消費者、樹立形象的廣告塔式。焦點廣告不是某一個廣告的獨立形式，它可能是一組市場工具組成的廣告，也可能是一個門店的裝形式達成和廣告效果。目前辦公文具廠商尚未完全運用的一種形式，但未來肯定是一個趨勢。其他行業為例，如化妝品品牌在商場利用專櫃、燈箱、指示牌、現場POP等形式，形成一個品牌宣傳的焦點，一種品牌宣傳立體感，真正衝擊消費者的眼球。
企業社群 在組織界，到處都聽到人們在談論企業文化--當然，出現這種現象也在情理之中。面對權力下放、消除層級、精簡規模等一波波拆分組織（disintegration）的壓力，文化已經成為凝聚企業的有效手段。但是，什麼是文化呢？是否有一種文化適用於所有組織？如果答案是否定的，那么管理者怎樣才能改變組織的文化？
針對上述三個問題，本文作者羅伯·戈夫、加雷思·瓊斯首先對文化進行了定義。他們說，文化就是社群，是人與人相互建立關係的產物。而且，他們還認為，商業社群與非商業領域的社群--如家庭、學校、俱樂部等--並無二異，因此，我們可以藉助150年來人類組織研究中所採用的社會學視角，來考察和分析商業社群。
從社會學來說，社群可以分為兩種不同的人際關係：社交性和團結性。社交性衡量的是社群成員之間真誠友善的程度；而團結性衡量的則是社群追求共同目標的能力。
在商業社群中，高社交性會帶來諸多好處。在這樣的環境下工作令人愉悅，有助於激發士氣和團隊精神，對員工發揮創造力也大有好處。但是，高社交性也有弊端。由於員工之間崇尚友誼，對糟糕的工作表現可能就會聽之任之。此外，人們往往會過於追求意見一致，通常不太會去反駁或批評彼此的意見。而且，高社交性的社群常常會發展出小團體和非正式的人際關係網，它們可能會繞開甚至破壞組織中的正當流程。
同樣，團結性也可以讓組織受益。團結性可以使人們更加專注於戰略，對競爭威脅快速做出反應，並且不能容忍糟糕的績效表現。團結性也會讓人們在一定程度上不講情面，對組織產生一種強烈的信任感。但是，團結性也有缺點。如果企業戰略不正確，那么企業專注於戰略就會非常危險。另外，在高團結性的組織中，只有當乾一件事能給每個人帶來確切好處時，才會出現合作。
以社交性和團結性作為兩個維度繪製出一個矩陣圖，你可以發現有四種類型的商業社群：網路型（高社交性，低團結性）、圖利型（低社交性，高團結性）、散裂型（低社交性，低團結性）和共有型（高社交性，高團結性）。作者分別剖析了這四種文化的主要特徵，並指出了在哪些商業環境下，各種文化能夠發揮良好的作用。他們還分別以聯合利華、Mastiff服裝公司、大學商學院，以及British-Borneo石油集團為例，具體分析了上述文化在組織中的表現。作者指出，這四種文化中沒有哪一種是"最好的"。事實上，每一種文化都適用於不同的企業環境。換句話說，企業管理者無須倡導說，某種文化比另一種文化更好。相反，他們必須懂得如何評估自己的文化，以及這種文化是否適應競爭環境。然後，他們才可以開始考慮改變文化的具體方法。
作者認為，要提升組織的社交性，管理者可以採取以下舉措：招募意氣相投的人，以促進想法、興趣和情感的交流分享；在公司內外組織一些非正式的活動，如聚會等，以增加員工之間的社會互動；減少員工之間的繁文縟節；減少層級差異；友善待人，並通過關心困境中的員工來樹立為人親善的榜樣。而要培養組織的團結性，管理者則可以採取下列措施：藉助簡報、通訊、視頻、備忘錄或電子郵件，培養競爭意識；製造緊迫感；激發好勝心；鼓勵員工致力於共同的企業目標。
對管理者來說，他們的工作就是處理好下面兩者的矛盾關係：一方面，要建立一種能讓組織取得成功的文化，另一方面，又要建立一種能讓員工開心並允許他們真實表達個人價值觀的文化。如果管理者能夠明白文化的含義，以及文化變革的意義，企業文化就能緩解拆分組織的壓力。
終端是媒體
辦公文具作為傳統行業，所有的廠家都在為占領渠道終端為目的，直接面對消費者的辦公文具品牌目前還較少，，因此占領終端成為辦公文具品牌最重要的戰略之一，在這方面做的較好的要數書寫工具品牌，市場能見度決定了這一快銷品的銷量，他們主要銷售策略是掃街，深度分銷，而齊心則還沒有達到這個程度。一是齊心以文管產品起家，此類產品在渠道流通的速度和產品更新速度較慢；二是文管產品不是快速消費品，雖然帶有一些快速消費的特徵，但本質上還是一種相對耐用品；三是文管產品的市場已經趨於飽和，各種文管品牌充數於市場大小角落，所以，齊心的深度分銷階段還沒到來。
但就目前而言，辦公文具終端已經成為這個行業的媒體，每天面對散客或固定顧客，使終端的媒體影響力越來越大，這個影響力存在於國內的各級市場區域，每天都在影響著有辦公文具需求的消費者，本人對於此類媒體作以下幾種分類，以進一步明確它的作用和意義。
1、店內POP，它大致分為四種：一是懸掛式POP廣告；二是商品的價目卡、展示卡式POP廣告；三是與商品結合式POP廣告；四是大型台架式POP廣告。就目前齊心傳統渠道所做的主要是與商品結合式的POP廣告和部分道具POP廣告，這兩類應該算是終端最基本最普遍的POP廣告，也是較容易做的廣告，而懸掛式和展示卡式的在辦公文具渠道不易做，它對渠道的要求較高，整潔寬敞的購物環境，這正是辦公文具渠道最缺少的，大多數的渠道都屬於作坊式家庭管理，缺少統一規劃，店面環境不理想，這是作為市場專員在做市場工作時遇到的較大難題，這意味著任何品牌都被散亂的堆放在貨架，沒有統一的擺放規格，既不按產品劃分也不按品牌劃分，用戶購物沒有指示，完全靠店內銷售人員的推薦和引導。這就必須引進指示性廣告進行引導，例如採用活化展示卡，是比較容易做到的一種方式，而且成本也很低。
3、人員推銷，根據美國著名推銷員拉德在商戰中總結出了“250定律”。那么每一位顧客身後，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250 名顧客。在齊心的消費者，一個消費者可能可以帶來一群消費者，任何品牌都有起步和發展的過程，這個過程中此定律尤其重要。作為齊心人或者齊心經銷商，那我們通過人這個媒介傳播的威力會有多大？人作為個體就是傳播載體，是一個媒體，利用個體的人員進行一對一銷售並達成銷售，在辦公文具渠道銷售人員推薦的影響力非常大，特別是品牌較模糊的品類，例如文管流量性產品檔案袋、桿夾等，文具流量性產品三針一訂、膠水膠棒、長尾夾等，人員推銷作為重要的市場推廣策略在辦公文具行業尚未得到重視，僅僅通過產品培訓或業務員溝通是不夠的，銷售人員對於品牌的認識通過以下方面獲得，一是顧客指名購買的品牌；二是產品銷量較大的品牌；三是產品質量較好的品牌。那我們還有沒有其他方法提高銷售人員對品牌的認識呢？當然是有的，這就需要廠商的深化合作，特別要重視銷售人員的品牌意識強化，例如產品專櫃以加強品牌建設，經銷商年慶周慶或新店開張等重要節日對其銷售人員給予獎勵以加強客情關係，產品買贈活動以減低銷售人員銷售難度進而提高品牌認可等，以上對於加強其品牌意識有很好的作用，同時銷售人員作為媒體也可以發揮更大的作用。
2、店內陳列展示，作為廠家而言，產品陳列最大化是每個廠家追求的目標，陳列最大化意味著進入消費者視野的最最佳化，事實上要做到並不容易，一是渠道經銷商都會代理多種品牌，以減低經營風險；二是渠道的貨架總是有限的。因此我們要作的就是促使經銷商減少代理品牌數量，最佳化品牌管理，用有限的品牌產生更多的利潤，同時也將有限的資源投入到有限的品牌中，從品牌廠家爭取更大的支持，進而引導消費者。這一步07年的下半年已經在開始進行，進展還較順利，已經有部分經銷商開始進行品牌篩選，最典型的就是台山四通經銷商和尚哲辦公，對其店面進行統一規劃和整改，文管文具產品只選擇中高端品牌齊心和低端品牌華傑，少量得力文具作補充，這樣以較少的品牌進行產品陳列，使齊心的產品陳列最大化，而經銷商也在這個過程中得到了我們廠家的大力支持，包括穩定的促銷支持、市場支持，進而引導消費者購買優質的品牌文具產品，提高消費者品牌認知，將文具雜牌清理出去。
4、DM廣告，目前我們對於經銷商的DM媒體開發尚不到位，DM媒體作為一個宣傳的平台可以有很多選擇，例如廠商的聯合促銷，廠家新品推廣，品牌推廣等等，而現在大部分的經銷商收取廠家的市場費用只是放上產品廣告，如果沒有給予一定的市場費用，這樣的廣告還是要做，所以我們必須加強與經銷商的溝通，提高市場費用的有效性，同時也進一步發揮經銷商DM作用。對於較快速消費用品，DM是促使消費者快速決策購買的驅動器，較低的市場投入，換來快速的購買，同時它的保存期較長，更有品牌宣傳力。例如廣州合作辦公精美的DM季刊，廣州雅閱實用的DM手冊等都具有良好的傳播效果和較高的傳遞閱讀率，DM廣告是提高品牌銷售一個有效手段。
5、焦點廣告，設立在賣點門前、賣點附近或者賣場內，以燈箱、平面指示牌和攤點組合形式為主的，用來吸引消費者、樹立形象的廣告塔式。焦點廣告不是某一個廣告的獨立形式，它可能是一組市場工具組成的廣告，也可能是一個門店的裝形式達成和廣告效果。目前辦公文具廠商尚未完全運用的一種形式，但未來肯定是一個趨勢。其他行業為例，如化妝品品牌在商場利用專櫃、燈箱、指示牌、現場POP等形式，形成一個品牌宣傳的焦點，一種品牌宣傳立體感，真正衝擊消費者的眼球。
企業社群 在組織界，到處都聽到人們在談論企業文化--當然，出現這種現象也在情理之中。面對權力下放、消除層級、精簡規模等一波波拆分組織（disintegration）的壓力，文化已經成為凝聚企業的有效手段。但是，什麼是文化呢？是否有一種文化適用於所有組織？如果答案是否定的，那么管理者怎樣才能改變組織的文化？
針對上述三個問題，本文作者羅伯·戈夫、加雷思·瓊斯首先對文化進行了定義。他們說，文化就是社群，是人與人相互建立關係的產物。而且，他們還認為，商業社群與非商業領域的社群--如家庭、學校、俱樂部等--並無二異，因此，我們可以藉助150年來人類組織研究中所採用的社會學視角，來考察和分析商業社群。
從社會學來說，社群可以分為兩種不同的人際關係：社交性和團結性。社交性衡量的是社群成員之間真誠友善的程度；而團結性衡量的則是社群追求共同目標的能力。
在商業社群中，高社交性會帶來諸多好處。在這樣的環境下工作令人愉悅，有助於激發士氣和團隊精神，對員工發揮創造力也大有好處。但是，高社交性也有弊端。由於員工之間崇尚友誼，對糟糕的工作表現可能就會聽之任之。此外，人們往往會過於追求意見一致，通常不太會去反駁或批評彼此的意見。而且，高社交性的社群常常會發展出小團體和非正式的人際關係網，它們可能會繞開甚至破壞組織中的正當流程。
同樣，團結性也可以讓組織受益。團結性可以使人們更加專注於戰略，對競爭威脅快速做出反應，並且不能容忍糟糕的績效表現。團結性也會讓人們在一定程度上不講情面，對組織產生一種強烈的信任感。但是，團結性也有缺點。如果企業戰略不正確，那么企業專注於戰略就會非常危險。另外，在高團結性的組織中，只有當乾一件事能給每個人帶來確切好處時，才會出現合作。
以社交性和團結性作為兩個維度繪製出一個矩陣圖，你可以發現有四種類型的商業社群：網路型（高社交性，低團結性）、圖利型（低社交性，高團結性）、散裂型（低社交性，低團結性）和共有型（高社交性，高團結性）。作者分別剖析了這四種文化的主要特徵，並指出了在哪些商業環境下，各種文化能夠發揮良好的作用。他們還分別以聯合利華、Mastiff服裝公司、大學商學院，以及British-Borneo石油集團為例，具體分析了上述文化在組織中的表現。作者指出，這四種文化中沒有哪一種是"最好的"。事實上，每一種文化都適用於不同的企業環境。換句話說，企業管理者無須倡導說，某種文化比另一種文化更好。相反，他們必須懂得如何評估自己的文化，以及這種文化是否適應競爭環境。然後，他們才可以開始考慮改變文化的具體方法。
作者認為，要提升組織的社交性，管理者可以採取以下舉措：招募意氣相投的人，以促進想法、興趣和情感的交流分享；在公司內外組織一些非正式的活動，如聚會等，以增加員工之間的社會互動；減少員工之間的繁文縟節；減少層級差異；友善待人，並通過關心困境中的員工來樹立為人親善的榜樣。而要培養組織的團結性，管理者則可以採取下列措施：藉助簡報、通訊、視頻、備忘錄或電子郵件，培養競爭意識；製造緊迫感；激發好勝心；鼓勵員工致力於共同的企業目標。
對管理者來說，他們的工作就是處理好下面兩者的矛盾關係：一方面，要建立一種能讓組織取得成功的文化，另一方面，又要建立一種能讓員工開心並允許他們真實表達個人價值觀的文化。如果管理者能夠明白文化的含義，以及文化變革的意義，企業文化就能緩解拆分組織的壓力。
10PS行銷理論略原則企業社群
10Ps行銷理論(The Marketing Theory of 10Ps)
10Ps行銷理論(The Marketing Theory of 10Ps)
10Ps行銷理論概述
1967年，菲利普·科特勒（Philip Kotler）在其暢銷書《行銷管理：分析、規劃與控制》第一版進一步確認了以4Ps為核心的行銷組合方法，此後隨著該書的暢銷，4Ps組合理論得到廣泛傳播和接受。70年代服務行銷的研究開始興起。
1967年，菲利普·科特勒（Philip Kotler）在其暢銷書《行銷管理：分析、規劃與控制》第一版進一步確認了以4Ps為核心的行銷組合方法，此後隨著該書的暢銷，4Ps組合理論得到廣泛傳播和接受。70年代服務行銷的研究開始興起。
到1981年Booms and Bitner提出了服務行銷的7Ps組合理論，即在原來4Ps的基礎上增加：實體證明（Physical Evidence）、標準化流程（Process）、人（People）。1986年，科特勒又提出了大行銷的6Ps組合理論（Megamarketing Mix Theory），即在原來4Ps的基礎上增加：政治權力（Policy Power）、公共關係（Public Relation）。隨著對行銷戰略計畫的重視。
1986年6月30日，科特勒在我國對外經貿大學的演講中，又提出在大行銷的6Ps之外，還要加上戰略 4P，即探查（Probing）、劃分（Partitioning）、優先（Prioritizing）、定位（Positioning）；這樣到90年代初，人們普遍認同把原來大行銷的6Ps組合理論再加入戰略行銷的4P，形成一個比較完整的10Ps行銷組合理論。
市場行銷戰略管理的實質是根據企業所處的外部環境和企業本身的內部經營要素來決定企業的戰略目標，為企業指明前進的方向。企業必須從戰略的高度來確定企業經營活動的方向、中心及重點，最佳化戰略行銷組合，並在市場行銷戰略的指導下，制定合理的戰術性行銷組合。市場行銷戰略組合包括戰略性要素和戰術性要素。戰略性要素包括探查、劃分、優先、定位等4個戰略原則；戰術性要素包括產品、價格、分銷、促銷、政治權力和公共關係等6個策略。
從大行銷的6Ps到完整的10Ps組合理論
隨著對行銷戰略計畫的重視，科特勒1986年在中國對外經貿大學演講時提出了戰略行銷的4P，它的提出也是現實市場交換環境變化導致的結果。生產力的發達導致市場供過於求，有效需求的不足，使得市場上競爭日趨激烈；行銷觀念哲學的提出和發展，使得企業認識到僅僅依靠戰術行銷組合的6Ps（科特勒的分法），難以應對日益複雜和競爭激烈的市場，企業如果要在市場中取得成功需要有長期的戰略行銷計畫。
隨著對行銷戰略計畫的重視，科特勒1986年在中國對外經貿大學演講時提出了戰略行銷的4P，它的提出也是現實市場交換環境變化導致的結果。生產力的發達導致市場供過於求，有效需求的不足，使得市場上競爭日趨激烈；行銷觀念哲學的提出和發展，使得企業認識到僅僅依靠戰術行銷組合的6Ps（科特勒的分法），難以應對日益複雜和競爭激烈的市場，企業如果要在市場中取得成功需要有長期的戰略行銷計畫。
而事實上，市場進入供過於求後，有效需求的嚴重不足成為此後市場上最主要的交換障礙。為了克服這一最主要障礙，行銷觀念執行面含義演變為“顧客導向、競爭者導向，以及企業內部跨功能協調的市場導向觀念”。而為了真正做好顧客導向、競爭者導向和企業內部跨功能協調，企業的行銷計畫必須有一個戰略計畫存在。我們分析戰略4P的內容：探查、分割、優先、定位，這四個戰略P，其實就是我們今天常用的STP分析；而STP分析中，最關鍵的落腳點是在定位（Positioning）上，前面三個P的活動目的都是為了企業能夠在市場上找準一個定位。我們再來分析定位的目的，定位與行銷中的兩個關鍵概念關係密切，即目標市場及產品差異性；企業尋找和設計自己一個市場定位，就是為了一方面能夠使得自己提供的產品或服務真正符合特定目標市場顧客的需求，挖掘特定市場的消費者潛在需求，這實際上是在克服消費者方面的障礙；定位另一個方面的目的在於通過定位形成與競爭者的差異，這樣運用差異化的戰略來與競爭者爭奪有限數量的市場需求，這實際上是在克服競爭者方面的障礙。
因此定位目的就是：克服消費者障礙來挖掘需求，克服競爭者障礙來爭奪需求，總結起來都是為了克服整個市場有效需求不足這一最主要的交換障礙。戰略4P的落腳點是為了定位，定位目的是為了更好地克服整個市場有效需求不足這一最主要的交換障礙，這樣我們就可以知道，由6Ps演變到增加戰略4P後的10Ps，其內在動力還是因為現實市場交換過程中出現了新的障礙，為了有效克服障礙，市場行銷組合必須增加新的內容。
10Ps一個比較完整的行銷管理理論框架
考慮到除最具特色的目標集團之外的公眾主張，科特勒（Kotler，1986）於1986年提出了兩個附加的和一般的P：政治權力（Political power）和公共關係（Public relation），認為除了給顧客和中間商（如代理商、分銷商和經紀人）提供利益外，同樣應包括政府、工會和可以阻礙企業進入某市場以獲利的其他利益集團。政治權力是指為了進入和在目標市場上經營，向產業官員、立法人員和政府官僚們提出自己的主張，為了獲得其他利益集團的預期反應和關注，運用審慎的院外活動和談判技巧；公共關係則在於影響公眾的觀點，在公眾心目中樹立良好的產品和企業形象，這主要是通過大眾性的溝通技術來實現。他進一步將加入此兩個要素的行銷稱之為“大行銷”（Megamarketing），意思是說行銷是在市場特徵之上的，即不僅僅是要考慮市場環境因素，還要考慮政治和社會因素。行銷者必須藉助政治技巧和公共關係技巧，以便在全球市場上有效的開展工作。這即是我們所說的6Ps。
考慮到除最具特色的目標集團之外的公眾主張，科特勒（Kotler，1986）於1986年提出了兩個附加的和一般的P：政治權力（Political power）和公共關係（Public relation），認為除了給顧客和中間商（如代理商、分銷商和經紀人）提供利益外，同樣應包括政府、工會和可以阻礙企業進入某市場以獲利的其他利益集團。政治權力是指為了進入和在目標市場上經營，向產業官員、立法人員和政府官僚們提出自己的主張，為了獲得其他利益集團的預期反應和關注，運用審慎的院外活動和談判技巧；公共關係則在於影響公眾的觀點，在公眾心目中樹立良好的產品和企業形象，這主要是通過大眾性的溝通技術來實現。他進一步將加入此兩個要素的行銷稱之為“大行銷”（Megamarketing），意思是說行銷是在市場特徵之上的，即不僅僅是要考慮市場環境因素，還要考慮政治和社會因素。行銷者必須藉助政治技巧和公共關係技巧，以便在全球市場上有效的開展工作。這即是我們所說的6Ps。
同時，隨著對行銷戰略計畫過程的重視，科特勒又提出了戰略行銷計畫過程必須優先於戰術行銷組合（即4Ps）的制定，戰略行銷計畫過程也可以用4P來表示：
探查(Probing)。Probing(探查或研究)是一個醫學用語，本意是指醫生對病人進行深入細緻的徹底的檢查。在行銷學上， Probing實際上就是市場行銷調研(Marketing Research)，其含義是在市場行銷觀念的指導下，以滿足消費者需求為中心，用科學的方法，系統地收集、記錄、整理與分析有關市場行銷的情報資料，比如市場由哪些人組成，市場是如何細分的，都需要些什麼，競爭對手是誰以及怎樣才能使競爭更有效等，從而提出解決問題的建議，確保行銷活動順利地進行。市場行銷調研是市場行銷的出發點。“真正的市場行銷人員所採取的第一個步驟，總是要進行市場行銷調研”（科特勒，1986）；
分割（Partitioning)。實際上就是市場區隔(Market Segmentation)，其含義就是根據消費者需要的差異性，運用系統的方法，把整體市場劃分為若干個消費者群的過程。每一個細分市場都是具有類似需求傾向的消費者構成的群體，因此，分屬不同細分市場的消費者對同一產品的需求有著明顯的差異，而屬於同一細分市場的消費者的需求具有相似性；
優先（Priortizing)。就是對目標市場的選擇，即在市場區隔的基礎上，企業要進入的那部分市場，或要優先最大限度地滿足的那部分消費者。企業資源的有限性和消費者需求的多樣性決定了企業不能不能經營所有的產品並滿足所有消費者的需求。任何企業只能根據自己的資源優勢和消費者的需求，經營一定的產品，滿足消費者的部分需要；
定位（Positioning）。即市場定位，其含義是根據競爭者在市場上所處的位置，針對消費者對產品的重視程度，強有力地塑造出本企業產品與眾不同的、給人印象鮮明的個性或形象，從而使產品在市場上、企業在行業中確定適當的位置。
科特勒認為，只有在搞好戰略行銷計畫過程的基礎上，戰術性行銷組合的制定才能順利進行。因此，為了更好地滿足消費者的需要，並取得最佳的行銷效益，行銷人員必須精通產品(Product)、地點(Place)、價格(Price)和促銷(Promotion)四種行銷戰術；為了做到這一點，行銷人員必須事先做好探查(Probing)、分割(Partitioning)、優先(Prioritizing)和定位(Positioing)四種行銷戰略；同時還要求行銷人員必須具備靈活運用公共關係(Public Relations)和政治權力(Politics Power)兩種行銷技巧的能力。這就是科特勒的10Ps理論。
同時，科特勒又重申了行銷活動中“人（People）”的重要作用，認為這或許是所有“P”中最基本和最重要的一個。企業行銷活動可分為兩個部分：外部行銷（External Marketing）是滿足顧客的需求，讓其在購買和消費中感到滿意；內部行銷（Internal Marketing）是滿足員工的需求，讓其在工作中感到滿意。同時，企業的成長和利潤也應該使股東及其他利益相關者感到滿意。
10Ps建立起了一個比較完整的行銷管理理論分析框架。可以用下圖來表示（參見下圖）
另外，有些學者在Ps中還加入包裝（Packaging）、人員推銷（Personal Selling or peddling）等“P”因素，但這些基本上可歸結到分銷渠道或促銷中，不再多述。
總的來說， Ps理論特別是科特勒10Ps理論的形成與發展對整個市場行銷理論的發展做出了傑出的貢獻，也為企業市場行銷分析奠定了較為完整的理論基礎，這在行銷理論發展史上必將留下光輝的一筆。
