吳建國，男，浙江大學學士，中國科學院碩士，澳大利亞悉尼大學MBA。
基本介紹
- 中文名：吳建國
- 國籍：中國
- 民族：漢族
- 出生地：中國
人物簡介,教育背景,人物經歷,發表文章,主講課程,課程簡述,《任職資格與員工能力發展》,《戰略人力資源》,《任職資格體系建設內訓》,服務客戶,客戶評價,
人物簡介
名師學院 領域學院講師
中科院研究員
TCL集團特聘顧問
管理暢銷書《華為的世界》第一作者
企業變革與人力資源管理專家
深圳市基業長青管理顧問有限公司首席顧問
曾任華為技術有限公司總裁助理、人力資源副總監、產品策略總監
教育背景
人物經歷
12年企業中高層管理經驗，5年企業管理諮詢與培訓經驗
2002年7月～迄今任深圳基業長青管理顧問公司首席顧問先後為三一重工、玉柴機器、魯能電力、廣東威創、浙江舜宇集團、北京凌雲集團、深圳思創集團等四十多家企業進行薪酬改革方案設計、績效改進方案設計、任職資格體系設計以及企業培訓體系設計等。同時兼任客戶企業三一重工股份有限公司副總經理
發表文章
《任正非接班人來自海外》
《人與制度的雙螺旋》
《尋找基業長青的企業運行機制》
主講課程
《領導力提升》
《績效管理》
《非人事經理的人力資源管理》
《打造高績效的企業文化》
《任職資格管理》
《薪酬體系設計》
《企業執行力》
《贏聚人才》
《戰略人力資源》
《任職資格與員工能力發展》
《企業如何建立完善績效管理體系》
《任職資格體系建設高級研討班內訓》
《任職資格—員工核心能力提升與企業職業化建設內訓》
《人力資源管理實踐—組織與崗位設計》
《全面薪酬激勵內訓》
課程簡述
《任職資格與員工能力發展》
課程大綱
一、績效管理在企業管理中的關鍵地位和作用
中國企業績效管理數據統計
從“平衡記分卡”看績效管理的戰略意義
績效管理與執行力——績效管理究竟解決什麼問題？
案例：二位經濟學家的困惑
案例：帕金森原理
二、從績效考核到績效管理
績效管理中的基本概念：考核 績效考核 目標管理 關鍵績效指標績效管理
績效管理的四個基本階段——績效循環圈
績效管理與績效考核的根本差異
案例：某企業績效管理發展的三個基本階段
績效管理為何“知易行難”——績效管理取得成功的四個關鍵因素
三、績效管理中的責任定位
公司領導在績效管理中的作用
人力資源部在績效管理中的職責定位
各級管理者在績效管理中的角色與職責——績效管理實施的主體
四、績效目標體系建立中的疑難問題
目標如何層層分解？
案例分析：從部門目標到個人目標
衡量標準與權重的確定
案例：多少目標才合適？
目標“量化”的神話與誤區
案例：可量化與可衡量——航空小姐的微笑服務
二線目標設定的不解之謎
案例：部門目標與部門管理者個人目標？
案例：行政人員的目標設計
績效計畫與分段目標的確定
案例：目標調整的“剛中帶柔”
五、績效輔導與績效溝通
績效輔導與溝通的四步曲
績效輔導與溝通的基本方法
案例：老師帶學生與師傅帶徒弟
案例：員工績效診斷箱
案例：四類低績效員工的輔導
六、績效考核
績效考核的八大誤區
案例：貓捉老鼠——管理者的情感強度
案例討論：如何減小考核中人為因素的負面影響？
績效考核與薪酬分配的關係
七、績效結果的反饋
績效結果面談的九個基本步驟
績效面談的六個要點
案例：績效面談應該關注哪三類人？
案例：績效面談中的表揚與批評
案例：績效面談中爭執的處理
八、績效管理的全過程演練
案例：A經理的績效管理過程
《戰略人力資源》
課程大綱
一、企業戰略與人力資本增值
1、人力資本與財務資本的本質性差異
2、中國企業人力資源管理與世界級的主要差距
3、人力資本增值的戰略價值體現
（1）案例：HR管理水平提升與企業盈利水平提升的直接關係
（2）演練：A企業核心人才流失的直接和間接損失分析
（3）管理經典：企業員工總體價值（TVO）的管理
二、基於戰略的企業人力資源規劃
1、企業人力資源規劃的內容和步驟
（1）案例：A企業人力需求規劃全真案例分析
三、建立業務導向的HRM組織體系
1、人力資源部門發展的五個基本階段
2、業務導向的HR組織體系設計原理
3、有效提升人力資源專業人員的能力
（1）討論：中國企業人力資源管理人才的能力差距
（2）案例：人力資源專業人才的職業發展規劃
四、實施戰略導向的HRM體系建設
1、影響人力資源管理體系變革四個基本要素
（1）案例：如何有效推動企業文化的變革
（2）案例：如何促進管理者人力資源管理技能的提升
2、人力資源管理體系持續變革的三步曲
3、員工激勵體系的管理變革
（1）案例：華為績效管理的三個階段
（2）案例：企業薪酬激勵體系的常見制度性缺陷
4、人才發展體系的管理變革
（1）案例：企業人才發展體系的系統模型
（2）案例：五級雙通道與員工職業發展規劃
5、HRM支撐企業的組織變革
（1）案例：市場驅動的矩陣型組織設計原理
（2）討論：如何實現組織與人的共同發展
五、現場提問與解答
《任職資格體系建設內訓》
課程大綱
一、職業發展通道設計
1、職業發展通道設計模型
☆ 案例：華為的“五級雙通道”
2、職業發展通道設計原則
3、職業發展通道的套用
☆ 案例分析：如何解決“下崗幹部”的安置問題
二、任職資格標準的設計
1、 標準設計的基本原則
☆ 案例分析：如何實現人與崗位的“完美匹配”
2、標準設計的基本方法
☆ 為什麼“基於行為的標準”才是有效的標準
☆ 行為標準設計的難點
☆ 案例：區別“行為標準”與“非行為標準”
☆ 標準設計的三種基本模式
☆ 演練：行為標準模擬設計
3、 管理類任職資格標準設計全景案例
☆ 案例：二家著名企業管理者任職資格標準模型
4、專業/技術類任職資格標準設計全景案例
☆ 演練：技術類員工任職資格標準模擬設計
☆ 案例：人力資源管理專業的任職資格標準設計示例
三、資格認證
1、初次認證與周期性認證
2、資格認證的基本步驟
☆ 案例討論：為什麼一般都要先進行試認證？
3、如何簡便有效的進行資格認證
☆ 案例：舉證庫設計與IT系統支持
四、任職資格體系的典型套用
1、“競聘上崗”——建立人/崗匹配的客觀標準
2、職業發展規劃——企業梯隊建設計畫
☆ 案例：華為如何用任職資格促進員工隊伍的職業化
3、基於任職資格要求的培訓體系設計
4、基於“勝任能力”的寬頻薪酬體系設計
服務客戶
客戶評價
1、“吳老師不僅理論功底紮實，對中國企業管理所存在的問題也有非常準確的把握，他所分析的案例，在我們公司基本上都遇到過。”
——三一重工董事長 粱穩根
2、“技術和專業人才的職業發展，一直是困擾我們的難題，吳老師和我們一起設計的任職資格體系，便於操作，對員工隊伍的職業化發展很有幫助。”
3、“吳老師對華為的理解非常具有深度，他對企業持續成長問題的分析和見解，給我們深刻的啟發，華為的今天有可能成為我們企業的明天。”
——威創公司董事長 何正宇
4、“在與吳老師的交流碰撞中，讓我們逐步理清了高速成長型企業管理難題的解決途徑。”
——南益地產常務副總經理 洪偉民
5、“如何通過持續的管理進步來促進企業的健康發展，是我們一直苦苦思索的問題，吳老師所闡述的理念和操作方法，為我們公司的管理改進提供了很好的思路”
——中恆建設集團董事長 聶吉利
