危機預控是指根據監測、預警情況，對可能發生的危機事件進行預先的控制和防範，以防止危機的發生，或者減輕危機發生後的危害後果。
基本介紹
- 中文名：危機預控
- 詞性：名詞
- 對象：組織的人員、財務、危機預控
- 原則：信息準確性原則
預控原則,預控形式,預控對象,預控方法,誤區與對策,主要措施,基本策略,
預控原則
危機預控管理的原則有效的危機應對控制機制應該遵循以下原則：
(一)信息準確性原則
危機預控活動的前提是必須給危機管理者提供可靠的、準確的信息數據。危機預控涉及面很廣，諸如執行危機預控計畫、建立危機預控組織乃至危機預控的領導活動。這些活動能否達到危機預控的目的，對危機預控管理提出了準確提供信息的要求，否則容易導致危機管理者在應該進一步採取危機處理行動的時候沒有採取行動，或者在沒有出現危機徵兆時採取了過頭的行動。
在危機情境中，有兩種基本信息策略可以用來加強危機預控，一種是“吸管式”策略，另一種是實情調查策略。
所謂“吸管式”策略，就像吸管系統把水從容器中吸出來那樣來獲取信息。這種方法簡便易行，能夠利用儘可能多的信息資源，並且強調持續進行信息收集活動，獲得的信息要直接傳輸到危機信息中心。具體有兩種方法：分解方法和真空方法。分解方法是指通過電視節目、電台節目、新聞廣播以及網際網路的資料來觀察危機所影響的人員的感覺、憂慮和其他信息。通過媒體對危機事件的報導、反饋以及觀點，可以幫助管理者了解事情的發展趨勢，特別要重點觀察利益相關者的觀點。這樣就為進一步了解和滿足利益相關者的需求、解決他們遇到的問題，進而作出更有效的危機應對決策提供了重要的依據。真空方法是讓有用的信息處於真空狀態，就好像放入了一個真空的清潔容器中。在這樣的真空狀態中，信息相當於進入一個校勘和評估系統，這樣的方法能為管理者提供真正有用的信息。
所謂實情調查策略，是指危機管理者直接從受害人和目擊者那裡獲取信息，或者通過諮詢那些與危機有牽連的人來獲得信息，從而得到通過其他途徑難以得到的更具體的信息。
(二)信息時效性原則
再好的信息，如果不是具備時效性的特點，對危機管理者也是毫無用處的。因此，危機預控管理要求必須給危機管理者提供及時、有效的信息數據，應該能夠及時影響、改變危機管理者的關注點，使得危機管理者能正確決策，修改危機處理措施。
(三)可操作性原則
危機預控應該在指出問題的同時提出解決問題的辦法，也就是說，必須具備可操作性。有效的危機預控不僅能分辨出危機預控過程中出現什麼偏差，還能建議管理者如何糾正這些偏差。
(四)經濟合理原則
在這裡對危機管理者的具體要求是，儘可能使物資資源少受危機的影響，儲備和保護好用於危機處理的物資，在危機情境中合理安排好各種資源，以幫助解決危機和消除危機的影響。從經濟角度分析，控制活動在運行過程中必須是經濟合理的，各種控制活動產生的收益都必須與其成本進行比較。這樣，管理者就要在滿足危機管理活動要求的前提下，使用最少量的控制。
(五)應選擇好關鍵控制點
管理者應該控制關鍵性的活動或者危機應對中的關鍵環節，這些環節很容易出現偏差，而且一旦出現偏差對整個危機管理的成功與否影響很大。而且，從理論上講，危機管理者也不可能控制危機中的每一個人所做的每一件事情，事實上也沒有必要。
預控形式
危機預控有兩種形式：經常性的危機預控和應急性的危機預控。
經常性的危機預控與日常管理結合進行，是危機預控的主體，不表現出危機的應急性。
另一種是危機警報已經發出而危機尚未爆發這一緊急狀態中進行的危機預控，這種預控明顯體現出危機管理的應急性。
預控對象
危機預控的對象主要集中於組織的人員、財務、危機預控處理活動、信息和危機管理績效水平。所有這些問題的解決，都有賴於危機管理機構與組織內部各部門的大力協作。
對信息資源的控制，是提高組織危機管理者決策的基礎和起點，也是危機預控的主要內容。具體手段可以廣泛套用計算機信息系統、各種內部報告、外部資料來進行分析。
危機活動中對相關人員的控制這一環節，必須與組織的人力資源部門協調解決，可以借鑑人員甄選、目標管理、職務設計、直接監督、培訓、專業化、工作績效考核、激勵、企業文化等手段進行職員工作行為控制。
相對來說，危機期間組織財力是非常緊張的，危機管理者應該保證危機處理所必需的資金要求，合理安排資金的預算和使用。可見，危機管理者對危機中財務活動的控制，主要以費用控制作為表現形式。這一環節的控制需要得到領導層的批准和財務部門的配合。
危機管理學危機預控處理活動中控制的重點，主要體現在組織在危機應對能力方面的效果和效率。常用的手段主要有：監督危機預控的計畫性；動態修正危機管理預案；通過內部體制的完善，提高應對危機的人員素質和管理績效等。
預控方法
危機預控是充分利用組織資源，避免和減少危機損失的有效方法，是危機管理的核心任務之一，其戰略方法如下：
1．組織目標法
組織的基本目標包括：組織的生存機制、組織的持續發展和社會責任等。組織目標法是指以組織最終要實現的目標和結果來提供危機預控操作策略的方法。
危機管理者在建立預控標準、預控體系時，就要以消除對實現組織目標有障礙的危機為準則，而不能用“近視”的目光，局限在短期和戰術的層次來考慮各項危機應對活動。例如輕視消費者對產品的投訴，一味從短期利潤考核角度來計算組織的盈虧，而忽視組織最終的發展要求。
2．系統模型法
系統方法要求組織在危機預控中必須從整體全面性的角度來看待危機事件的產生，以體系化和模型化的方法來實現危機預控的目的。企業管理理論家史蒂芬·羅賓斯認為，系統方法所評價的管理控制標準應該包括：企業組織市場份額的變化、收入的穩定性、用於研究和發展方面的費用的增長情況、員工的曠工率、資金周轉狀況、組織內部矛盾衝突狀況、員工滿意度以及內部信息交流的通暢程度。組織是一個通過一定方法實現自身利益目標並承擔社會責任的實體系統。特別是從長期來看，有些因素對組織長期生存和興旺發達有重要的影響，例如：用於科研方面的資源如果減少，短期未必會妨礙組織的進步，但是對組織今後的發展能力一定會造成影響。
3．利益協作法
作為一種實現組織發展的危機預控戰略方法，利益協作法的出發點是，組織管理活動的成敗取決於它識別出關鍵性或戰略性夥伴的能力，以及滿足他們對組織所提的要求的能力。戰略協作法是假定一個有效的組織能夠滿足各種利益相關者群體的各種要求，並獲得他們的支持，從而使得組織得以持續地生存下去的一種方法。危機的產生不僅僅會給組織自身帶來沉重打擊，也會從不同程度上損害組織相關者的利益。在這個觀點上能夠達成共識，是與利益相關者協作以加強危機預控能力的有效戰略。
危機管理者在預控管理中的成果如何，很大程度上體現在對有可能因危機產生而受到損害的利益相關者的權益保障水平方面。在危機預控中，管理者要依據組織使命中對相關利益者的承諾，與他們取得協商和溝通，並爭取獲得利益相關者的認同和支持。要做到一切危機管理活動的最終目的是保證利益相關者的權益，自然地，危機預控的措施和手段都必須遵循這一根本目標要求。
誤區與對策
國內危機預控的誤區主要表現為對危機預控的重要性認識不足。其表現形式大致有以下幾種：首先，對危機預控的認識不清楚，不明確，有些組織沒有建立起高效的危機預控機制，甚至沒有制定危機預案。其次，危機預防工作不到位，造成危機預控由於缺乏準備而起不到應有的作用。如有些企業在遭受輿論壓力時，表現極不得體，最終弄巧成拙，將危機擴大，有的甚至導致生存危機。另外，有些組織危機預控機制指揮、協調不靈，反應遲鈍，致使危機預控達不到預期的效果，大量浪費人力和財力，卻未能阻止危機的蔓延。
還有一些在操作方面的誤區也是由於對危機預控的重要性認識不足所引起的。比如在危機預控初期，由於信息收集工作沒到做到明確細緻，導致預報出現偏差，因發出預報的時間提前或滯後而導致組織成本大量耗費，卻未能起到應有的作用。
鑒於此，組織要想提高危機預控的績效，應在以下幾個方面下工夫：
1．建立高效危機管理組織
高效的危機管理組織機構是有效實施危機預控的前提，一般來講，危機預控機構就是危機管理機構，或者在危機管理機構內部進行分工，挑選一批能夠勝任此工作的人員成立專門的預控小組。這樣，危機預控也由危機管理指揮中心統一管理，但內部成員分工有所不同。不過，在建設危機管理機構時，要充分考慮到這些機構的快速反應能力，使他們具有迅速控制危機的各種手段，以便他們能夠隨時執行危機預控任務。
2．做好戰前準備
危機預控能否發揮有效作用，取決於平時的準備工作是否到位。準備工作主要可從以下三個方面去做：
(1)建立準確、高效的危機預警機制。只有準確的危機預警，才能夠為危機預控留出足夠的空間。
(2)加強培訓和演練。
加強培訓和演練的目的在於可以提高反應速度，還能避免在慌亂中制定的預控方案出現致命的錯誤。如果能夠針對各種可能發生的危機制定出各種基本的預控方案，並按照預控方案進行反覆演練，一旦危機發生，就能很快在基本的預控方案基礎上制定具體的實戰預控方案。(3)做好技術上和物資上的充分準備。
危機預控的主要任務就是要控制危機，把危機消滅在萌芽狀態。因此，平時要針對各種可能發生的危機做好危機預控所需要的技術準備和物資準備。危機的控制技術一定要有較強的針對性，而物資準備既要保證實戰的需要，又要杜絕浪費。
3．與組織行政管理相結合
要建立一套相關的管理制度，使危機預控能夠得以實施。首先，危機預控只能在組織行政制度許可的前提下採取必要的措施，如果仍不能迅速控制危機，可以臨危授權以採取更有效的措施。其次，對於難以預見、危害性又比較大的突發事件，危機管理機構負責人應有臨時處置的權力，但不得超越公司行政制度的明確規定，同時必須立即報請組織最高領導確認。
4．加強學習和總結
借鑑國內外成功的理論和實踐經驗，加強學習和總結。在學習中還要注意，不光要學習成功的案例，還必須對失敗的案例進行深入研究，以不斷改進和完善危機預控方案，並加強對相關人員的培訓。一般來說，預控措施成功，一要平時準備充分，既要制定各種危機預控方案，又要有充分的物資準備和技術準備；二要預警信息快速、準確；三要有反應靈敏、行動迅速、效率很高的預控指揮機構和各種專業水平很高、訓練有素的應急隊伍；四要有一套完備的法律制度。四者缺一不可。
主要措施
危機預控的關鍵在於對危機的預防，它是建立在危機預警基礎之上的。在危機管理的預警體系中，預控子系統的建立與評估就是為了防止危機的發生。在組織的危機管理中，尤其是危機預控管理這一環節，必須採用一些有針對性的措施來有效防止危機的發生。
一、提高組織的綜合素質
所謂組織的素質，是指決定組織高效運作能力大小的各種內在要素的綜合。構成組織素質的要素，主要包括組織領導人素質、職工隊伍素質、技術素質和管理素質。組織素質與危機防範的關係主要表現在以下兩個方面：
1．能否減少可預見性危機的發生
危機管理的領導者必須認識到，許多組織的安全危機是由於人為原因造成的。如組織內部人際關係危機的發生，很多是由於領導者處理問題簡單粗暴，或者職工缺乏主人翁精神，如果組織素質高，這些危機也都可以避免。又如違反安全操作規程，缺乏安全生產知識等。如果組織素質好，職工掌握崗位安全生產知識，嚴格遵守操作規程，就可以大大減少安全危機的發生。
2．組織各階層人員面對危機時的態度
當組織面臨危機時，若領導者沉著鎮靜，及時、果斷地採取正確的緊急預控措施，全體職工能群策群力，充分發揮組織各種資源的優勢，就有可能渡過難關，化險為夷。
組織的各項素質都會影響到組織防範危機的能力，但是，以下三項素質對危機防範的作用更為重要。
凝聚力：研究表明，凝聚力強的團體比凝聚力弱的團體更有效率。這樣的團體平時能消除各種危機因素，在緊急狀態下，就能高效率地採取行動，避免危機的發生。團體凝聚力主要表現為團體對其成員的吸引力，以及團體成員之問的吸引力這兩個方面。
敏感性：即組織對危機的敏感程度。這就要求組織中全體員工具有較強的危機意識。對於組織管理者，還要求他們具有較豐富的經驗和直覺判斷能力。一般來說，敏感性強就能較早地察覺到組織可能發生的危機，儘早採取預控措施。
靈活性：組織應具備在必要時作出重大快速變化，進行方向性轉移的意志和毅力。這樣做，一方面需要豐富的管理經驗，即對即將到來的事件有相當程度的調控能力，同時還能調動組織內部各級人員的廣泛參與；另一方面需要魄力，決策者的這種魄力來自對組織成員的信任和高級管理層的有力支持。可見，這種靈活性一般表現在組織面對環境變化時，為避免危機而提出和實施應變措施的能力。
如果組織的人力資源架構已經成形，而且在未來的一段相對較長的時間內不會發生重大的變化，這時，如果要提高組織素質，就只有通過教育和培訓這一條主要途徑。這種培訓應該定期舉行，其內容應該從危機意識教育和危機預控專業知識教育這兩方面人手。
二、對可預見性危機的歸類和細化
由於環境的日趨複雜，社會分工不斷細化，現代組織一般面l晦著比以前更多的危機，對各種危機進行歸類，以保持對危機變化形式的預見性，對危機預控十分有益。新形式下的組織危機大概可以從以下幾個方面去歸類和細化：
(一)非人為性的災害
這類危機對政府組織所產生的影響十分巨大，例如龍捲風、洪水、颶風、地震以及傳染性疾病都極容易釀成公共危機。這些危機會產生極大的破壞性甚至引發社會動盪，有可能迫使組織的子機構陷入停頓或癱瘓狀態，也可能造成企業型組織生產能力的部分或全部喪失，而這往往需要花費較長的時間才能恢復。所以，管理的問題與讓人喘不過氣的危機之間的區別就取決於它是否能夠被迅速修正和恢復。
(二)負面影響的媒體報導
這類危機屬於人為性危機中比較嚴重的一個典型類別，對政府和企業都會帶來極大的破壞性，比如政治醜聞、領導人形象的歪曲報導以及產品所造成的事故。所以，當新聞媒體報導了一些令組織最高層感到憤怒的新聞時，組織高層對此往往無能為力。一個發表在日報或是月刊雜誌、地方電視台、廣播電台上的具有負面影響的報導以及系列報導能夠導致一個組織一系列的危機。
(三)誤解和謠言的傳播
一些想像、誤解和謠言的傳播，也會給組織帶來危機。它們一般與組織的不合理行為、個別領導人的不當言論及對高層經理人某些行為的推測或組織經營上的失敗有很大的關聯。有一些也許僅僅是無意傷害組織的微小問題，但有些是惡意的，值得組織引起警惕。
(四)政府職能部門調查或罰款
任何司法機關進行的調查都會引起這種情形的發生，這也容易造成利益相關的恐慌而使組織陷入危機。一旦政府主管機構開始對組織可能出現的錯誤做法展開調查時，這類危機就隱約出現了。初步的檢查會引發對組織全面的調查，從而導致一些有嚴重影響的懲罰。
(五)經濟抵制、罷工
當一大群人由於某個牽涉組織或其產品的同一原因而聚集起來的時候，就會發生對企業型組織的經濟抵制。這種情形經常但並不總是由一個或多個協會或聯合會發動的。對此管理不當，自然會產生危機，從而造成組織的經營滑坡，生產力下降，士氣低落。
(六)員工士氣低下
這一點會對所有的組織產生影響，當問題嚴重到會影響組織的生產力、盈利能力，甚至工作場所的安全時，就會引發危機。當員工感到工作有壓力或不被信任時，其士氣就會受到打擊。某些員工甚至是所有的員工可能會對他們應該得到更好的待遇並在工作中受到讚賞等問題關心，他們也會強烈地希望與更多定期的、能夠持續下去的同組織管理層的溝通。另一種情況是，幾乎組織的每一次解僱行為、員工的重新安置和流失都會導致員工的焦慮，使員工喪失忠誠度，並對未來產生不穩定感。儘管存在輕重程度的區別，但實際上每個組織都會遇到這種情況。
(七)安全事故
這是另外一種可能削弱對組織的信心、信任和信用的形式。如果不被組織管理層所重視，將會影響組織的長遠發展。這些事故經常會發生在製造業組織和高風險的組織中，主要是一些普通事故。如果頻率被控制在一定範圍內，很少會對組織產生長期的危害。但當某位員工或顧客是在組織內致殘或死亡，或者是由於組織所犯錯誤及產品缺陷造成的傷害，例如煤礦塌方、飛機失事等，這些事故如果擴散到一定程度就會轉變成為危機。
(八)組織面臨的法律訴訟
每個組織都對訴訟很敏感，其來源往往是多方面的，被解僱的員工、顧客、投資方、競爭對手、社區居民等都可能會提起訴訟。特別是國際組織可能面臨著各個不同的法律環境，面臨的法律上的困境的可能性更大。在一些西方已開發國家，法律費用高得嚇人，如果國際組織碰到訴訟，可能會面臨巨額的賠款。
(九)技術故障
在一些以生產高科技產品或提供高技術服務的組織里，技術方面的問題也能夠引發危機，大多數的組織在這方面的脆弱性正呈逐漸增大的趨勢。在組織計算機系統的日常使用中，病毒和應用程式中的一些微不足道的問題會造成系統數據毀壞，甚至癱瘓。發生錯誤的計算機會提供錯誤的數據。上網也可能失敗，無法同特定顧客聯繫。隨著技術的不斷進步，各種各樣的組織都在充分利用技術進步所帶來的優勢，但對其的依賴性也越來越大。
(十)領導成員的意外傷亡
這種情況是每個組織都必須考慮的，以保證組織在一旦發生此類危機時，能夠迅速作出反應，使組織獲得可持續的發展。每一個國際優秀組織都有其領軍人物，是組織管理層的核心，特別是組織的營運長、執行副總裁、分支機構的副總裁，甚至是組織的高級銷售人員。當這些主要領導人中的一位或幾位因傷亡而出現職位真空時就會引發危機。失去某位在組織銷售總額中占有很大比例的重要客戶，會立刻引起危機。當員工、顧客、廠商、新聞媒體以及其他的人開始對組織的運營健康情況產生懷疑之時就是危機發生之日。組織的信用會受到質疑，如果外部評級組織下調組織信用等級，無疑是雪上加霜。
三、關注一切細微的變化
“風起於青萍之末”，一些細小的變化往往會成為危機之源，這從本質上也反映了危機的潛伏性和意外性特徵。無論是政府組織還是企業型組織，當危機結束後，很多事件都可以從事後的反思中得知，危機其實是由一系列細小事件逐漸發展而來的，而且危機的出現是不確定的，是隨機的。人們至多只能預見其可能狀況，但很難完全避免。從這一點來說，對於危機預控的要求十分嚴格，而且需要領導者善於捕捉一些可能引發危機的細微變化，它可能源於組織的內部，也可能源於外部環境的變化。如果能夠及時關注，並對這些可能引發危機的“小事”予以足夠的重視，並預先制定對策，對於危機的預防無疑是十分有效的。
在危機預控階段，對於內生危機和一些環境危機必須適當關注，因為在此階段危機最易控制、花費也最小，管理者只要對各種細小的變化多加注意，防微杜漸，就可以防止一些危機的發生。“危機管理的本質在於消除危機，而不是同危機開戰。”三菱汽車作為一家實力雄厚的汽車廠商，本不應該出現產品設計缺陷，但由於其缺乏危機管理意識，忽視了問題出現的可能性，沒有盡力縮減危機，結果導致在不應出現問題的地方出了問題，使得公司遭受了巨大的損失。
通常情況下，危機發生後，組織作出反應和處理的時間十分緊迫，稍有延遲就會導致嚴重的後果。從影響來看，危機具有漣漪效應。當前的小危機可能引起另一個更大的危機，危機就像一粒石子投入湖水中引起陣陣漣漪那樣，在組織內部和外部會產生一系列負面影響，只有及時採取措施才可能遏制事態的惡化，聽之任之或反應遲鈍只會使漣漪布滿整個湖面。
對於企業型組織而言，大多數的危機往往是由於企業在某個領域的忽略或者不經意的失誤造成的，如質量管理體系在某一個細小環節出現問題等等。對此萬萬不得大意，在企業以品牌制勝的今天，如果面對危機處理不當，好端端的品牌頃刻問會銷聲匿跡；相反，如果處理得及時、得當，將可能把危機轉化為提升品牌的契機。
四、謹防過度投資
對於企業型組織而言，過度投資是企業陷入危機的一個十分重大的原因。當年巨人集團的倒閉、秦池集團“標王”神話的破滅都警示我們：對於一些即使前景十分看好的項目，也必須在預算和詳細論證的基礎上量力而行。
很多倒閉的企業都是因為受制於償還貸款的問題，產生這種危機的原因很多都是由於無節制地投資，以致負債累累，資金虧空過大。一般而言，中小公司在設備投資和固定資產購置時多依賴長期貸款，而大公司還有增資和發行公司債券等手段。由於小公司不得不從銀行融資，所支付利息在所得稅上被作為虧損繳納，因而可以在納稅上占得些許便宜。許多經營者認為貸款比增資更為划算。儘管不能說這種想法不對，但其中卻有一個不易察覺的陷阱。因為利率是會產生變化的，即使目前獲得一些暫時利益，一旦將來利率上升，則這些利益完全有可能得而復失。
在全球化和知識經濟時代，社會資本流動率日益加快，要求企業的資金流動性更高、周轉天數更短，企業必須注意資產和資金的質量，確保適度投資並加強負債的管理，保證在經營發展上的更大空間和自由。
因此，可以得出一個結論，那就是健康的企業應該遵循保守的財務戰略，把公司的發展速度調整到一個適宜的水平上。例如，惠普公司就是通過拒絕長期債務的方式追求發展，強迫自己在一定條件下達到平均每年20%的增長速度；中國的華為、海爾等企業都採取了保守的資金戰略，主要依靠自身的內部積累和較少量的長期負債取得發展，從而保證了發展的穩定性。
基本策略
危機預控的職能在於：提前對可能引起危機的各種誘因採取措施或對難以避免的危機做好準備，全部或部分地清除危機爆發的誘因，盡最大可能避免危機的爆發或減少危機爆發後的危害程度。對於不同種類的潛在危機，危機預控可以從以下幾種策略中選擇一種最適用的策略。
(一)排除策略
有些危機爆發的誘因屬於可控制因素，如果管理得當，完全可能在危機爆發之前事先清除危機爆發的這些誘因，將危機徹底排除。排除策略是最理想的危機預控策略，可以完全消除潛在危機的危害。
排除策略的主要措施有以下幾種。
1．遠離危害程度較大的風險
遠離危害程度較大的風險，可以使危機發生的機率變為零，危機不再發生。例如，對於航空公司而言，明確規定在什麼樣的氣候條件下飛機不能起飛，就能有效地排除飛機失事的危機；通過移走易燃危險品，排除生產場所的隱患。
2．實施零缺陷管理
追求零缺陷、努力提高工作標準是排除危機的有效手段。制度不完善、要求不嚴格、無章可循、有章不循等原因所形成的管理不善是許多危機爆發的根源。而零缺陷管理致力於消除管理的各種弊端，要求管理者和員工都以將自己的事情做好為目標，以達到零缺陷為境界，有助於避免眾多的因內部管理不善而引發的危機。
3．設計良好的防範機制
將可能引發某種危機的誘因逐一列出，並針對不同的誘因有針對性地設計相應的防範措施，將危機誘因分別予以清除，可以達到排除危機的目的。
計算機“千年蟲”問題的成功解決，是這一排除策略成功實施的典型案例。全世界的企業和政府部門花在防範“千年蟲”上的費用總計超過60億美元，許多企業早在1997、1998年就開始準備對付“千年蟲”的出現，媒體對“千年蟲”的報導也十分積極。正是由於企業和政府部門對“千年蟲”問題的足夠重視和積極應對，當2000年1月1日零點到來之際，“千年蟲”並沒有對企業和政府部門的計算機管理系統造成危害。
4．迅速解決小問題或小錯誤
“千里之堤，潰於蟻穴”。在很多情況下，如果忽視小問題或小錯誤，不及時予以解決，小問題或小錯誤往往成為導火索，引發一場大危機。如果對小問題或小錯誤予以足夠的重視，注意防微杜漸，則能夠有效地避免危機的發生。
(二)緩解策略
緩解策略是指在危機誘因不能完全被排除的情況下，通過各種措施，將危機誘因控制在一定的限度和範圍之內，儘可能減輕危機爆發後的直接危害程度，使危機的長期影響降到最低。在建築物內設定防火牆，就是緩解策略的典型運用。由於難以做到完全排除火災發生的隱患，在一幢大的建築物內，通過使用防火材料砌牆，將整幢建築物分隔為若干個獨立的空間。一旦發生火災，由於防火牆的分隔，火災被控制在較小的空間範圍內，難以向其他空間蔓延，可以減輕火災所造成的損失。
(三)轉移策略
如果危機誘因無法排除或者緩解，或者危機誘因的排除或緩解具有不經濟性，可以採取轉移策略，將自身所面臨的相應風險轉移給其他機構或個人承擔。轉移策略的常見實施途徑通常有以下幾種。
1．保險
引發危機的風險也可以通過保險來實現轉移。通常，可以通過保險進行轉移的危機風險必須具備以下特性：①該風險只有損失可能而無獲利機會；②非故意性，該風險並非故意行為所致；③該風險具有偶然性，可能發生，也可能不發生，發生的時間、地點、損失程度等無法確切知道；④該風險一旦發生，帶來的損失重大，且損失可以客觀衡量。
2．責任免除協定
許多醫院在對病人進行手術之前，往往需要病人家屬簽字，以保證一旦由於意外或現代醫學水平的限制而出現問題時醫院或醫生不承擔責任。這種病人家屬簽字的做法，實質上具有責任免除協定的性質，通過履行這一手續，醫院將手術可能造成的危險轉由病人及其家屬承擔。對於企業而言，事先簽訂責任免除協定，可以避免一些危機的發生。
(四)防備策略
所謂有備無患，對於那些無法排除、緩解或轉移的危機誘因，為了減少危機一旦爆發的危害程度，有效的措施是對危機的爆發提前做好準備。尤其是對於那些不可抗力引發的危機而言，防備策略十分有效。
培養危機意識、開展危機教育等側重於從人力資源方面對危機的爆發進行防備；建立危機管理小組、明確危機管理小組及其成員的職責、規定危機期間的溝通方式側重於從組織結構方面對危機的爆發做好準備；制訂危機管理計畫側重於從規章制度方面對危機的爆發做好準備。此外，還應為危機的爆發建立備份的計算機管理系統，儲備相應的物資資源及足夠的資金。
“9·11”事件的發生使許多美國公司陷入了困境，很長時間都難以復甦。但作為世貿大廈最大主顧之一的摩根斯坦利，卻在事件發生後的第二天就對外宣布恢復正常工作狀態，從而將“9·1l”事件對公司的不利影響降到了最低程度。摩根斯坦利之所以能夠做到這一點，就在於早在幾年前它就制訂了數據安全戰略，斥巨資建設了遠程數據防災系統。在世貿大廈倒塌之前，摩根斯坦利所有重要的業務信息都完好無損地傳送到了幾英里之外的另一個辦事處。
(五)減少策略
有的危機可以迴避，有的不可迴避；有的可以轉移，有的不可轉移，或者只能部分轉移；有些風險通過迴避或轉移是有利的，有些則是不經濟的。對那些無法迴避、轉移，或者轉移不經濟的危機，就要接受危機，採取有力措施，減少危機發生的機率，降低損失。減少策略要在三個方面上下功夫。
(1)要努力消除或減少危機風險源。要消除危機的風險源，重點在要針對不同類型的突發事件，採取有針對性的預防性措施，儘量抑制住風險源或將風險消滅在萌芽狀態。比如，火災的預防就要在控制易燃易爆物質、電路的檢查維修等方面採取措施。防止煤礦瓦斯爆炸、滲水等就要隨時加強煤礦安全檢查等。防止道路交通事故就要對交通設施情況進行細緻的檢查。總之，未雨綢繆是預防和控制風險最廉價的方式。
(2)要改變或改善環境。任何危機的發生，都是在一定的環境中形成的。環境有自然環境和人造環境兩種。對自然環境人們在短期內難以施加影響，但是在一個較長時間裡，還是能夠改善自然環境的。比如，通過長期的生態環境保護可以減少土石流、山體塌方、道路塌方等引發的災害。又如，人類可以通過控制大氣污染，滯緩溫室效應的產生。對一些在短期內難以改變的自然環境，人類可以採取規避的辦法。比如，在大霧天氣，應該避免飛行，關閉高速公路，禁止出海等。人造環境是人類環境的重要組成部分。由於受經濟利益、設計者的知識水平或考慮不周等因素的影響，一些人造環境常常會引發風險，是誘發危機產生的重要因素。比如，一些部門或一些人出於自身利益的考慮在行洪區進行耕作、修建房屋等，常常導致行洪不暢，引發風險。又如，一些部門或個人出於經濟利益，不顧工人安危，在安全措施不嚴密的情況下，進行開採等生產性活動，結果引發事故。許多煙花爆竹爆炸性事故、礦難、船難等都是由於人為因素引發的。因此，要改善風險環境，減少風險，就要以全局的、長遠的、科學的、客觀的態度來決策。
(3)要避免發生連鎖反應。危機風險的大小與環境關係密切。一般來說，所發生的危機與周圍環境關聯性越大，風險擴散的危險也會越大；反之，所發生危機與周圍環境關聯性不大，危機擴散的風險就會相對較小。因此，在進行風險的預防中，要高度重視危機風險與周圍環境的這種關聯性，要儘可能降低它們之間的關聯性，以避免發生連鎖反應。比如，在城市功能設計時，就不能把有毒的化學物質的生產放在人口稠密的地區，而應該放在人口稀少的地區。又如，在鐵路等重要交通要道周圍不能有易燃易爆物品等。只有儘可能減少危機風險關聯性，才能將危機的風險降低到最低的限度。
