基本介紹
- 中文名：卓越領導者的激勵技巧
- 外文名：Great Motivation Secrets of Great Leaders
- 類型：勵志
- 作者：約翰·巴爾多尼 (John Baldoni)
- 出版社：電子工業出版社
- 頁數：240頁
- 開本：16
- 品牌：電子工業出版社
- 譯者：馮蕾
- 出版日期：2014年7月
- 語種：簡體中文
- ISBN：7121233401
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
《卓越領導者的激勵技巧》中包含了世界上最有影響力的領導者的真實激勵故事，包括探險家沙克爾頓、企業家玫琳凱等，作者總結了他們不同的激勵技巧，給領導者真實有價值的啟發。
作者簡介
約翰.巴爾多尼(John Baldoni) ，巴爾多尼是一位管理溝通和領導力顧問、教練，曾為許多世界知名的企業提供服務，包括福特、家樂氏、輝瑞等，在很多大型的會議和活動中發表領導力主題的演講。他還在密西根大學的一個管理髮展項目中，講授領導力課程。約翰還著有How Great Leaders Get Great Results、Great Motivation Secrets of Great Leaders 。
媒體推薦
科琳·巴雷特
法律助理出身的西南航空公司總裁，她營造的企業文化，使得西南航空公司成為一家人性化的公司。戴維·哈克沃斯上校
把一群被視為失敗者的士兵打造成了一個意志堅定的戰鬥團隊。弗朗兩斯·赫塞爾本
美國女童子軍前執行長，被學術界和政界譽為一位成就斐然的領導者。攻琳凱·艾施
為無數女性打開了經濟自由的大門。山姆·沃爾頓
白手起家開創了世界上最大的零售企業之一。歐內斯特·沙克爾頓
帶領他的探險團隊，經歷缺少食物和極度惡劣的氣候條件，沒有失去一名隊員，成功返回自己的國家。
法律助理出身的西南航空公司總裁，她營造的企業文化，使得西南航空公司成為一家人性化的公司。戴維·哈克沃斯上校
把一群被視為失敗者的士兵打造成了一個意志堅定的戰鬥團隊。弗朗兩斯·赫塞爾本
美國女童子軍前執行長，被學術界和政界譽為一位成就斐然的領導者。攻琳凱·艾施
為無數女性打開了經濟自由的大門。山姆·沃爾頓
白手起家開創了世界上最大的零售企業之一。歐內斯特·沙克爾頓
帶領他的探險團隊，經歷缺少食物和極度惡劣的氣候條件，沒有失去一名隊員，成功返回自己的國家。
圖書目錄
第1章什麼是激勵1
活力28
第2章以身作則29
第3章有效溝通52
第4章挑戰86
鼓勵107
第5章授權108
第6章指導138
第7章認可158
勸勉180
第8章奉獻181
第9章鼓舞201
後記最後的思考：激勵的責任224
激勵手冊營造鼓舞人心的工作環境的秘密228
活力28
第2章以身作則29
第3章有效溝通52
第4章挑戰86
鼓勵107
第5章授權108
第6章指導138
第7章認可158
勸勉180
第8章奉獻181
第9章鼓舞201
後記最後的思考：激勵的責任224
激勵手冊營造鼓舞人心的工作環境的秘密228
後記
最後的思考：激勵的責任
2004年春，安東尼奧·塔古巴少將曝光了伊拉克阿布格萊布監獄發生的美軍士兵的虐囚事件。這一天，在美國參議院到處都能聽到“領導者失職”的聲音。我們暫且不提士兵犯下的虐囚罪行，讓人關注的是，所有受到指控的士兵都說，他們是奉命行事。美軍上上下下都說，上級給他們施加了壓力，讓他們從囚犯口中獲得情報。於是，被關押人員的公民權利就受到了踐踏。在被關押的囚徒中，有些人有可能是恐怖分子，但很多人並非恐怖分子。毋庸置疑的是，這些士兵為了得到情報而虐待囚徒，這是領導者的失職造成的。美軍高層指揮官沒有創造條件，讓看守監獄的士兵能夠遵守有關不虐待俘虜的公約規定。不管是有意為之，還是因為監管不當，美軍高層沒有營造出讓囚犯保持尊嚴的環境。因此，囚犯和看守士兵都為此付出了代價——囚徒受到了虐待，看守士兵受到了懲罰。雙方都受到了軍事指揮官和政府官員的指控，這些官員不是故意對監獄的狀況視而不見，就是有意助長虐囚風氣。
讓我們把目光從伊拉克轉向美國國內。在這裡看到了企業管理方面的領導失職問題。組織的高層領導把自己對財富的追求放在第一位．而不顧股東、供應商和員工的利益。有些公司的執行長貪得無厭地撈取利益。有時候，董事會由執行長的親信組成。他們在判斷財務管理不善問題時，只看資產負債表上的數字，而不看其背後的真實情況。員工們也會因此而受到連累，一些人會被判入獄，他們會在高層領導之前鋃鐺入獄，因為高層領導有錢得到更好的法律諮詢，而他們則不能。最終，整個組織會遭殃。消費者的權益得不到保障．股東的投資打了水漂，供應商的資金得不到回籠。更糟糕的是，無辜的員工會受到牽連，他們不是失去工作，就是工資得不到保障，甚至連退休金也會大打折扣。
無論是在伊拉克還是在美國國內，高層管理者所營造的是濫用特權的環境。因此，人們唯一的想法就是逃離。確實，這都是領導者失職的例子。
本書聚焦的是積極的一面，具體地說，聚焦在領導者營造讓員工提高工作積極性的環境上。領導者可以樹立正確的榜樣，進行有效的溝通，明智而謹慎地提高員工的期望值，適當地向員工授權，經常指導員工，以有意義的方式對員工表示認可，為了整體利益而犧牲個人利益，領導者可以通過這些方式來激勵員工。沒有一個領導者能夠做到所有這些，但是，你做到得越多，你的收穫就會越大。那樣，你就擁有一個充滿活力的工作場所：員工對領導者感到滿意，對自己感到滿意，他們就會想把工作做好。領導者的職責
反過來也是如此。如果管理層(不管是有意為之還是疏忽大意)對員工的需求置之不理，這就向員工傳遞出一個信號“我們不在乎你們。”這個信息就像公司的廣告宣傳語一樣響亮，會迴蕩在走廊、休息室和職工餐廳里。也許只有一個地方不會有這種聲音，那就是董事會的會議室。很多情況下，工作積極性不高的公司高層領導似乎並不在乎員工的需求，他們即使真的在乎，也會認為自己無法滿足員工的需求。事實上，情況並非如此。除了薪資福利，激勵員工努力工作的很多其他因素並不需要花錢。樹立良好的榜樣，經常溝通，向員工授權，帶著堅定的信念為員工進行輔導，還有認可員工取得的成績，這些都不需要花錢。但是，如果領導者不做這些事情，就有可能會讓公司付出代價。這是因為，你失去的是員工的奉獻精神。具有奉獻精神的工作人員甘願付出更多的心血把工作做好，他們願意為了按期完工而加班加點地工作，願意打電話給顧客，願意為7Z作更高效而欣然接受公司的改革。這些東西是薪資換不來的，只有管理人員願意為員工奉獻自己，他們才能得到員工的甘心奉獻。
員工的職責
員工也有責任。管理人員營造出激勵員工的工作環境，員工也必須對這些環境做出反應，他們需要打開自己的心扉，接受領導者的溝通、指導、提出更高要求及領導者對其他員工工作成績的認可。如果領導者以身作則，踐行了公司的價值觀，或者為了組織利益而犧牲了個人利益，而這樣做仍然無法激發員工的工作熱情，那么，問題就出在了員工身上。員工之所以無動於衷，可能是因為他不想在這個企業工作。然而，如果管理人員全心全意地領導員工，員工就應該為組織盡最大努力。如果一位員工不能盡力而為，他就沒有盡到自己的職責，就應該到其他部門或其他行業另謀高就。比如，如果一名員工在一家製造公司的會計部門工作，但他更願意在一個學區做社會工作，在這種情況下，即使製造公司提供的條件再好，即使領導者的激勵工作做得再好，即使領導者付出更多努力，他都不會感到高興。只有換一份工作才會激發他的工作熱情。
正如前面所述，激勵是一條雙向道。本書中描述了許多領導者的事例，他們用自己的實際行動表明，如何創造條件，讓積極性無處不在。同樣，這些領導者手下的員工也做出了回應——他們激勵自己，接受挑戰。因此，這些領導者為了員工的利益而推動了組織向前發展。其中的一些領導者(如瘋馬和歐內斯特·沙克爾頓)沒有享受到自己的勞動果實；而另一些領導者(如玫琳凱·艾施、科琳·巴雷特、戴維·哈克沃斯、山姆·沃爾頓、帕特·薩米特、一行禪師等)則收穫了豐碩成果。對於所有這些領導者來說，他們積極影響他人的能力將是他們留給後人的一份永恆的遺產。
2004年春，安東尼奧·塔古巴少將曝光了伊拉克阿布格萊布監獄發生的美軍士兵的虐囚事件。這一天，在美國參議院到處都能聽到“領導者失職”的聲音。我們暫且不提士兵犯下的虐囚罪行，讓人關注的是，所有受到指控的士兵都說，他們是奉命行事。美軍上上下下都說，上級給他們施加了壓力，讓他們從囚犯口中獲得情報。於是，被關押人員的公民權利就受到了踐踏。在被關押的囚徒中，有些人有可能是恐怖分子，但很多人並非恐怖分子。毋庸置疑的是，這些士兵為了得到情報而虐待囚徒，這是領導者的失職造成的。美軍高層指揮官沒有創造條件，讓看守監獄的士兵能夠遵守有關不虐待俘虜的公約規定。不管是有意為之，還是因為監管不當，美軍高層沒有營造出讓囚犯保持尊嚴的環境。因此，囚犯和看守士兵都為此付出了代價——囚徒受到了虐待，看守士兵受到了懲罰。雙方都受到了軍事指揮官和政府官員的指控，這些官員不是故意對監獄的狀況視而不見，就是有意助長虐囚風氣。
讓我們把目光從伊拉克轉向美國國內。在這裡看到了企業管理方面的領導失職問題。組織的高層領導把自己對財富的追求放在第一位．而不顧股東、供應商和員工的利益。有些公司的執行長貪得無厭地撈取利益。有時候，董事會由執行長的親信組成。他們在判斷財務管理不善問題時，只看資產負債表上的數字，而不看其背後的真實情況。員工們也會因此而受到連累，一些人會被判入獄，他們會在高層領導之前鋃鐺入獄，因為高層領導有錢得到更好的法律諮詢，而他們則不能。最終，整個組織會遭殃。消費者的權益得不到保障．股東的投資打了水漂，供應商的資金得不到回籠。更糟糕的是，無辜的員工會受到牽連，他們不是失去工作，就是工資得不到保障，甚至連退休金也會大打折扣。
無論是在伊拉克還是在美國國內，高層管理者所營造的是濫用特權的環境。因此，人們唯一的想法就是逃離。確實，這都是領導者失職的例子。
本書聚焦的是積極的一面，具體地說，聚焦在領導者營造讓員工提高工作積極性的環境上。領導者可以樹立正確的榜樣，進行有效的溝通，明智而謹慎地提高員工的期望值，適當地向員工授權，經常指導員工，以有意義的方式對員工表示認可，為了整體利益而犧牲個人利益，領導者可以通過這些方式來激勵員工。沒有一個領導者能夠做到所有這些，但是，你做到得越多，你的收穫就會越大。那樣，你就擁有一個充滿活力的工作場所：員工對領導者感到滿意，對自己感到滿意，他們就會想把工作做好。領導者的職責
反過來也是如此。如果管理層(不管是有意為之還是疏忽大意)對員工的需求置之不理，這就向員工傳遞出一個信號“我們不在乎你們。”這個信息就像公司的廣告宣傳語一樣響亮，會迴蕩在走廊、休息室和職工餐廳里。也許只有一個地方不會有這種聲音，那就是董事會的會議室。很多情況下，工作積極性不高的公司高層領導似乎並不在乎員工的需求，他們即使真的在乎，也會認為自己無法滿足員工的需求。事實上，情況並非如此。除了薪資福利，激勵員工努力工作的很多其他因素並不需要花錢。樹立良好的榜樣，經常溝通，向員工授權，帶著堅定的信念為員工進行輔導，還有認可員工取得的成績，這些都不需要花錢。但是，如果領導者不做這些事情，就有可能會讓公司付出代價。這是因為，你失去的是員工的奉獻精神。具有奉獻精神的工作人員甘願付出更多的心血把工作做好，他們願意為了按期完工而加班加點地工作，願意打電話給顧客，願意為7Z作更高效而欣然接受公司的改革。這些東西是薪資換不來的，只有管理人員願意為員工奉獻自己，他們才能得到員工的甘心奉獻。
員工的職責
員工也有責任。管理人員營造出激勵員工的工作環境，員工也必須對這些環境做出反應，他們需要打開自己的心扉，接受領導者的溝通、指導、提出更高要求及領導者對其他員工工作成績的認可。如果領導者以身作則，踐行了公司的價值觀，或者為了組織利益而犧牲了個人利益，而這樣做仍然無法激發員工的工作熱情，那么，問題就出在了員工身上。員工之所以無動於衷，可能是因為他不想在這個企業工作。然而，如果管理人員全心全意地領導員工，員工就應該為組織盡最大努力。如果一位員工不能盡力而為，他就沒有盡到自己的職責，就應該到其他部門或其他行業另謀高就。比如，如果一名員工在一家製造公司的會計部門工作，但他更願意在一個學區做社會工作，在這種情況下，即使製造公司提供的條件再好，即使領導者的激勵工作做得再好，即使領導者付出更多努力，他都不會感到高興。只有換一份工作才會激發他的工作熱情。
正如前面所述，激勵是一條雙向道。本書中描述了許多領導者的事例，他們用自己的實際行動表明，如何創造條件，讓積極性無處不在。同樣，這些領導者手下的員工也做出了回應——他們激勵自己，接受挑戰。因此，這些領導者為了員工的利益而推動了組織向前發展。其中的一些領導者(如瘋馬和歐內斯特·沙克爾頓)沒有享受到自己的勞動果實；而另一些領導者(如玫琳凱·艾施、科琳·巴雷特、戴維·哈克沃斯、山姆·沃爾頓、帕特·薩米特、一行禪師等)則收穫了豐碩成果。對於所有這些領導者來說，他們積極影響他人的能力將是他們留給後人的一份永恆的遺產。
序言
導論
如果……情況糟得不能再糟，”
我要你們每個人不惜代價去摧毀敵人。
如果只剩下一架飛機做最後努力，
我要這個人駕機去發起進攻。
願上帝與我們同在。
祝你好運，狠狠地打擊敵人。
這些話讀起來讓人感到脊梁骨直冒寒氣。第二天早上，寫這些話的人就像他命令自己的手下那樣戰死沙場。你如果得知這個信息，更會感到不寒而慄。他就是大黃蜂航空母艦第八魚雷中隊的傑克沃爾德倫上校。沃爾德倫上校率領著他的“破壞者”魚雷轟炸機中隊——駕駛著動力不足、慢得危險的飛機直插日本航母的心臟。沃爾德倫和他的部下被飛得更快、機動性更強的“零式”戰鬥機及艦載防空力量無情地擊落。一個半小時後，隨後而來的“無畏”俯衝式轟炸機，在海軍上校韋德麥克拉斯基的率領下，在日本航母最脆弱的時刻——一些“零式”戰鬥機剛從戰場上返回而燃料不足，其他在甲板上的戰鬥機等待加油而且燃料管線橫七豎八攤在甲板上時，向這艘航母發起了攻擊。在6分鐘之內，3艘航母燃起了大火併最終沉沒。當天下午，第4艘航母也被擊中後沉沒，但它還是先向美國的“約克鎮”號航母發起了進攻。這就是中途島戰役。這場戰役從某種程度上講勝在了歷史學家維克托戴維斯漢森所說的“飛行員主動性”上。而這種主動性中蘊藏的是為了實現比他們的生命更偉大的目標的勇氣與膽識。
60年後，一個年輕腳踏車運動員獲悉了他年輕生命中最不幸的訊息：他罹患了癌症，而且已經從他的睪丸擴散到了雙肺和大腦。他只有25歲上下，自我意識大如天，而且他的比賽意識也同樣大如天。他的名字叫蘭斯阿姆斯特朗。他絕不放棄，最終戰勝了病魔，恢復了健康，並重返腳踏車賽場。1999年，阿姆斯特朗獲得了他的首個環法腳踏車賽冠軍稱號。腳踏車賽中的環法腳踏車賽就像美式橄欖球“超級碗”賽中的青年橄欖球聯賽，只是環法腳踏車賽更具挑戰性、更使人筋疲力盡，也更令人望而卻步。它被稱為體育運動中要求最高的項目。這項在法國舉辦的腳踏車賽在夏天舉行，為時3周，全程2100公里。途中要爬山、下山，穿越低地，還要沿海岸線比賽。2004年，阿姆斯特朗成為獲得6次冠軍的第一人，而且是連續奪冠。另外只有4人獲得過5次冠軍，但只有一人——米高因多爾倫，曾連續獲得5次冠軍。這是阿姆斯特朗嚴格訓練、鋼鐵般意志和執著追逐成功的證明。
上面這兩個情景，儘管在主要內容上迥然不同，但說明了一個令人信服的道理：那種積極性，那種志在必得的意願，來自內心。沒有人強迫沃爾德倫和麥克拉斯基及其他飛行員沖向日本戰艦的槍口；沒有人強迫阿姆斯特朗參加環法腳踏車賽，特別是他從鬼門關走了一圈之後。讓他們做出驚人之舉的是他們的內在動力和持之以恆的毅力。飛行員襲擊的是6個月前剛剛偷襲過他們的敵人，而且直到這一刻之前這個敵人都顯得戰無不勝。阿姆斯特朗則在與疾病抗爭，在與幾十個腳踏車手競爭。當然，參加中途島海戰的士兵是英雄，而你也可以把阿姆斯特朗稱為英雄。但是，同樣可以肯定的是，他們都不願意接受英雄這一稱號。他們之所以這樣做，是因為他們認為這樣做是對的。而這就是激勵的意義所在：從內心引導自己並創造出相同條件以便於他人效仿。激勵是一種真正的領導行為。它對領導過程舉足輕重。這是因為，正是通過他人的努力，領導者才能實現自己的目標。而且只有當這些目標得到了他人的支持，參與其中的人願意去實現這些目標時，領導者才能實現這些目標。
寫有關激勵的東西頗具挑戰性，甚至令人心生畏懼。其中一個原因是，已經有很多談論激勵的書籍。但更大的挑戰是，一些有關激勵的書籍出發點是錯誤的，這些書中認為，積極性可以強加於他人。這種想法是錯誤的。如果你動用足夠的武力，或者用懲罰來威脅一個人，或者奪去或傷害這個人的心愛之人，那么你可以逼迫這個人，甚至在違背其意願的情況下，去做某件事情。大多數實施高壓政治的人是暴君與獨裁者。但高壓政治的壽命不會長久，不會產生持久的和令人滿意的結果。任務會完成，但做事之人只會半心半意地把事情做完。相比之下，積極性則是發自人們內心的東西。
因此，領導者有責任創造條件讓個人與團隊以他們感到充實、有滿足感的方式做事。如果領導者這么做，積極性就會產生。這不是說領導者要變得婆婆媽媽、心慈手軟，而是需要領導者在個人對自我修養的需求與組織對業績的需求之間保持平衡。積極性激發出來後，人們就會發生蛻變，他們就會想有所成就，想取得成功。這是為什麼呢？這是因為，他們的工作對自己的老闆、對自己的團隊，以及對他們本人都具有重要意義。本書的宗旨就是要通過多種方式讓領導者營造出這樣一種氛圍：員工在這種氛圍中獲得成功，組織在這種氛圍中蒸蒸日上。
在激勵過程中，領導者最有力的手段是溝通。溝通促進行動，使領導者和下屬，以及領導者和組織步調一致，聚精會神地朝著有意義且值得實現的共同目標前進。從本質上講，溝通是雙向過程，它確保領導者和下屬相互理解，而理解對於構建信任不可或缺。只有在下屬信任領導者，領導者也信任下屬的情況下，積極性才會被激發出來。
本書將管理原理與領導力故事融為一體。在原理部分，我們將探討管理者如何進行有效溝通，如何以身作則、進行輔導、認可下屬並為了創建和積極的激勵環境而犧牲自己。每章還會有一兩個領導者-激勵者的簡要描述。他們踐行了這些原則。雖然這裡描述的人中並非都是傳統意義上的激勵者，但他們都通過自己的領導作用激勵了他人。因此，他們的故事透射出真實與價值。
本書中描述的領導者案例包括：
科琳巴雷特法律助理出身的美國西南航空公司總裁，她幫助營造和發展的企業文化，使西南航空公司成為空中和地面上最人性化的航空公司。
戴維哈克沃斯上校一位功勳卓著的上校，他在越南戰場上出生入死，把一群被視為失敗者的士兵打造成了一個意志堅定的戰鬥團隊。
弗朗西斯赫塞爾本美國女童子軍前執行長、領導與領導學會執行長，被學術界領袖及政府領導人（包括美國總統在內）譽為一位成就斐然的領導者。
“魔術師”埃爾文詹森大學及美國NBA名人堂籃球運動員，他通過幫助城市中的人們打造了一個非常成功的企業，還為弱勢青年設立了一個教育基金。
玫琳凱艾施企業家，她為數以千計的女性打開了經濟自由的大門。
山姆沃爾頓傳奇式商人，白手起家開創了世界上最大的零售企業。
帕特薩米特美國田納西大學志願者女子籃球隊的主教練，這支籃球隊是塑造與培養自我管理型團隊的典範。
一行禪師越南佛教作家與精神領袖，將畢生奉獻給了和平事業。
金爵曼公司由保羅薩吉諾和阿里維恩茲威格創建、經營的一個與食品相關企業團體，公司通過給員工下放權力並認可他們對成長與發展的需求而得以蓬勃發展。
瘋馬北美印第安蘇人勇士，他為了人們的福祉而犧牲了自己的生活方式，獻出了自己的生命，因此被譽為英雄主義典範。
歐內斯特沙克爾頓傳奇式極地探險家，他的領導智慧是，他雖然損失了自己的船隻，但沒有失去一個隊員。
這些領導者來自四面八方，各行各業，也出現在不同歷史時期。然而，他們的故事有一個共同的主題：每個人都知道如何創造條件，讓自己的下屬激發出積極性。其中的一些領導者（如歐內斯特沙克爾頓和“魔術師”埃爾文詹森），性格外向、交際廣泛；另一些領導者（如瘋馬），則溫文爾雅、輕言細語，讓身教代替言傳；一行禪師、弗朗西斯赫塞爾本、戴維哈克沃斯是口才卓越的交流者和傑出的管理者-領導者；帕特薩米特和科琳巴雷特是教練：前者是年輕女孩的籃球教練，後者是整個組織的教練；玫琳凱艾施、山姆沃爾頓是企業家；保羅薩吉諾和阿里維恩茲威格也是企業家。他們每個人都有獨特的風格，能夠將下屬吸引在自己麾下。無論這些領導者做什麼，不管是體育運動，還是經營生意，或者是保衛自己的人員，他們手下的人都願意追隨其後，積極而為。
有人認為，激勵下屬的領導者都是像拉拉隊般大聲叫好的人。還是那句話，一些領導者確實如此，而另一些則完全不同。但是，所有的領導者大多數情況下通過身體力行而不是慷慨激昂的演說來領導下屬。這些領導者都令人難以置信地勤奮，全身心地投入到工作中。領導一份事業，無論這份事業是社會工作還是商業，都需要付出許多心血。如果你發誓要打造一種文化，讓下屬作為個體和奉獻者而發揮重要作用，那么領導這樣的事業就需要付出更多的心血。這種心血是精神上、情感上甚至身體上的勞頓。它需要強大的自制力與頑強的意志。
一個領導者該如何表現才算是激勵者，對此並無範例可循。鑒於此，我在本書中介紹了很多不同範例，希望讀者能夠從他們獨特的激勵方法中有所收穫，能夠找到可以套用到自己生活或領導工作中的東西。
事實上，有效的激勵者數以千計，甚至是數以百萬計。他們是使我們的組織得以運轉的人。他們不安於現狀，加上他們與下屬之間所有的真正的親和力，促進了他們本人及組織的發展。他們身體力行，加上他們與他人的互動，提高了人們的期望值。他們使自己周圍的人變得更好。本書中介紹的所有領導者都是這樣的人。然而，我當然知道，在世界各地，積極性每時每刻都在出現。當一個人心中、心靈里或精神上的燈光亮起，說道“是的，我能做”時，積極性就出現了。說“是的”的理由來自內心深處，但通常情況是，這個人周圍的某個人，不管是通過本人還是通過媒體，推動了此人積極向上。這就是激勵。
除此之外，這些領導者每個人都有鼓舞人心的故事。他們每個人都面對過讓不那么成功的人感到汗顏的關鍵時刻。他們每個人都從容面對這些挑戰，並在此過程中變成了更強大、更高效的領導者。這些領導者從這些關鍵時刻學到的經驗教訓已經幫助他們創造了刺激積極性的條件，使積極性得以發揮，你可以將許多同樣的經驗教訓套用到自己身上，激勵你的內在動力。
本書是一本手冊。它濃縮了一些關鍵信息和領導經驗，領導者可以藉此來培養一種文化，以使積極性在這種氛圍中為自己的員工、組織和領導者本人開花結果。本書將領導力原則與激勵故事融為一體，形成了本書的構架。管理者可以以這個架構為基礎，在學習如何將個人行動與組織業績聯繫在一起的過程中樹立自己的原則，編寫自己的故事。我衷心地希望，讀者能夠從本書中發現既實用又可靠的領導技巧，把員工聚在一起，讓他們對要從事的事業產生興奮，為實現共同目標而奉獻自己的聰明才智。
享受這個過程吧！祝你好運！
如果……情況糟得不能再糟，”
我要你們每個人不惜代價去摧毀敵人。
如果只剩下一架飛機做最後努力，
我要這個人駕機去發起進攻。
願上帝與我們同在。
祝你好運，狠狠地打擊敵人。
這些話讀起來讓人感到脊梁骨直冒寒氣。第二天早上，寫這些話的人就像他命令自己的手下那樣戰死沙場。你如果得知這個信息，更會感到不寒而慄。他就是大黃蜂航空母艦第八魚雷中隊的傑克沃爾德倫上校。沃爾德倫上校率領著他的“破壞者”魚雷轟炸機中隊——駕駛著動力不足、慢得危險的飛機直插日本航母的心臟。沃爾德倫和他的部下被飛得更快、機動性更強的“零式”戰鬥機及艦載防空力量無情地擊落。一個半小時後，隨後而來的“無畏”俯衝式轟炸機，在海軍上校韋德麥克拉斯基的率領下，在日本航母最脆弱的時刻——一些“零式”戰鬥機剛從戰場上返回而燃料不足，其他在甲板上的戰鬥機等待加油而且燃料管線橫七豎八攤在甲板上時，向這艘航母發起了攻擊。在6分鐘之內，3艘航母燃起了大火併最終沉沒。當天下午，第4艘航母也被擊中後沉沒，但它還是先向美國的“約克鎮”號航母發起了進攻。這就是中途島戰役。這場戰役從某種程度上講勝在了歷史學家維克托戴維斯漢森所說的“飛行員主動性”上。而這種主動性中蘊藏的是為了實現比他們的生命更偉大的目標的勇氣與膽識。
60年後，一個年輕腳踏車運動員獲悉了他年輕生命中最不幸的訊息：他罹患了癌症，而且已經從他的睪丸擴散到了雙肺和大腦。他只有25歲上下，自我意識大如天，而且他的比賽意識也同樣大如天。他的名字叫蘭斯阿姆斯特朗。他絕不放棄，最終戰勝了病魔，恢復了健康，並重返腳踏車賽場。1999年，阿姆斯特朗獲得了他的首個環法腳踏車賽冠軍稱號。腳踏車賽中的環法腳踏車賽就像美式橄欖球“超級碗”賽中的青年橄欖球聯賽，只是環法腳踏車賽更具挑戰性、更使人筋疲力盡，也更令人望而卻步。它被稱為體育運動中要求最高的項目。這項在法國舉辦的腳踏車賽在夏天舉行，為時3周，全程2100公里。途中要爬山、下山，穿越低地，還要沿海岸線比賽。2004年，阿姆斯特朗成為獲得6次冠軍的第一人，而且是連續奪冠。另外只有4人獲得過5次冠軍，但只有一人——米高因多爾倫，曾連續獲得5次冠軍。這是阿姆斯特朗嚴格訓練、鋼鐵般意志和執著追逐成功的證明。
上面這兩個情景，儘管在主要內容上迥然不同，但說明了一個令人信服的道理：那種積極性，那種志在必得的意願，來自內心。沒有人強迫沃爾德倫和麥克拉斯基及其他飛行員沖向日本戰艦的槍口；沒有人強迫阿姆斯特朗參加環法腳踏車賽，特別是他從鬼門關走了一圈之後。讓他們做出驚人之舉的是他們的內在動力和持之以恆的毅力。飛行員襲擊的是6個月前剛剛偷襲過他們的敵人，而且直到這一刻之前這個敵人都顯得戰無不勝。阿姆斯特朗則在與疾病抗爭，在與幾十個腳踏車手競爭。當然，參加中途島海戰的士兵是英雄，而你也可以把阿姆斯特朗稱為英雄。但是，同樣可以肯定的是，他們都不願意接受英雄這一稱號。他們之所以這樣做，是因為他們認為這樣做是對的。而這就是激勵的意義所在：從內心引導自己並創造出相同條件以便於他人效仿。激勵是一種真正的領導行為。它對領導過程舉足輕重。這是因為，正是通過他人的努力，領導者才能實現自己的目標。而且只有當這些目標得到了他人的支持，參與其中的人願意去實現這些目標時，領導者才能實現這些目標。
寫有關激勵的東西頗具挑戰性，甚至令人心生畏懼。其中一個原因是，已經有很多談論激勵的書籍。但更大的挑戰是，一些有關激勵的書籍出發點是錯誤的，這些書中認為，積極性可以強加於他人。這種想法是錯誤的。如果你動用足夠的武力，或者用懲罰來威脅一個人，或者奪去或傷害這個人的心愛之人，那么你可以逼迫這個人，甚至在違背其意願的情況下，去做某件事情。大多數實施高壓政治的人是暴君與獨裁者。但高壓政治的壽命不會長久，不會產生持久的和令人滿意的結果。任務會完成，但做事之人只會半心半意地把事情做完。相比之下，積極性則是發自人們內心的東西。
因此，領導者有責任創造條件讓個人與團隊以他們感到充實、有滿足感的方式做事。如果領導者這么做，積極性就會產生。這不是說領導者要變得婆婆媽媽、心慈手軟，而是需要領導者在個人對自我修養的需求與組織對業績的需求之間保持平衡。積極性激發出來後，人們就會發生蛻變，他們就會想有所成就，想取得成功。這是為什麼呢？這是因為，他們的工作對自己的老闆、對自己的團隊，以及對他們本人都具有重要意義。本書的宗旨就是要通過多種方式讓領導者營造出這樣一種氛圍：員工在這種氛圍中獲得成功，組織在這種氛圍中蒸蒸日上。
在激勵過程中，領導者最有力的手段是溝通。溝通促進行動，使領導者和下屬，以及領導者和組織步調一致，聚精會神地朝著有意義且值得實現的共同目標前進。從本質上講，溝通是雙向過程，它確保領導者和下屬相互理解，而理解對於構建信任不可或缺。只有在下屬信任領導者，領導者也信任下屬的情況下，積極性才會被激發出來。
本書將管理原理與領導力故事融為一體。在原理部分，我們將探討管理者如何進行有效溝通，如何以身作則、進行輔導、認可下屬並為了創建和積極的激勵環境而犧牲自己。每章還會有一兩個領導者-激勵者的簡要描述。他們踐行了這些原則。雖然這裡描述的人中並非都是傳統意義上的激勵者，但他們都通過自己的領導作用激勵了他人。因此，他們的故事透射出真實與價值。
本書中描述的領導者案例包括：
科琳巴雷特法律助理出身的美國西南航空公司總裁，她幫助營造和發展的企業文化，使西南航空公司成為空中和地面上最人性化的航空公司。
戴維哈克沃斯上校一位功勳卓著的上校，他在越南戰場上出生入死，把一群被視為失敗者的士兵打造成了一個意志堅定的戰鬥團隊。
弗朗西斯赫塞爾本美國女童子軍前執行長、領導與領導學會執行長，被學術界領袖及政府領導人（包括美國總統在內）譽為一位成就斐然的領導者。
“魔術師”埃爾文詹森大學及美國NBA名人堂籃球運動員，他通過幫助城市中的人們打造了一個非常成功的企業，還為弱勢青年設立了一個教育基金。
玫琳凱艾施企業家，她為數以千計的女性打開了經濟自由的大門。
山姆沃爾頓傳奇式商人，白手起家開創了世界上最大的零售企業。
帕特薩米特美國田納西大學志願者女子籃球隊的主教練，這支籃球隊是塑造與培養自我管理型團隊的典範。
一行禪師越南佛教作家與精神領袖，將畢生奉獻給了和平事業。
金爵曼公司由保羅薩吉諾和阿里維恩茲威格創建、經營的一個與食品相關企業團體，公司通過給員工下放權力並認可他們對成長與發展的需求而得以蓬勃發展。
瘋馬北美印第安蘇人勇士，他為了人們的福祉而犧牲了自己的生活方式，獻出了自己的生命，因此被譽為英雄主義典範。
歐內斯特沙克爾頓傳奇式極地探險家，他的領導智慧是，他雖然損失了自己的船隻，但沒有失去一個隊員。
這些領導者來自四面八方，各行各業，也出現在不同歷史時期。然而，他們的故事有一個共同的主題：每個人都知道如何創造條件，讓自己的下屬激發出積極性。其中的一些領導者（如歐內斯特沙克爾頓和“魔術師”埃爾文詹森），性格外向、交際廣泛；另一些領導者（如瘋馬），則溫文爾雅、輕言細語，讓身教代替言傳；一行禪師、弗朗西斯赫塞爾本、戴維哈克沃斯是口才卓越的交流者和傑出的管理者-領導者；帕特薩米特和科琳巴雷特是教練：前者是年輕女孩的籃球教練，後者是整個組織的教練；玫琳凱艾施、山姆沃爾頓是企業家；保羅薩吉諾和阿里維恩茲威格也是企業家。他們每個人都有獨特的風格，能夠將下屬吸引在自己麾下。無論這些領導者做什麼，不管是體育運動，還是經營生意，或者是保衛自己的人員，他們手下的人都願意追隨其後，積極而為。
有人認為，激勵下屬的領導者都是像拉拉隊般大聲叫好的人。還是那句話，一些領導者確實如此，而另一些則完全不同。但是，所有的領導者大多數情況下通過身體力行而不是慷慨激昂的演說來領導下屬。這些領導者都令人難以置信地勤奮，全身心地投入到工作中。領導一份事業，無論這份事業是社會工作還是商業，都需要付出許多心血。如果你發誓要打造一種文化，讓下屬作為個體和奉獻者而發揮重要作用，那么領導這樣的事業就需要付出更多的心血。這種心血是精神上、情感上甚至身體上的勞頓。它需要強大的自制力與頑強的意志。
一個領導者該如何表現才算是激勵者，對此並無範例可循。鑒於此，我在本書中介紹了很多不同範例，希望讀者能夠從他們獨特的激勵方法中有所收穫，能夠找到可以套用到自己生活或領導工作中的東西。
事實上，有效的激勵者數以千計，甚至是數以百萬計。他們是使我們的組織得以運轉的人。他們不安於現狀，加上他們與下屬之間所有的真正的親和力，促進了他們本人及組織的發展。他們身體力行，加上他們與他人的互動，提高了人們的期望值。他們使自己周圍的人變得更好。本書中介紹的所有領導者都是這樣的人。然而，我當然知道，在世界各地，積極性每時每刻都在出現。當一個人心中、心靈里或精神上的燈光亮起，說道“是的，我能做”時，積極性就出現了。說“是的”的理由來自內心深處，但通常情況是，這個人周圍的某個人，不管是通過本人還是通過媒體，推動了此人積極向上。這就是激勵。
除此之外，這些領導者每個人都有鼓舞人心的故事。他們每個人都面對過讓不那么成功的人感到汗顏的關鍵時刻。他們每個人都從容面對這些挑戰，並在此過程中變成了更強大、更高效的領導者。這些領導者從這些關鍵時刻學到的經驗教訓已經幫助他們創造了刺激積極性的條件，使積極性得以發揮，你可以將許多同樣的經驗教訓套用到自己身上，激勵你的內在動力。
本書是一本手冊。它濃縮了一些關鍵信息和領導經驗，領導者可以藉此來培養一種文化，以使積極性在這種氛圍中為自己的員工、組織和領導者本人開花結果。本書將領導力原則與激勵故事融為一體，形成了本書的構架。管理者可以以這個架構為基礎，在學習如何將個人行動與組織業績聯繫在一起的過程中樹立自己的原則，編寫自己的故事。我衷心地希望，讀者能夠從本書中發現既實用又可靠的領導技巧，把員工聚在一起，讓他們對要從事的事業產生興奮，為實現共同目標而奉獻自己的聰明才智。
享受這個過程吧！祝你好運！
