《動機與激勵：如何走出無效激勵的死胡同》，是2023年人民郵電出版社出版的圖書，作者是萊恩哈德·K.斯普倫格。
基本介紹
- 中文名：《動機與激勵：如何走出無效激勵的死胡同》
- 作者：萊恩哈德·K.斯普倫格
- 出版時間：2023年6月
- 出版社：人民郵電出版社
- ISBN：9787115612533
- 裝幀：平裝
內容簡介,圖書目錄,
內容簡介
該書是一部探討激勵制度和領導力的優秀圖書。在書中，管理學家萊恩哈德·K. 斯普倫格結合自己的親身經歷和多年的實踐經驗顛覆性地提出，我們熟悉的員工激勵之路其實是一條死胡同，所有脫離動機的激勵都是無效的。作者分別從視角、揭秘、領導力三個方面，詳細地說明了激勵機制的副作用和長期影響，指出管理者應該從員工的內在動機入手，賦予管理工具真正的意義。作者在書中介紹了共識管理、對話式領導、避免消極、重塑關係網、給予信任、發展人才、找到工作的意義、保護自由空間、維護自尊等管理工具，同時提供了一個簡單而有效的薪酬管理體系，將動機神話映射到現實，旨在幫助企業和管理者提升企業的績效。
圖書目錄
第 一篇 視角
01 對動機的探索源自實踐 / 003
管理層覺得自己有責任激勵員工，但在面對這項任務時，卻經常毫無緣由地感到無能為力。事實上，在激勵制度的寒光下，“領導”只會變成“誘導”。
02 了解動機和激勵 / 006
動機是指自我驅動，激勵是指外部驅動。動機和激勵的關係就像“為什麼做”與“怎么做”，兩者相互依存，不能分開討論。
03 精神離職與閒暇主義 / 013
激勵誘導了大規模員工的精神離職。如今，人們追求的是一種全新、完整且不可分割的生活方式。他們在閒暇時間“非自願”地彌補個人價值的實現。
04 激勵的槓桿 / 020
對於企業來說，個性化的需求、家庭、社會環境都是激勵員工的槓桿。對於覺醒的年輕一代，激勵的槓桿不會長期奏效。
05 如何理解問題至關重要 / 027
理解問題也是解決問題的過程。對“人們不會自願去做他們應該做的事”這一問題的理解至關重要。動機的背後也存在著類似對問題的理解。
06 激勵體系是有組織的不信任 / 030
由於懷疑和不信任，管理者認為員工從根本上就不喜歡工作，只有在被激勵的情況下才會努力工作，而這個假設本身就會引發無休止的論證和自我實現的預言。
07 揭秘誘導策略 / 042
管理者常用的激勵方法包括獎勵、表揚、威脅、懲罰，其可以組合成“強硬”策略、“魚餌”策略、“誘導”策略、“願景”策略等。它們各有所長，但共同特徵是都來源於不信任。
第二篇揭秘
08 激勵的西西弗斯困局 / 055
人們被一種救贖的力量推動著，他們努力向山上不停地走。但因為一開始的設計存在缺陷，所以他們永遠不可能到達山頂。任何激勵都會破壞動機。
09 統治者犬儒主義式的表揚 / 067
表揚對上級和員工的關係弊大於利。它基於不對等的關係，在無形中形成了操縱。只有感知、關注、認可，才會讓人永遠銘記。
10 獎金機制的零和對策 / 084
作為一種變體，獎金不過是一種出於不信任的預留款，一種預先設定的、負向的懷疑性懲罰。獎金機制只會導致完成計畫的利己主義思維，給企業帶來一場零和博弈。
11 激勵就像興奮劑 / 106
績效薪酬、獎金和分紅機制不斷讓員工對激勵體系產生新的依賴，這種一浪接著一浪的推力幾乎讓員工無法自主地做出理性的選擇，其不僅會損害身心，還會破壞積極性。
12 建議能帶來金錢，金錢也能帶來建議嗎 / 115
建議能帶來金錢，但是金錢不能帶來建議。企業建議計畫治標不治本，阻礙了員工的創新和積極性。創造力既不能被命令，也不能被購買。獎勵摧毀了創造力。
13 被動的管理理念 / 130
激勵體系自我調節的制度化會導致管理者的懈怠，管理者和員工的親密關係被有距離感的系統取代了。激勵作為一種輔助性工具，已經成為被動管理的託詞。
14 貶值 / 137
激勵貶低了員工的價值。在激勵的誤導下，企業文化必然是一種貶值的文化。年終總結會、言語上的感謝、虛無的口號、內部競爭，這些管理工具會產生負面的效果。
15 反對的觀點 / 154
所有的激勵都會打消積極性，這是我所有論證的主導思想。然而，在管理實踐中，存在很多反對的觀點，本部分將一一列舉並加以分析。
第三篇 領導力
16 共識管理 / 165
每個人都想要有所成就。管理者和員工之間約定明確的目標，比自我調節的獎懲制度更有利於績效的發揮和執行。我們需要的是共識管理。
17 對話式領導 / 178
那些想把自己“神聖”的觀點付諸實施的管理者，早就在內心做出了決定，這可能會讓管理者和員工分道揚鑣。管理者需要實施對話式領導。
18 避免消極 / 182
人是本具動機的。一個缺乏動機的人是無法被激勵的，管理者需要將關注點從激勵轉變到讓人消極的原因。
19 重塑關係網 / 188
如果管理者和員工之間的個人關係不順暢，那么可以肯定這個
“團隊”很難達到工作狀態。管理者需要明確團隊成員的關係，不做迂腐、缺乏可信度和缺乏信任的人。
20 給予信任 / 195
如果你認為員工不夠獨立，他們就會變成你認為的樣子。“缺乏信任”構成了管理者和員工關係中消極的因素，管理者應該“放手而不是去做”。
21 發展人才 / 205
管理者在發展人才的過程中起著關鍵作用。管理者應為員工打造有挑戰性的工作內容、給予培訓和晉升的機會，和員工一起識別、發展個人的才能。
