利潤工程學

利潤工程學（Profit Engineering）以利潤與顧客價值為視角，提供了全新的觀察企業經營的完整視角，以解剖企業經營這一複雜的大象；也是企業縛住經營管理這個兇猛倉龍的長纓。

基本介紹

• 中文名：利潤工程學
• 前 言：新形勢-企業困境與出路
• 主要內容：以利潤與顧客價值為視角
• 模組一：商業機會導向
• 模組二：基礎流程與效率

前 言

新形勢-企業困境與出路

當今世界的經濟系統規模大、影響因素多且難以預測，是一個“巨複雜”系統；充分把握它的規律是比較困難的。

面對全球化、網際網路、能源危機、通貨膨脹、貿易衝突、新技術創新加速、環境問題、人口老化、產能過剩、全球貿易環境變化、中西方技術差減少、X新生代等經營大環境變化，企業之間的競爭更多複雜、激烈與殘酷，總體經濟成長率下降，企業平均贏利水平不高，不少中國企業還呈現下降趨勢。企業曾經的成功時光，一去不復返。面對現實，很多企業經營者感到非常痛苦，自己做了哪么多工作，企業經營還是非常艱難與舉步維艱，甚至每況愈下。

另一方面，中國民營企業的經營環境，也非常複雜。企業規範化管理能力非常薄弱，領導力缺乏、員工素質整體不高、技術含量不足，戰略能力弱，存在嚴重的經營管理風險。

在歐美，20世紀的偉大標桿企業，它們有的精於六西格瑪，有的精於品牌與規模，有的精於研發與精細化管理，有的精於戰略。它們都在21世紀更高層次的激烈市場競爭中，淪為二流企業或者倒下了。

對於新事業來說，甩埋紙付存在高達90%的失敗率；特別對於網際網路創業，失敗率更高達99%。

問題與症疾的根源究竟在哪裡，根本的出路又在何方？企業家們每天都在思考這一類問題。這反映出了世界的動盪，企業經營的艱難、複雜、價值與時代的不斷進步。

放棄過時的假設

第一次企業管理革命，源於亞當·斯密與泰羅制，專注於研究過程與效率，它掀起了第一次工業革命。亞當·斯密《國富論》的出版，激起了效率、分工與自由競爭的浪潮。1873年世界恐慌終結了長達一個世紀的自由放任，從而產生了美國式的現代福利國家。

隨著，泰羅制、法約爾的組織理論，馬斯洛的需求層次理論、Y理論等，伴隨著第二次工業革命的興起；彼德·德魯克關於目標、戰略、使命、知元全束識管理與創新的理論出現，日本的質量管理思潮，供應鏈管理，組織變革、平衡計分卡等出現，管理學又出現一波新的高潮。

以上，這些方法都有一定的用處。但其最大的不足之處，是缺乏一個系統與公理體系，就像歐幾里得幾何誕生前，幾笑埋朽歸何方法已經得到了非常廣泛的套用，其中也存在不少謬誤，缺少一個完整的公理系統一樣。

新的管理學革命已經到來，船促漏它不是瞬間實現的。它是管理學理論長期積累的結果，它是有關於企業經營最終結果的利潤---《利潤工程學》。利潤工程學，是以利潤為核心，全面提升企業綜合競爭力的一門全新的經營管理科學。回到企業經營的本質-“追求利潤”的時候了。

看格拜簽看哪些低利潤的企業吧：拖欠供應商貸款，壓低員工工資、員工士氣低下、流失率高，產品低檔，交納稅收極少、不受當地政府重視，甚至受到排斥。

與此完全相反，高利潤的企業呢？與供應商形成和諧關係，員工士氣高漲，產品優勢明顯，政府從利潤中取得了大量的稅收，企業的聲譽倍增。

企業的經營管理者面對現代商業激烈競爭環境（產能過剩、產品飽和、同質嚴重，傳播成本加大、效果降低遷寒），面對各種管理知識，不是失之過大、不具可操作性，就是過於迷失細節，往往覺得一籌莫展。

新管理學革命

“理論是灰色的，生活之樹常青。”過去成功的理論，如：專業化、差異化、成本優勢、關鍵成功因素、定位與核心競爭力等，在新的形勢下不再有效，或者作用變得相當有限、邊際效用大大下降、或者在特定的條件下才有效。

危機也是轉機。若要成功，我們需要一套全新的理論、架構與機制，一場全面、深刻與系統的經營理論革命，而不是一點點的逐漸進步。

二十世紀，管理學經歷了多次變化，經歷多個動盪的時期與迷蹤。回到“經營的本質”，用奧卡姆剃刀去除經營管理中的迷霧，透明紛繁複雜的現象、發現真相，去除虛偽、面對真相，追求經營的核心目標，實行理論革命的時候了；獲得利潤-才是經營的根本大道。

《利潤工程學》主要內容

《利潤工程學》是一門專業研究如何提升企業利潤的科學，一共包括八大主要的工程。它綜合了戰略規劃、企業文化、目標管理、市場競爭策略、價值工程、企業管理、全員激勵體系、內部市場、微利潤中心、成本控制、服務利潤鏈、結構化技術、量化技術、人工智慧、數據挖掘、管理會計、IT工程學等諸方面學科，而形成的一門新興的、綜合性的學科。

《利潤工程學》就是將提升利潤解決方案的結構化、模組化與工程化，它是現代管理學的集大成者，它是幫助企業從系統及操作層面贏得利提樂店潤的解決方案。

這一系統，是企業一整套獨特與終極競爭優勢的來源，它是21世紀企業管理革命的方向；它對企業管理的影響，相當於20世紀的泰羅制。從此，管理學不再是一個零散的科學，它融匯了管理的精華與創新，是一門綜合的、整體的學問。

這裡的“利潤”概念，不完全指當期利潤，包括長期利潤創造能力。

《利潤工程學》，它既包含戰略-巨觀指出成功的大方向，又詳細設計與描述出具體的路徑-實施方法。

它包括如下諸多方面，其八大工程的研究對象如下：

模組一、 商業機會導向

1. 商業機遇

a) 以機會為導向的策略

愛因斯坦說過：發現問題比解決問題更重要。

發現問題與解決問題

在動態的環境下，過去的很多理論與方法已經失效。面對新形勢的變化、新機會與新危機的出現，隨時採取應對之策略。與傳統的觀念相反，我們應該擁抱變化，以機會為導向，而不是僅以計畫為導向。

b) 調查與分析

外部機會---主要是市場或合作機會，為顧客創造價值的機會重大視窗。外部機會的發現與確認，源自大量的、深入的調查與方案精心準備。

機會評估：與自身能力打造及核心競爭優勢相結合。它包括：內部機會---以提升效率為核心，在現實的條件下，改善與提升的機會。

其中的一個重要方法就是建立“需求庫”，並按ABC法進行分級管理。

c) 戰略假設-定位

定位，如何融入生態產業鏈？ 只有專家才能創造利潤，平庸者只能歸於平淡。

利潤源自專業根基；贏得利潤的重要戰略，包括：獨特的定位，“數一數二”策略等等。只有行業冠軍，才能贏得超額的利潤。

對商業環境的現實與變化趨勢進行理性的分析，進一步聚焦於一個有利可圖的細分市場。從小而有價值的目標起步。以STP戰略為基礎，即市場區隔(Segmentation)、目標市場選擇(Targeting)和定位(Positioning)，確定企業的定位。

定位制定與實施過程中的困難與阻力，企業重定位等。在企業基本站穩腳跟下，要致力於企業護城河的打造，增加企業的系統優勢。

2. 現實的目標與路徑

中國歷史上，趕英超美的教訓是殘酷的。企業中最重要的東西，不是如世界上最著名的某諮詢公司所言的戰略---向最優秀的標桿學習。而是要制定-最“實事求是”的目標。這就是為什麼“實事求是”是中國共產黨的靈魂，而不是其它什麼呢？

不斷確定“現實的目標”，是企業經營管理工作成功突破的關鍵。

a) 合理的目標

一個關於成功的基本公式：當 目標<能力 時，就會成功；反之，則會失敗。這是工作的第一重要方面，這是顯而易見、而又往往最被經常忽視的，也是決定工作成敗的80%的因素。

做好這一項工作的要點：理解目標實現需要的豐富細節、信息、知識、資源、資金、競爭、困難、時間、巨大的成本與風險等。理解這一點，則需要大量的學習、實踐、曲折與經驗積累。

b) 確定-A類目標

可以實現的目標，多數不具有較高的價值。A類目標-較高的價值意味著，以較低的成本、較高的效率，提供較高的顧客體驗。如：令人WOW的新產品，非常體貼的服務；滿足項目全部干係人、全方位的、長期的、物質與精神方面的利益。

3. 商業模式

商業模式是源於理論與實踐的結合，不斷磨礪出來的。

企業是在創新中成長的。商業模式創新、管理創新與技術創新是企業利潤的基礎。商業模式創新，是一項綜合性創新。商業模式不是簡單的幾個原則，它包括詳細的流程與細節設計，是大量汗水與智慧的結果。

逐步打造顛覆式的商業模式是企業的成功根本。利潤模式是企業的最重要戰略，是企業整體戰略的重要組成部分。利潤是企業創造的剩餘價值，它一定是來自企業的綜合創造與奉獻，是企業各個運營環節創造的價值增量值之和（也就是剩餘價值）。詳見企業利潤DNA樹。

a) 獨特的商業模式

一、價值創造；二、整合：參與、分工與合作。

利潤源於含有高價值的、獨特的產品與服務，及其交付方式。

由差異化的多個及關鍵運營活動組成，差異多了、並自成體系，就成為了一套獨立的商業模式。它包括現代社會最為重要的知識利潤模式。

福特T型車模式，獨領風騷；通用（GM）的優質、個性化模式打敗福特。微軟以低價格、豐富套用的開放模式擊敗早期蘋果封閉模式；蘋果的IPAD擊敗微軟的Tablet PC軟體模式；寶馬的高質汽車系統，擊敗通用汽車的大批量模式。

亨利·福特

b) 企業文化

企業文化是企業的基因，決定企業的成長空間與壽命。擁有正確文化的企業，將能夠永生。

如：求實文化、數據文化、追求卓越文化、貢獻文化、創新文化、服務文化、失敗是成功之母文化等。

c) 利潤第一文化

“企業經營的目標只有一個，就是在合法的前提下獲取最大的利潤。” --- 保羅·克魯格曼（Paul R. Krugman）諾貝爾獎獲得者。

在企業員工中大膽建立“利潤第一主義”文化、“偏執型”文化，是贏得利潤的重要基礎。成功的標桿包括：三星、佳能、GE等公司。

d) 商業模式簡化

在增加顧客價值的基礎上，簡化運營流程，降低成本。

e) 利潤區控制

除了創造價值之外，還要對企業的利潤區進行識別與控制。包括：利潤區策略、技術保密、技術研發與領先、智慧財產權、用戶生態及合作夥伴等組成。

模組二、 基礎流程與效率

外因是變化的條件，內因是變化的依據；內部環境與外部環境組成一個系統，企業之間的競爭是系統的競爭。

蛋雞能否變成小雞，外部溫度、環境是條件，內因是變化的依據。溫度可以使雞蛋變成小雞，但不能使石頭變成小雞。

內部文化，決定外部文化；內部競爭，決定外部競爭力；內部成本控制，決定外部價格競爭力；內部效率，決定外部效率；內部質量控制，決定外部產品質量。

1. 內部服務流

企業的內部服務質量，決定企業外部服務質量。服務利潤鏈-下圖。

2. 生產線效率

服務利潤鏈

a) 全面提升運營效率

包括：管理自動化，生產設備自動化。

b) 精益工廠與商場

利用工業工程（Industrial Engineering 簡稱IE）技術，來消除生產運營的各種浪費，提升作業效率；消除一切浪費。各類壓縮技術：空間、時間、物流、倉庫與人力壓縮等。

c) 內部運營工程

首先，要識別企業運營關鍵流程。通過標桿工程、計畫工作、質量控制、效率提升、流程最佳化，不斷提升企業的運營效率。

3. 資源整合與供應鏈

a) 整合資源

企業的成功，關鍵在於資源的組織，分配相關利益，調動各個方面的積極性。這需要依賴各個方面的力量，包括：金融服務、第三方服務，供應商、渠道、研發機構、人才、IT系統、競爭者與政府等。

在此過程中，組織要調整好自己的心態，作長期競爭的打算，現有的工作只是萬里長征進行了第一步，後面的工作更偉大、更艱苦。通過資源整合，有利於創造企業利潤。

b) 供應鏈

一個企業的外部採購價值，經常占到企業成本的50-85%。這是企業成本與質量的重要組成部分。設計以利潤為中心的供應鏈激勵機制，做好外包與資源整合工作-Outsourcing。

4. 質量與參謀組織

a) 質量利潤

質量管理工作：以合理的成本、向顧客提供最適合的質量是企業的生存基礎。一次做對，質量幾乎是免費的。質量源於千錘百鍊的控制，包括：設計、過程控制、最終檢查與售後服務等。

b) 企業參謀組織

企業職能組織，包括：計畫、管理、監控檢查與後勤等，也為企業創業了重大的價值。

c) 基本功

企業管理的基本功，包括：足夠簡練的運營流程、表格式管理、目視管理與充分的檢查工作。

模組三、 創新利潤

創新利潤，也稱創新租金或熊彼特租金。它是現代企業利潤的主要來源，包括：商業模式創新、產品與服務創新、組織創新、激勵機制創新、行銷創新、供應鏈創新與基礎管理創新等。

雖然它屬於一種短期壟斷租金，由於其空間是無限的，所以說它是取之不盡、用之不竭的大油田、大煤礦與大森林。

1. 創新-大油田

產品與服務的知識含量，決定其內涵價值。

知識與數據是企業的新油田。產品與服務的價值，不是由物質量決定，不是由勞動量決定；而是由其蘊含的智慧與知識量決定。這是21世紀經濟的基本規律。

a) 創新利潤

一、綜合是創造新生命與新事物的一種有效方法，是學習、消化、吸收、綜合已有知識、成果進行再創造的過程。二、精細化的創新是另一種重要方法。

b) 模仿性創新

模仿性創新，是在特定條件下，企業生存的重要方法之一。另一個重要方法是標桿管理，站在巨人的肩上。

2. 規範的創新流程

a) 企業創新模式

建立企業全面創新體系，包括：商業模式、戰略、行銷、人才、激勵、生產、運營、服務等。

信息技術創新、產品功能創新、工藝創新、生產線設備創新；提升產品價值，提升生產效率，降低運營成本。

b) 產品與服務研發工程

產品研發流程及以利潤為導向的研發激勵機制，服務同樣需要精心設計。服務設計包括有形展示(Physical Evidence)、人員(People)與流程化(Process)。

3. 微創新

創新是利潤的真正來源。顛覆性創新，是長期微創新不斷積累的結果。

4. 知識（模組）庫

人類已經進入“模組時代”與知識庫時代。上個世界IBM的深藍電腦軟體設計師，曾經輸入了一百多年來優秀棋手的對局兩百多萬局，最終擊敗了人類有史以來最偉大的棋手、俄羅斯棋王、西洋棋世界冠軍卡斯帕羅夫。

IBM人工智慧-西洋棋比賽

利潤工程學（包括：成功與風險案例庫-細節），是一個龐大的系統，由結構化的知識庫組成。兵貴精，不貴多；知識庫，也是這樣。

a) IT系統

包括：ERP、CRM、MIS、MARP、監控、商業智慧型（BI）系統；

企業入口網站，郵件系統、無線網路等。

b) 利潤樹

企業經營管理是一個系統，企業的利潤是由一個樹形的系統結構（利潤地圖）所組成，利潤來源於系統的各個因子的貢獻。

利潤樹的基礎結構及其子系統（更精細的結構），是我們的分析工具之一。

c) 數據利潤

“在終極的分析中，一切知識都是歷史；在抽象的意義下，一切科學都是數學；在理性的基礎上，所有的判斷都是統計學。” --- C.R.勞

數據挖掘技術為企業的成功建立基礎。

模組四、 產品與服務

1. 高價值的產品

a) 用戶體驗是戰略的核心

開發新產品，自然是困難的。但不可否認的是，它是企業生存與贏得利潤的重要來源。產品就是戰略，是企業整體戰略的重要組成部分。

“價廉物美的產品是打開一切萬里長城的重炮。” --- 卡爾·馬克思

產品與服務創新是利潤的重要來源。企業存在的價值在外部，在於為客戶提供的產品與服務。這項工作包括產品系列分析與規劃，“千錘百鍊”的用戶體驗設計（UE）、偉大的產品研發、製作與客戶解決方案提供，產品結構分析與現有產品淘汰等。產品是硬體（含包裝）、軟體與服務（包括：支持、知識、自助服務Self-Service、心理需求等）的總和。

企業“現有產品”價格/毛利率不斷下跌是一個普遍規律，新產品則是利潤的重要來源。新品貢獻率。

b) 退出策略

沒有永恆成功的產品。最偉大的產品，在一定的時間與環境下，也需要退出，或者升級。

當世界經濟或者行業發生重大變化，退出過去朝陽、今天的夕陽產業是不可避免的事情。在這個時候，最好的做法是順勢而為；制定與實施有序的退出策略。包括：收割、出售或關閉等。

2. 服務工程

a) 服務型社會與服務革命

為什麼說服務能夠創造巨大的價值？ 對於顧客來說，他/她的需求與成本是一個冰山系統，冰山之上部分是通過產品來解決的，冰山之下（90%）部分則需要通過服務來解決。

服務就是商業模式冰山之下部分。當今世界，去物質化(Dematerialization)已經成為後工業時代各界關心的共同話題，其核心在於用更少的物質材料、能源損耗，創造出更多的有形或無形產品，滿足消費者的多元需求，最佳化產業結構調整，實現可持續發展的戰略需要。

服務型社會

在知識經濟的時代背景下，企業的價值鏈已經從現有的生產製造部門轉向具有更高附加價值的研發(R&D)、市場行銷、 A/S（After Service）等服務部門，從而迫使企業必須注重產業的服務化進程。

隨著我國經濟的提升，服務業在GDP中的比重將不斷上升，歐美占到GDP的75左右，美國更達到80%，這是一個歷史的大趨勢。將服務單列為產品，或者融合到實體產品中，將為企業帶來豐厚的利潤，這是一個巨大的機會。

產品的方面是產品服務化(Servitization)，如：瓶裝飲料，將原來的水果清潔、切削、粉碎、包裝，成為立即可以飲用的產品。服裝業的發展，也經歷了面料、加工，直到是最終成品服裝的發展過程。

服務業的發展方向是服務整體化，如：住宅產業，從到建房子，設計、裝修、物業、社區服務的整體一條龍服務。農村服務業，也由原來的機耕專業服務，發展到耕作、播種、施肥、除蟲、收割、脫粒、倉儲與精加工的綜合服務。現代都市商圈的發展，則將交通、一站式採購、餐飲、娛樂、休閒、健康、安全與教育包含其中。再如現代服務業，IBM將原來獨立的硬體與軟體產品，結合成一套行業解決方案，贏得了豐厚的利潤。

製造業服務化是一個歷史的大趨勢。

b) 卓越的服務，創造利潤

三分產品，七分服務。中國企業的最大短板，是服務而不是產品。

一個以產品為核心，以服務賺利潤”的新中國製造模式正在孕育、產生之中。汽車4S店就是明顯的例子，在這個行業賣車普遍虧損，靠卓越的售後服務才能賺取利潤。在美國的汽車產業鏈中，60%的利潤在服務環節，而不是製造環節。

產品服務化與企業服務化是一個大趨勢，當然存在一定的困境/障礙，其中消費者對服務“認知黑箱”的突破是根本。服務產品化：包括服務的標準化、流程化與可控化。

企業服務利潤鏈：滿意的人才，帶來滿意的顧客；滿意的顧客，為企業帶來利潤，這是一項基本原則。服務，包括內部員工之間的相互服務。

模組五、 品牌行銷

1. 品牌工程

信任與品牌打造，是一個巨大的工程；特別對於大額與長期交易而言，需要長期的、多方面的努力與維護。

品牌，黑暗大海中的燈塔；品牌就是信任，贏得信任是一個系統工程，需要點滴的積累。信任是企業家的舞台。

信息不對稱是利潤的重要來源。品牌是企業維護市場秩序與客戶利潤的重要手段。

a) 服務行銷

立足當下，為現有的、而不是未來的客戶努力服務與奉獻，是企業成功的重要理念。這樣，可以贏得回頭客，傳遞口碑。制定增強型顧客服務計畫，按計畫與客戶的需求進行實施。

b) 信用與品牌利潤

先製造信用，再製造產品；“信用”是企業的第一個產品。信用是企業家表演的舞台；企業的信用有多大，企業的成長空間就有多大。品牌消除了質量與價值的不確定性，給企業帶來利潤。定價與銷售服務，是企業實現利潤的驚險一跳。

2. 銷售渠道

a) 顧客差別化

高端顧客為企業帶來利潤，這是一個重要法則。識別與建立差別化的顧客服務與回饋機制，非常重要。為高端客戶提供更加優質服務、溝通與回報，移動公司、高端商場、銀行與航空公司做法頗佳。

b) 定價利潤

價格戰已經顯得過時了；價值戰大行其道。合理的定價是利潤的重要來源。產品價值包（內涵）、價值定價、價格分解、差異化定價、套餐定價、促銷定價、付款周期與融資、支付方式都是贏得利潤的重要手段。

c) 渠道利潤

只有一流的產品與服務是不夠的，還需要建立或者依賴一流行銷系統。才能把產品與服務交到客戶的手上，實現企業的利潤回報。

這裡需要的是脫穎而出的解決方案，而不是老黃牛般的辛勞。在市場競爭中，存在各種各樣的誤區，誤把手段作為目的是經常發生的事。

市場推廣是一個系統的規劃與實施的工程。包括：品牌利潤、定價策略與價格帶分析等等。銷售服務，給客戶創造價值，也能夠帶來利潤。以充分、詳細與可靠的信息來促進企業的行銷。客戶價值量化分析。

模組六、 人力資源

1. 人才利潤鏈

a) 領導力

卓越的領導，是一個多維的綜合體。包括：遠見領導、品德標桿、專家領導、監督式領導、教練式領導、僕人式領導等。合理平衡以上要求的領導，才能夠在組織中取得成功。

b) 企業組織架構

具有充分職能的、高效的與精簡的組織與支持架構，是企業團隊取得成功的必要條件。

企業現代法人治理結構，以董事會決策、CEO執行為核心；兼備計畫、運營、監督、信息與策劃功能。

c) 企業家精神

一個企業的最高領導，必須具有企業家精神；而其下屬的各個崗位上的員工，也必須具備企業家精神。

推廣崗位創業（個人企業家精神），每個人為其績效負責，為價值創造、為利潤創造負責。

d) 企業績效激勵工程

從馬斯洛的需求層次理論，到“複雜人”假設。一流的人才團隊，是企業難以複製的優勢之一。它首先源於一流訓練與激勵體制。

績效管理將企業戰略與員工個人目標相結合。以企業的激勵的結果導向，設計利潤導向的全員激勵體系。包括：人才會計，全面激勵體系、競爭體系設計，360°評價等。

利用Maslow的需求層次理論，將人的五個層次需求與企業業績相結合。

需求層次理論模型

建立人才會計核算制度，建立寬跑道的人才上升通道。

e) 全員激勵工程

企業的活力，源於各個細胞的活力之和。設計涉及每一個員工、每一個工作環節與每一項任務的目標激勵機制是非常重要的。

f) 全面競爭機制

競爭是市場經濟的根本動力，是激勵工作的最高境界，決定企業的生死存亡。

一個企業的外部市場競爭力，源於企業內部的競爭體系的完備設計與充分實施。內部缺乏公平競爭的企業，在外部是不會有競爭力的。

依據程式公正、過程公開（透明）、結果公開的“三公原則”，完成全面競爭機制設計，發揮全效競爭效率，將能極大地提升企業的效益。

企業內部競爭

2. 微利潤中心

企業要改變過去企業總共只有一個利潤中心的做法。通過多級利潤中心及微利潤中心的設計，模擬市場運作與考核。建立全面的企業內部市場，提升各個環節的運營效率，發揮看不見的手的調節作用。

企業的利潤，是由內部的各個微利潤中心組成的。微利潤中心是企業管理工作的主要抓手。這項工作，可將企業的多個成本中心，變為利潤中心。

a) 量化工作。對企業的各種工作與環節設定標準，增加過程檢查點。

b）組組織核算。根據各個微小經營單位的績效，進行核算與賞罰。

模組七、 成本管理

1. 全面預算體系

凡事預則立，不預則廢。在某種程度上說，利潤與成本是計算與設計出來的。這項工作在歐美於20世紀80年代普遍開展。

a) 目標利潤管理

目標是企業工作的火車頭，是企業各項管理工作的起點與終點。

b) 管理會計工作

管理會計在中國是一門新興技術。與財務會計不同，管理會計不需要服務財務會計準則。管理會計是以企業管理目標為導向的成果核算工具。

2. 成本鏈管理

a) 關鍵成本管理

首先是“關鍵成本”的控制，通常是數量大、非剛性成本。

b) 成本鏈

企業的利潤是價值鏈與成本鏈之差，成本鏈是企業各種有形與無形成本之和。

為了簡化問題，我們可以把企業的成本分為三類：第一類：固定成本。如場地、廠房、辦公樓、大型設備和裝置。第二類：人力資源成本。如員工的招聘、維持、培訓和發展支出。第三類：生產與運作成本。包括研發、採購、生產製造、倉儲、行銷、服務等6個環節。

c) 內部成本控制

“省到就是賺到。”企業成本的360°分析與控制是企業的核心工作之一。成功的企業管理往往是井井有條與枯燥無味的。包括：計量設備安裝與管理，能資源的消耗分析，價值工程的實施等。

模組八、 風險管理

1. 風險控制利潤

a) 風險控制工程

對待風險時，過於迴避風險、或者過於冒險都不正確的。

在企業經營工作中，無形的障礙與風險是最令人感到無助、痛苦與迷茫的。企業辛辛苦苦創造的、來之不易的利潤，經常就是一項重大風險中輕易流失了。包括企業內部控制在內的各項風量化險評估與控制工作，是一項極其重要的任務。

風險控制就像木桶的底板一樣，要徹底堵住漏洞，才能贏得利潤。

b) 主要控制關鍵風險。

實現一種我們稱之為“巴菲特評估”的風險評價機制，減少投資風險，進行安全邊際控制。

2. 其它因素

a) 新利潤增長點

企業利潤因素/因子 增長點，包括：內、外部的調查與研究，發現新的利潤增長點。

企業的增長點，就是顧客價值增長點，也是企業利潤增長點。在企業的眾多利潤因子，找到關鍵因素，重點加以突破是一項重要方法。包括：新產品、新市場、新業務模式、新技術套用、成本控制、損失減少等。

利潤的主要來源：一是創新，二是管理，三是品牌，四是服務。

b) 商業智慧型（BI）利潤

企業管理知識庫

以知識庫與資料庫為核心的商業智慧型。

c) 利潤區管理

利潤區-數據挖掘。

無論是大數據時代，還是傳統經濟時代；發現並占領利潤區，都是企業成功的重要因素。包括：現代商業智慧型技術的運用。

戰略與方法論

a) 關鍵因素法

簡化方法-簡化與抽象，是人類面對無限複雜自然界的有力武器。以價值/成本比為序，排序-尋找前幾名項目進行控制。比如：關鍵質量、關鍵產品、關鍵服務、關鍵成本、關鍵投資（如：人才）、關鍵項目、項目關鍵路線、關鍵人才與關鍵風險等。此方法，雖不能立即取得全面的與立竿見影的成功，但可以在局部取得突破。

b) 系統方法

要取得長期的成功，還離不開整體規劃，分步實施與長期的努力。如：系統質量、系統成本、系統行銷等。

“系統方法”要與“關鍵因素法”相結合。否則，要么是建立不切實際的目標；要么是頭痛醫頭，腳疼醫腳，迷失方向。

c) 計畫方法

所謂“上兵伐謀”。對企業資源與流程的高效率組織是企業取得競爭優勢的關鍵。

計畫工作

李嘉誠先生說過：“計畫決定成敗”。企業的計畫工作-包括：企業關鍵成功因素確定、甘特圖路線-技術、企業資源組織與評估等。

d) 標桿方法

根據企業經營環境與能力，尋找-適合自己企業的標桿加以模仿，是企業成功的有效的、低成本方法。

案例與套用

1 法國雷諾與日產合併後，取得了巨大的贏得增長。CEO戈恩：“日產太過以自我為中心而失去追求利潤的方向感。經理人對數字毫無概念，也不清楚營運成果，完全沒有明確而量化的目標，他們在賣出車子時甚至不知道自己是否賠本或根本沒有利潤。”

2 利潤機器佳能，日本製造業的標桿。公司CEO御手洗富士夫“對公司來說最重要的東西是利潤，這是我迄今為止所有想法的出發點。”

3 三星前總裁李秉吉：奉行“利潤第一主義”。

4 海爾：多年以品牌建設為目標，以進入世界五百強為目標；股東回報率名列上司公司倒數50強。從2009年始，改變為以利潤而不是銷售額為目標，利潤大幅增長。

5 凡客公司，創業以來，經過多輪融資仍一直處於虧損狀態，2013年裁員20%。企業CEO陳年表示：“凡客將追求盈利和零庫存，大幅降低SKU，回歸簡單搭配，將產品品質做到極致”。

新管理學革命

“理論是灰色的，生活之樹常青。”過去成功的理論，如：專業化、差異化、成本優勢、關鍵成功因素、定位與核心競爭力等，在新的形勢下不再有效，或者作用變得相當有限、邊際效用大大下降、或者在特定的條件下才有效。

危機也是轉機。若要成功，我們需要一套全新的理論、架構與機制，一場全面、深刻與系統的經營理論革命，而不是一點點的逐漸進步。

二十世紀，管理學經歷了多次變化，經歷多個動盪的時期與迷蹤。回到“經營的本質”，用奧卡姆剃刀去除經營管理中的迷霧，透明紛繁複雜的現象、發現真相，去除虛偽、面對真相，追求經營的核心目標，實行理論革命的時候了；獲得利潤-才是經營的根本大道。

《利潤工程學》主要內容

《利潤工程學》是一門專業研究如何提升企業利潤的科學，一共包括八大主要的工程。它綜合了戰略規劃、企業文化、目標管理、市場競爭策略、價值工程、企業管理、全員激勵體系、內部市場、微利潤中心、成本控制、服務利潤鏈、結構化技術、量化技術、人工智慧、數據挖掘、管理會計、IT工程學等諸方面學科，而形成的一門新興的、綜合性的學科。

《利潤工程學》就是將提升利潤解決方案的結構化、模組化與工程化，它是現代管理學的集大成者，它是幫助企業從系統及操作層面贏得利潤的解決方案。

這一系統，是企業一整套獨特與終極競爭優勢的來源，它是21世紀企業管理革命的方向；它對企業管理的影響，相當於20世紀的泰羅制。從此，管理學不再是一個零散的科學，它融匯了管理的精華與創新，是一門綜合的、整體的學問。

這裡的“利潤”概念，不完全指當期利潤，包括長期利潤創造能力。

《利潤工程學》，它既包含戰略-巨觀指出成功的大方向，又詳細設計與描述出具體的路徑-實施方法。

它包括如下諸多方面，其八大工程的研究對象如下：

模組一、 商業機會導向

1. 商業機遇

a) 以機會為導向的策略

愛因斯坦說過：發現問題比解決問題更重要。

發現問題與解決問題

在動態的環境下，過去的很多理論與方法已經失效。面對新形勢的變化、新機會與新危機的出現，隨時採取應對之策略。與傳統的觀念相反，我們應該擁抱變化，以機會為導向，而不是僅以計畫為導向。

b) 調查與分析

外部機會---主要是市場或合作機會，為顧客創造價值的機會重大視窗。外部機會的發現與確認，源自大量的、深入的調查與方案精心準備。

機會評估：與自身能力打造及核心競爭優勢相結合。它包括：內部機會---以提升效率為核心，在現實的條件下，改善與提升的機會。

其中的一個重要方法就是建立“需求庫”，並按ABC法進行分級管理。

c) 戰略假設-定位

定位，如何融入生態產業鏈？ 只有專家才能創造利潤，平庸者只能歸於平淡。

利潤源自專業根基；贏得利潤的重要戰略，包括：獨特的定位，“數一數二”策略等等。只有行業冠軍，才能贏得超額的利潤。

對商業環境的現實與變化趨勢進行理性的分析，進一步聚焦於一個有利可圖的細分市場。從小而有價值的目標起步。以STP戰略為基礎，即市場區隔(Segmentation)、目標市場選擇(Targeting)和定位(Positioning)，確定企業的定位。

定位制定與實施過程中的困難與阻力，企業重定位等。在企業基本站穩腳跟下，要致力於企業護城河的打造，增加企業的系統優勢。

2. 現實的目標與路徑

中國歷史上，趕英超美的教訓是殘酷的。企業中最重要的東西，不是如世界上最著名的某諮詢公司所言的戰略---向最優秀的標桿學習。而是要制定-最“實事求是”的目標。這就是為什麼“實事求是”是中國共產黨的靈魂，而不是其它什麼呢？

不斷確定“現實的目標”，是企業經營管理工作成功突破的關鍵。

a) 合理的目標

一個關於成功的基本公式：當 目標<能力 時，就會成功；反之，則會失敗。這是工作的第一重要方面，這是顯而易見、而又往往最被經常忽視的，也是決定工作成敗的80%的因素。

做好這一項工作的要點：理解目標實現需要的豐富細節、信息、知識、資源、資金、競爭、困難、時間、巨大的成本與風險等。理解這一點，則需要大量的學習、實踐、曲折與經驗積累。

b) 確定-A類目標

可以實現的目標，多數不具有較高的價值。A類目標-較高的價值意味著，以較低的成本、較高的效率，提供較高的顧客體驗。如：令人WOW的新產品，非常體貼的服務；滿足項目全部干係人、全方位的、長期的、物質與精神方面的利益。

3. 商業模式

商業模式是源於理論與實踐的結合，不斷磨礪出來的。

企業是在創新中成長的。商業模式創新、管理創新與技術創新是企業利潤的基礎。商業模式創新，是一項綜合性創新。商業模式不是簡單的幾個原則，它包括詳細的流程與細節設計，是大量汗水與智慧的結果。

逐步打造顛覆式的商業模式是企業的成功根本。利潤模式是企業的最重要戰略，是企業整體戰略的重要組成部分。利潤是企業創造的剩餘價值，它一定是來自企業的綜合創造與奉獻，是企業各個運營環節創造的價值增量值之和（也就是剩餘價值）。詳見企業利潤DNA樹。

a) 獨特的商業模式

一、價值創造；二、整合：參與、分工與合作。

利潤源於含有高價值的、獨特的產品與服務，及其交付方式。

由差異化的多個及關鍵運營活動組成，差異多了、並自成體系，就成為了一套獨立的商業模式。它包括現代社會最為重要的知識利潤模式。

福特T型車模式，獨領風騷；通用（GM）的優質、個性化模式打敗福特。微軟以低價格、豐富套用的開放模式擊敗早期蘋果封閉模式；蘋果的IPAD擊敗微軟的Tablet PC軟體模式；寶馬的高質汽車系統，擊敗通用汽車的大批量模式。

亨利·福特

b) 企業文化

企業文化是企業的基因，決定企業的成長空間與壽命。擁有正確文化的企業，將能夠永生。

如：求實文化、數據文化、追求卓越文化、貢獻文化、創新文化、服務文化、失敗是成功之母文化等。

c) 利潤第一文化

“企業經營的目標只有一個，就是在合法的前提下獲取最大的利潤。” --- 保羅·克魯格曼（Paul R. Krugman）諾貝爾獎獲得者。

在企業員工中大膽建立“利潤第一主義”文化、“偏執型”文化，是贏得利潤的重要基礎。成功的標桿包括：三星、佳能、GE等公司。

d) 商業模式簡化

在增加顧客價值的基礎上，簡化運營流程，降低成本。

e) 利潤區控制

除了創造價值之外，還要對企業的利潤區進行識別與控制。包括：利潤區策略、技術保密、技術研發與領先、智慧財產權、用戶生態及合作夥伴等組成。

模組二、 基礎流程與效率

外因是變化的條件，內因是變化的依據；內部環境與外部環境組成一個系統，企業之間的競爭是系統的競爭。

蛋雞能否變成小雞，外部溫度、環境是條件，內因是變化的依據。溫度可以使雞蛋變成小雞，但不能使石頭變成小雞。

內部文化，決定外部文化；內部競爭，決定外部競爭力；內部成本控制，決定外部價格競爭力；內部效率，決定外部效率；內部質量控制，決定外部產品質量。

1. 內部服務流

企業的內部服務質量，決定企業外部服務質量。服務利潤鏈-下圖。

2. 生產線效率

服務利潤鏈

a) 全面提升運營效率

包括：管理自動化，生產設備自動化。

b) 精益工廠與商場

利用工業工程（Industrial Engineering 簡稱IE）技術，來消除生產運營的各種浪費，提升作業效率；消除一切浪費。各類壓縮技術：空間、時間、物流、倉庫與人力壓縮等。

c) 內部運營工程

首先，要識別企業運營關鍵流程。通過標桿工程、計畫工作、質量控制、效率提升、流程最佳化，不斷提升企業的運營效率。

3. 資源整合與供應鏈

a) 整合資源

企業的成功，關鍵在於資源的組織，分配相關利益，調動各個方面的積極性。這需要依賴各個方面的力量，包括：金融服務、第三方服務，供應商、渠道、研發機構、人才、IT系統、競爭者與政府等。

在此過程中，組織要調整好自己的心態，作長期競爭的打算，現有的工作只是萬里長征進行了第一步，後面的工作更偉大、更艱苦。通過資源整合，有利於創造企業利潤。

b) 供應鏈

一個企業的外部採購價值，經常占到企業成本的50-85%。這是企業成本與質量的重要組成部分。設計以利潤為中心的供應鏈激勵機制，做好外包與資源整合工作-Outsourcing。

4. 質量與參謀組織

a) 質量利潤

質量管理工作：以合理的成本、向顧客提供最適合的質量是企業的生存基礎。一次做對，質量幾乎是免費的。質量源於千錘百鍊的控制，包括：設計、過程控制、最終檢查與售後服務等。

b) 企業參謀組織

企業職能組織，包括：計畫、管理、監控檢查與後勤等，也為企業創業了重大的價值。

c) 基本功

企業管理的基本功，包括：足夠簡練的運營流程、表格式管理、目視管理與充分的檢查工作。

模組三、 創新利潤

創新利潤，也稱創新租金或熊彼特租金。它是現代企業利潤的主要來源，包括：商業模式創新、產品與服務創新、組織創新、激勵機制創新、行銷創新、供應鏈創新與基礎管理創新等。

雖然它屬於一種短期壟斷租金，由於其空間是無限的，所以說它是取之不盡、用之不竭的大油田、大煤礦與大森林。

1. 創新-大油田

產品與服務的知識含量，決定其內涵價值。

知識與數據是企業的新油田。產品與服務的價值，不是由物質量決定，不是由勞動量決定；而是由其蘊含的智慧與知識量決定。這是21世紀經濟的基本規律。

a) 創新利潤

一、綜合是創造新生命與新事物的一種有效方法，是學習、消化、吸收、綜合已有知識、成果進行再創造的過程。二、精細化的創新是另一種重要方法。

b) 模仿性創新

模仿性創新，是在特定條件下，企業生存的重要方法之一。另一個重要方法是標桿管理，站在巨人的肩上。

2. 規範的創新流程

a) 企業創新模式

建立企業全面創新體系，包括：商業模式、戰略、行銷、人才、激勵、生產、運營、服務等。

信息技術創新、產品功能創新、工藝創新、生產線設備創新；提升產品價值，提升生產效率，降低運營成本。

b) 產品與服務研發工程

產品研發流程及以利潤為導向的研發激勵機制，服務同樣需要精心設計。服務設計包括有形展示(Physical Evidence)、人員(People)與流程化(Process)。

3. 微創新

創新是利潤的真正來源。顛覆性創新，是長期微創新不斷積累的結果。

4. 知識（模組）庫

人類已經進入“模組時代”與知識庫時代。上個世界IBM的深藍電腦軟體設計師，曾經輸入了一百多年來優秀棋手的對局兩百多萬局，最終擊敗了人類有史以來最偉大的棋手、俄羅斯棋王、西洋棋世界冠軍卡斯帕羅夫。

IBM人工智慧-西洋棋比賽

利潤工程學（包括：成功與風險案例庫-細節），是一個龐大的系統，由結構化的知識庫組成。兵貴精，不貴多；知識庫，也是這樣。

a) IT系統

包括：ERP、CRM、MIS、MARP、監控、商業智慧型（BI）系統；

企業入口網站，郵件系統、無線網路等。

b) 利潤樹

企業經營管理是一個系統，企業的利潤是由一個樹形的系統結構（利潤地圖）所組成，利潤來源於系統的各個因子的貢獻。

利潤樹的基礎結構及其子系統（更精細的結構），是我們的分析工具之一。

c) 數據利潤

“在終極的分析中，一切知識都是歷史；在抽象的意義下，一切科學都是數學；在理性的基礎上，所有的判斷都是統計學。” --- C.R.勞

數據挖掘技術為企業的成功建立基礎。

模組四、 產品與服務

1. 高價值的產品

a) 用戶體驗是戰略的核心

開發新產品，自然是困難的。但不可否認的是，它是企業生存與贏得利潤的重要來源。產品就是戰略，是企業整體戰略的重要組成部分。

“價廉物美的產品是打開一切萬里長城的重炮。” --- 卡爾·馬克思

產品與服務創新是利潤的重要來源。企業存在的價值在外部，在於為客戶提供的產品與服務。這項工作包括產品系列分析與規劃，“千錘百鍊”的用戶體驗設計（UE）、偉大的產品研發、製作與客戶解決方案提供，產品結構分析與現有產品淘汰等。產品是硬體（含包裝）、軟體與服務（包括：支持、知識、自助服務Self-Service、心理需求等）的總和。

企業“現有產品”價格/毛利率不斷下跌是一個普遍規律，新產品則是利潤的重要來源。新品貢獻率。

b) 退出策略

沒有永恆成功的產品。最偉大的產品，在一定的時間與環境下，也需要退出，或者升級。

當世界經濟或者行業發生重大變化，退出過去朝陽、今天的夕陽產業是不可避免的事情。在這個時候，最好的做法是順勢而為；制定與實施有序的退出策略。包括：收割、出售或關閉等。

2. 服務工程

a) 服務型社會與服務革命

為什麼說服務能夠創造巨大的價值？ 對於顧客來說，他/她的需求與成本是一個冰山系統，冰山之上部分是通過產品來解決的，冰山之下（90%）部分則需要通過服務來解決。

服務就是商業模式冰山之下部分。當今世界，去物質化(Dematerialization)已經成為後工業時代各界關心的共同話題，其核心在於用更少的物質材料、能源損耗，創造出更多的有形或無形產品，滿足消費者的多元需求，最佳化產業結構調整，實現可持續發展的戰略需要。

服務型社會

在知識經濟的時代背景下，企業的價值鏈已經從現有的生產製造部門轉向具有更高附加價值的研發(R&D)、市場行銷、 A/S（After Service）等服務部門，從而迫使企業必須注重產業的服務化進程。

隨著我國經濟的提升，服務業在GDP中的比重將不斷上升，歐美占到GDP的75左右，美國更達到80%，這是一個歷史的大趨勢。將服務單列為產品，或者融合到實體產品中，將為企業帶來豐厚的利潤，這是一個巨大的機會。

產品的方面是產品服務化(Servitization)，如：瓶裝飲料，將原來的水果清潔、切削、粉碎、包裝，成為立即可以飲用的產品。服裝業的發展，也經歷了面料、加工，直到是最終成品服裝的發展過程。

服務業的發展方向是服務整體化，如：住宅產業，從到建房子，設計、裝修、物業、社區服務的整體一條龍服務。農村服務業，也由原來的機耕專業服務，發展到耕作、播種、施肥、除蟲、收割、脫粒、倉儲與精加工的綜合服務。現代都市商圈的發展，則將交通、一站式採購、餐飲、娛樂、休閒、健康、安全與教育包含其中。再如現代服務業，IBM將原來獨立的硬體與軟體產品，結合成一套行業解決方案，贏得了豐厚的利潤。

製造業服務化是一個歷史的大趨勢。

b) 卓越的服務，創造利潤

三分產品，七分服務。中國企業的最大短板，是服務而不是產品。

一個以產品為核心，以服務賺利潤”的新中國製造模式正在孕育、產生之中。汽車4S店就是明顯的例子，在這個行業賣車普遍虧損，靠卓越的售後服務才能賺取利潤。在美國的汽車產業鏈中，60%的利潤在服務環節，而不是製造環節。

產品服務化與企業服務化是一個大趨勢，當然存在一定的困境/障礙，其中消費者對服務“認知黑箱”的突破是根本。服務產品化：包括服務的標準化、流程化與可控化。

企業服務利潤鏈：滿意的人才，帶來滿意的顧客；滿意的顧客，為企業帶來利潤，這是一項基本原則。服務，包括內部員工之間的相互服務。

模組五、 品牌行銷

1. 品牌工程

信任與品牌打造，是一個巨大的工程；特別對於大額與長期交易而言，需要長期的、多方面的努力與維護。

品牌，黑暗大海中的燈塔；品牌就是信任，贏得信任是一個系統工程，需要點滴的積累。信任是企業家的舞台。

信息不對稱是利潤的重要來源。品牌是企業維護市場秩序與客戶利潤的重要手段。

a) 服務行銷

立足當下，為現有的、而不是未來的客戶努力服務與奉獻，是企業成功的重要理念。這樣，可以贏得回頭客，傳遞口碑。制定增強型顧客服務計畫，按計畫與客戶的需求進行實施。

b) 信用與品牌利潤

先製造信用，再製造產品；“信用”是企業的第一個產品。信用是企業家表演的舞台；企業的信用有多大，企業的成長空間就有多大。品牌消除了質量與價值的不確定性，給企業帶來利潤。定價與銷售服務，是企業實現利潤的驚險一跳。

2. 銷售渠道

a) 顧客差別化

高端顧客為企業帶來利潤，這是一個重要法則。識別與建立差別化的顧客服務與回饋機制，非常重要。為高端客戶提供更加優質服務、溝通與回報，移動公司、高端商場、銀行與航空公司做法頗佳。

b) 定價利潤

價格戰已經顯得過時了；價值戰大行其道。合理的定價是利潤的重要來源。產品價值包（內涵）、價值定價、價格分解、差異化定價、套餐定價、促銷定價、付款周期與融資、支付方式都是贏得利潤的重要手段。

c) 渠道利潤

只有一流的產品與服務是不夠的，還需要建立或者依賴一流行銷系統。才能把產品與服務交到客戶的手上，實現企業的利潤回報。

這裡需要的是脫穎而出的解決方案，而不是老黃牛般的辛勞。在市場競爭中，存在各種各樣的誤區，誤把手段作為目的是經常發生的事。

市場推廣是一個系統的規劃與實施的工程。包括：品牌利潤、定價策略與價格帶分析等等。銷售服務，給客戶創造價值，也能夠帶來利潤。以充分、詳細與可靠的信息來促進企業的行銷。客戶價值量化分析。

模組六、 人力資源

1. 人才利潤鏈

a) 領導力

卓越的領導，是一個多維的綜合體。包括：遠見領導、品德標桿、專家領導、監督式領導、教練式領導、僕人式領導等。合理平衡以上要求的領導，才能夠在組織中取得成功。

b) 企業組織架構

具有充分職能的、高效的與精簡的組織與支持架構，是企業團隊取得成功的必要條件。

企業現代法人治理結構，以董事會決策、CEO執行為核心；兼備計畫、運營、監督、信息與策劃功能。

c) 企業家精神

一個企業的最高領導，必須具有企業家精神；而其下屬的各個崗位上的員工，也必須具備企業家精神。

推廣崗位創業（個人企業家精神），每個人為其績效負責，為價值創造、為利潤創造負責。

d) 企業績效激勵工程

從馬斯洛的需求層次理論，到“複雜人”假設。一流的人才團隊，是企業難以複製的優勢之一。它首先源於一流訓練與激勵體制。

績效管理將企業戰略與員工個人目標相結合。以企業的激勵的結果導向，設計利潤導向的全員激勵體系。包括：人才會計，全面激勵體系、競爭體系設計，360°評價等。

利用Maslow的需求層次理論，將人的五個層次需求與企業業績相結合。

需求層次理論模型

建立人才會計核算制度，建立寬跑道的人才上升通道。

e) 全員激勵工程

企業的活力，源於各個細胞的活力之和。設計涉及每一個員工、每一個工作環節與每一項任務的目標激勵機制是非常重要的。

f) 全面競爭機制

競爭是市場經濟的根本動力，是激勵工作的最高境界，決定企業的生死存亡。

一個企業的外部市場競爭力，源於企業內部的競爭體系的完備設計與充分實施。內部缺乏公平競爭的企業，在外部是不會有競爭力的。

依據程式公正、過程公開（透明）、結果公開的“三公原則”，完成全面競爭機制設計，發揮全效競爭效率，將能極大地提升企業的效益。

企業內部競爭

2. 微利潤中心

企業要改變過去企業總共只有一個利潤中心的做法。通過多級利潤中心及微利潤中心的設計，模擬市場運作與考核。建立全面的企業內部市場，提升各個環節的運營效率，發揮看不見的手的調節作用。

企業的利潤，是由內部的各個微利潤中心組成的。微利潤中心是企業管理工作的主要抓手。這項工作，可將企業的多個成本中心，變為利潤中心。

a) 量化工作。對企業的各種工作與環節設定標準，增加過程檢查點。

b）組組織核算。根據各個微小經營單位的績效，進行核算與賞罰。

模組七、 成本管理

1. 全面預算體系

凡事預則立，不預則廢。在某種程度上說，利潤與成本是計算與設計出來的。這項工作在歐美於20世紀80年代普遍開展。

a) 目標利潤管理

目標是企業工作的火車頭，是企業各項管理工作的起點與終點。

b) 管理會計工作

管理會計在中國是一門新興技術。與財務會計不同，管理會計不需要服務財務會計準則。管理會計是以企業管理目標為導向的成果核算工具。

2. 成本鏈管理

a) 關鍵成本管理

首先是“關鍵成本”的控制，通常是數量大、非剛性成本。

b) 成本鏈

企業的利潤是價值鏈與成本鏈之差，成本鏈是企業各種有形與無形成本之和。

為了簡化問題，我們可以把企業的成本分為三類：第一類：固定成本。如場地、廠房、辦公樓、大型設備和裝置。第二類：人力資源成本。如員工的招聘、維持、培訓和發展支出。第三類：生產與運作成本。包括研發、採購、生產製造、倉儲、行銷、服務等6個環節。

c) 內部成本控制

“省到就是賺到。”企業成本的360°分析與控制是企業的核心工作之一。成功的企業管理往往是井井有條與枯燥無味的。包括：計量設備安裝與管理，能資源的消耗分析，價值工程的實施等。

模組八、 風險管理

1. 風險控制利潤

a) 風險控制工程

對待風險時，過於迴避風險、或者過於冒險都不正確的。

在企業經營工作中，無形的障礙與風險是最令人感到無助、痛苦與迷茫的。企業辛辛苦苦創造的、來之不易的利潤，經常就是一項重大風險中輕易流失了。包括企業內部控制在內的各項風量化險評估與控制工作，是一項極其重要的任務。

風險控制就像木桶的底板一樣，要徹底堵住漏洞，才能贏得利潤。

b) 主要控制關鍵風險。

實現一種我們稱之為“巴菲特評估”的風險評價機制，減少投資風險，進行安全邊際控制。

2. 其它因素

a) 新利潤增長點

企業利潤因素/因子 增長點，包括：內、外部的調查與研究，發現新的利潤增長點。

企業的增長點，就是顧客價值增長點，也是企業利潤增長點。在企業的眾多利潤因子，找到關鍵因素，重點加以突破是一項重要方法。包括：新產品、新市場、新業務模式、新技術套用、成本控制、損失減少等。

利潤的主要來源：一是創新，二是管理，三是品牌，四是服務。

b) 商業智慧型（BI）利潤

企業管理知識庫

以知識庫與資料庫為核心的商業智慧型。

c) 利潤區管理

利潤區-數據挖掘。

無論是大數據時代，還是傳統經濟時代；發現並占領利潤區，都是企業成功的重要因素。包括：現代商業智慧型技術的運用。

戰略與方法論

a) 關鍵因素法

簡化方法-簡化與抽象，是人類面對無限複雜自然界的有力武器。以價值/成本比為序，排序-尋找前幾名項目進行控制。比如：關鍵質量、關鍵產品、關鍵服務、關鍵成本、關鍵投資（如：人才）、關鍵項目、項目關鍵路線、關鍵人才與關鍵風險等。此方法，雖不能立即取得全面的與立竿見影的成功，但可以在局部取得突破。

b) 系統方法

要取得長期的成功，還離不開整體規劃，分步實施與長期的努力。如：系統質量、系統成本、系統行銷等。

“系統方法”要與“關鍵因素法”相結合。否則，要么是建立不切實際的目標；要么是頭痛醫頭，腳疼醫腳，迷失方向。

c) 計畫方法

所謂“上兵伐謀”。對企業資源與流程的高效率組織是企業取得競爭優勢的關鍵。

計畫工作

李嘉誠先生說過：“計畫決定成敗”。企業的計畫工作-包括：企業關鍵成功因素確定、甘特圖路線-技術、企業資源組織與評估等。

d) 標桿方法

根據企業經營環境與能力，尋找-適合自己企業的標桿加以模仿，是企業成功的有效的、低成本方法。

案例與套用

1 法國雷諾與日產合併後，取得了巨大的贏得增長。CEO戈恩：“日產太過以自我為中心而失去追求利潤的方向感。經理人對數字毫無概念，也不清楚營運成果，完全沒有明確而量化的目標，他們在賣出車子時甚至不知道自己是否賠本或根本沒有利潤。”

2 利潤機器佳能，日本製造業的標桿。公司CEO御手洗富士夫“對公司來說最重要的東西是利潤，這是我迄今為止所有想法的出發點。”

3 三星前總裁李秉吉：奉行“利潤第一主義”。

4 海爾：多年以品牌建設為目標，以進入世界五百強為目標；股東回報率名列上司公司倒數50強。從2009年始，改變為以利潤而不是銷售額為目標，利潤大幅增長。

5 凡客公司，創業以來，經過多輪融資仍一直處於虧損狀態，2013年裁員20%。企業CEO陳年表示：“凡客將追求盈利和零庫存，大幅降低SKU，回歸簡單搭配，將產品品質做到極致”。