分權概念
分權（Separation）意指政府權力在機構、職能、人員三個因素上的分立。
基本介紹
三因素,制衡概念,文化背景,公司原則,概念,意義,公司分權,作用,通用分權,
三因素
首要因素是將政府機構區分為三個範疇：立法機關、行政機關和司法機關。
第二個因素是指一切政府活動都可被分類為立法、行政和司法職能的行使，每一種職能應當單獨委託給適當或“恰當”，的政府部門。
第三個因素是“人員分離”，即政府的三個部門應當由相當分離和不同的人群組成，而且成員身份沒有重疊，也就是說政府職能必須分別握於不同的人手中以保障公民自由。
制衡概念
制衡（check and balance）則是由分權學說中派生出的另一個因素，它與分權學說相伴而生並進而成為西方憲政理論糊格汗中另一重要理論。其意為：如果遵循關於機構、職能和人員的分立，那么政府的每個部門都將成為對其他部門行使專斷權力的制約，並達到各部門權力的平衡與協調。於是便向分權學說注入“對權力行使實行一套積極限制”的觀點。因此，分權制衡就是把國家權姜市煉己力按其性質和作用分為相對獨立的部分，分別由不同的國家機關和不同人員掌握並使各種機關之間相互制約，相互平衡這一近代意義上的分權制衡理論在西方世界源遠流長。
文化背景
華盛頓和分權制衡原則
華盛頓在告別演說中告誡“那些領導政府的人們，要謹慎行事，把自己限制在各自的憲法範圍內，避免在行使權利時一個部門侵犯其他部門的權利”。他強調的是分權制衡原則。
思想產生原因
一方面是通過階級分權達到制約權力的目的；另一方面是通過分權實現管良肯趨理的科學化。
內涵
階級潤陵分權表現為資產階級在取得經濟上的統治地位後，要求在政治上與君主分享政治權力，進而最終奪取政治權力的意願。管理的科學化反映了社會發展的要求，具體說來，它反映了國家機器發展到資本主義時期更龐大、更複雜而需要分工的要求。這時期的階級分權色彩逐漸淡化，逐漸從政治領域滲透到其他領域，演化成為一種管理理念和管理方法，深入到社會管理的各個方面。因而，許多組織在構建其領導體制時不得不考慮並體現這一管理精神。分權作為一種政治思想，首先，它是為資產階級的階級利益服務的，也是資本主義社會化人生產的產物，它較之於以專制為核心的封建集權思想有著無可比擬的優越性和進步性。反過來，它又促進了資本主義社會化大生產的發展；其次，分權思想凝聚了資產階級的政治理想，有利於資產階級民主政治的發展。在民主社會裡，政府的力量與民間的力量均衡發展，正是因為這一均衡力量的存在，從而使得政府與民間力量形成了互補。
公司原則
概念
公司分權制衡原則的概念是指公司有效運轉的制度安排與實現，是以對公司各種權力合理分配、相互制衡為出發點而進行配置的結果。分權制衡會形成權想享蒸連責分明、管理科學、激勵和約束相結旋棵蜜合的內部管理體制，是公司運作的精髓。
意義
分權制衡的運轉模式從一定意義上講與國有企業的廠長（經理）負責制管理模式有根本區別。堅持分權制衡原則就要對公司內部應該存在哪些權力和權力的適當分配進行分析和界定，對各種權力制衡運作進行制度構建。分權制衡是從權力層面認識公司法的基本原則，是利益均衡原則在制度層面的直接體現。
公司分權
分權制衡原則在有限責任公司、股份有限公司法律制度裡面進行了具體規定。
首先，將不同的權力分配給不同的機構：公司重大問題的決策權由公司權力機構股東（大）會行使，公司經營管理權由公司業務執行機構董事會（執行董事）行使，公司監督檢查權由公司監督機構監事（會）行使。公司的三種權力分別由三種機構獨立行使，不受非法干預，形成內在的約束。
其次，在制度層面明確規定股東及股東（大）會與董事會（執行董事）之間、董事會與監事（會）之間的制衡關係，為不同有權機構採取制衡措施提供明確的法律依據，避免公司內部權力的不當集中和濫用。
另外，《公司法》還明確要求公司依照法律、行政法規和國務院財政主管部門的規定建立該公司的財務、會計制度，在一定意義上體現了公司立法者要利用公司外部因素對公司進行制約。這類規定在事實上也屬於對權力的分配，也是對主要代表股東傾向的公司恣意在一定程度上的制衡措施。
分權制衡原則包括兩層含義：一、按照不同的功能把政治權力劃分為不同的類型；二、不同功能的權力之間形成相互制約關係。分權制衡原則在國家機構設定上的貫徹，通常體現為按不同功能權力設定不同的權力機關，這些權力機關之間具有相鴉嫌謎互監督、相互否決的權力。接實際運作來看，分權制衡理論有二權分立、三權分立等形式。
作用
表面上看，制約和監督政治權力有可能使權力分散，降低效率。但實際上，制約和監督政治權力可以杜絕胡亂決策，避免錯誤決策；即使發生決策錯誤，制約和監督機制也可以作為一種糾錯機制而起作用這樣一來，從長期看，在制約和監督權力的情況下決策效率更高。另一方面，制約和監督權力使權力循著合理合法的軌跡行使，避免在非法的軌道上浪費能量，從而保證政府職能實現，保證辦正事的效率高和反方向的效率低。另外，對權力進行監督還能及時發現權力行使和運行中出現的問題或取得的績效，從而在正確事實的基礎上獎優罰劣，激勵權力發揮更大的作用。總之，無論是為了發揮權力的能動作用還是防止權力的破壞性，都有必要制約和監督政治權力。
通用分權
美國通用電氣公司是超大型的跨國公司，是傳統企業向高技術轉換的成功典範，其經營戰略是全球大公司的典範。它採取了較靈活的集權和分權相結合的“全球中心體制”。一方面，母公司在財務、人事和研究開發三大關鍵領域對子公司進行嚴密控制；另一方面，母公司又在行銷決策、勞動關係、生產關係等方面賦予各子公司較大的自主權。美國通用電氣公司在財務管理上實行“集權為主，分權為輔”的方式。總公司設有財務部，是全公司的中央機構，各集團根據各自的不同業務構成來設定其財務機構，直接向公司的財務副總裁負責。子公司只能在總部制定的財務制度範圍內活動，在遵守財務制度的情況下，享有完全的財務自主權。
通用公司把事關企業命運的重大決策權集中在公司總部，而把需要靈活反應的具體安排和經營業務分散在各子公司。這種管理模式使集中管理在協作中節約資源、提高效率，並通過分散經營充分發揮了子公司各級人員的積極性，提高了經營的靈活性，從而能獲得良好的經濟效益。集權制和分權制相融合的管理體制已成為跨國公司最廣泛採用的企業治理方式，也是通用公司成功的秘訣之一。
每個分部設有一名分部經理，經理就像獨立企業的領導一樣，擁有幾乎全班人馬：生產經理、總工程師、銷售經理、主管會計、人事經理等一應俱全。換言之，每個分部都是獨立的實體。最大的三個分部是雪佛蘭、費希爾車身和別克分部，它們的經理都是公司高級管理層的成員。其他分部則按照各自的產品組成不同的集團，每個集團設一名集團經理，集團經理兼任通用汽車公司的副總裁。他們在公司的核心管理層中代表自己集團的利益，在集團內部充當核心管理層的代表和分部經理的顧問。
與生產組織平行，在核心管理層中還有一套職能型服務班子，包括製造、工程、銷售、研究、人事、財務、公共關係和法律等工作組。每個工作組由一名副總裁領導，負責向核心管理層和分部經理提供意見，在各個分部之間發揮橋樑作用，以及制定公司政策。
“直線組織”－－製造分部－－由總裁和兩名執行副總裁主管；“職能部分”由董事會主席（兼任通用汽車公司執行長）和副主席主管。這五個人組成一個領導小組，通過並與一個政策委員會和一個管理委員會一起開展工作。除核心管理層的成員外，這兩個委員會還吸納了公司的高級管理人員、公司職能部門官員、曾經擔任過職能部門官員的董事會成員以及主要股東代表。
在分權體制下，核心層管理有兩項職能。首先，它是分部經理的服務者，幫助他們更有效、更成功地實行自主管理。其次，它又是公司的老闆，核心層管理必須把數百名積極進取、富有個性和獨立自主的分部高級經理團結成一個團隊。這兩項任務看似相互矛盾，實則互為依存。為了解決這個問題，人們採取了多種方法：
⑴通過核心層管理的權力為每一個分部和整個公司制定目標；
⑵通過核心管理層決定分部經理的許可權以及對他們的任用和解僱；
⑶核心層管理必須始終關注各分部面臨的問題和取得的進步；
⑷分部經理不必擔心純粹的生產和銷售過程以外的問題；
⑸最後，通過核心層管理的職能部門隨時向分部經理提供建議和幫助。
權力劃分、職責分工、統一行動－－聯邦政府的這一定義確切地表達了通用汽車公司實現分權政策的目標。這樣的統一整體不能依賴於對命令的盲目服從，而必須建立在核心管理層與分部經理對各自的問題、政策和處事方法的相互理解之上。每個人除了知道自己的任務以外，還必須了解其他同事採取行動的方法和原因，這是所有大型組織都不得不解決的一個問題。
這正吻合理論經濟學的著名論斷：只有在真正的市場中，成本會計體系才能成為衡量生產效率的客觀尺度。如果不存在真正意義上的市場－－一個“客觀的”市場，不能被任何受它評價的人操縱－－成本會計體系就缺乏一個有效的參照系，就不再可靠，就容易產生腐敗。根據這一論斷，競爭也就是不以市場為最終參照系的成本會計體系，就好比一個可以由玩家按手中的牌隨時更改規則的牌局，它的效率無法和市場間接調節下的成本會計體系相媲美。如果市場競爭不像汽車行業那樣激烈，那么市場間接調節下的成本會計體系必須輔之以分權管理，才能和市場直接調節下的成本會計體系同樣有效。事實上，汽車市場的情況非常特殊－－很少有行業能做到每年更新換代一次－－所以，我們有理由推斷：從總體上看，即使集權體制的成本會計體系緊緊依賴於真正的市場，它的效率也不如分權體制，因為後者可以得到成本會計體系和市場的雙重調節。
意義
分權制衡的運轉模式從一定意義上講與國有企業的廠長（經理）負責制管理模式有根本區別。堅持分權制衡原則就要對公司內部應該存在哪些權力和權力的適當分配進行分析和界定，對各種權力制衡運作進行制度構建。分權制衡是從權力層面認識公司法的基本原則，是利益均衡原則在制度層面的直接體現。
公司分權
分權制衡原則在有限責任公司、股份有限公司法律制度裡面進行了具體規定。
首先，將不同的權力分配給不同的機構：公司重大問題的決策權由公司權力機構股東（大）會行使，公司經營管理權由公司業務執行機構董事會（執行董事）行使，公司監督檢查權由公司監督機構監事（會）行使。公司的三種權力分別由三種機構獨立行使，不受非法干預，形成內在的約束。
其次，在制度層面明確規定股東及股東（大）會與董事會（執行董事）之間、董事會與監事（會）之間的制衡關係，為不同有權機構採取制衡措施提供明確的法律依據，避免公司內部權力的不當集中和濫用。
另外，《公司法》還明確要求公司依照法律、行政法規和國務院財政主管部門的規定建立該公司的財務、會計制度，在一定意義上體現了公司立法者要利用公司外部因素對公司進行制約。這類規定在事實上也屬於對權力的分配，也是對主要代表股東傾向的公司恣意在一定程度上的制衡措施。
分權制衡原則包括兩層含義：一、按照不同的功能把政治權力劃分為不同的類型；二、不同功能的權力之間形成相互制約關係。分權制衡原則在國家機構設定上的貫徹，通常體現為按不同功能權力設定不同的權力機關，這些權力機關之間具有相互監督、相互否決的權力。接實際運作來看，分權制衡理論有二權分立、三權分立等形式。
作用
表面上看，制約和監督政治權力有可能使權力分散，降低效率。但實際上，制約和監督政治權力可以杜絕胡亂決策，避免錯誤決策；即使發生決策錯誤，制約和監督機制也可以作為一種糾錯機制而起作用這樣一來，從長期看，在制約和監督權力的情況下決策效率更高。另一方面，制約和監督權力使權力循著合理合法的軌跡行使，避免在非法的軌道上浪費能量，從而保證政府職能實現，保證辦正事的效率高和反方向的效率低。另外，對權力進行監督還能及時發現權力行使和運行中出現的問題或取得的績效，從而在正確事實的基礎上獎優罰劣，激勵權力發揮更大的作用。總之，無論是為了發揮權力的能動作用還是防止權力的破壞性，都有必要制約和監督政治權力。
通用分權
美國通用電氣公司是超大型的跨國公司，是傳統企業向高技術轉換的成功典範，其經營戰略是全球大公司的典範。它採取了較靈活的集權和分權相結合的“全球中心體制”。一方面，母公司在財務、人事和研究開發三大關鍵領域對子公司進行嚴密控制；另一方面，母公司又在行銷決策、勞動關係、生產關係等方面賦予各子公司較大的自主權。美國通用電氣公司在財務管理上實行“集權為主，分權為輔”的方式。總公司設有財務部，是全公司的中央機構，各集團根據各自的不同業務構成來設定其財務機構，直接向公司的財務副總裁負責。子公司只能在總部制定的財務制度範圍內活動，在遵守財務制度的情況下，享有完全的財務自主權。
通用公司把事關企業命運的重大決策權集中在公司總部，而把需要靈活反應的具體安排和經營業務分散在各子公司。這種管理模式使集中管理在協作中節約資源、提高效率，並通過分散經營充分發揮了子公司各級人員的積極性，提高了經營的靈活性，從而能獲得良好的經濟效益。集權制和分權制相融合的管理體制已成為跨國公司最廣泛採用的企業治理方式，也是通用公司成功的秘訣之一。
每個分部設有一名分部經理，經理就像獨立企業的領導一樣，擁有幾乎全班人馬：生產經理、總工程師、銷售經理、主管會計、人事經理等一應俱全。換言之，每個分部都是獨立的實體。最大的三個分部是雪佛蘭、費希爾車身和別克分部，它們的經理都是公司高級管理層的成員。其他分部則按照各自的產品組成不同的集團，每個集團設一名集團經理，集團經理兼任通用汽車公司的副總裁。他們在公司的核心管理層中代表自己集團的利益，在集團內部充當核心管理層的代表和分部經理的顧問。
與生產組織平行，在核心管理層中還有一套職能型服務班子，包括製造、工程、銷售、研究、人事、財務、公共關係和法律等工作組。每個工作組由一名副總裁領導，負責向核心管理層和分部經理提供意見，在各個分部之間發揮橋樑作用，以及制定公司政策。
“直線組織”－－製造分部－－由總裁和兩名執行副總裁主管；“職能部分”由董事會主席（兼任通用汽車公司執行長）和副主席主管。這五個人組成一個領導小組，通過並與一個政策委員會和一個管理委員會一起開展工作。除核心管理層的成員外，這兩個委員會還吸納了公司的高級管理人員、公司職能部門官員、曾經擔任過職能部門官員的董事會成員以及主要股東代表。
在分權體制下，核心層管理有兩項職能。首先，它是分部經理的服務者，幫助他們更有效、更成功地實行自主管理。其次，它又是公司的老闆，核心層管理必須把數百名積極進取、富有個性和獨立自主的分部高級經理團結成一個團隊。這兩項任務看似相互矛盾，實則互為依存。為了解決這個問題，人們採取了多種方法：
⑴通過核心層管理的權力為每一個分部和整個公司制定目標；
⑵通過核心管理層決定分部經理的許可權以及對他們的任用和解僱；
⑶核心層管理必須始終關注各分部面臨的問題和取得的進步；
⑷分部經理不必擔心純粹的生產和銷售過程以外的問題；
⑸最後，通過核心層管理的職能部門隨時向分部經理提供建議和幫助。
權力劃分、職責分工、統一行動－－聯邦政府的這一定義確切地表達了通用汽車公司實現分權政策的目標。這樣的統一整體不能依賴於對命令的盲目服從，而必須建立在核心管理層與分部經理對各自的問題、政策和處事方法的相互理解之上。每個人除了知道自己的任務以外，還必須了解其他同事採取行動的方法和原因，這是所有大型組織都不得不解決的一個問題。
這正吻合理論經濟學的著名論斷：只有在真正的市場中，成本會計體系才能成為衡量生產效率的客觀尺度。如果不存在真正意義上的市場－－一個“客觀的”市場，不能被任何受它評價的人操縱－－成本會計體系就缺乏一個有效的參照系，就不再可靠，就容易產生腐敗。根據這一論斷，競爭也就是不以市場為最終參照系的成本會計體系，就好比一個可以由玩家按手中的牌隨時更改規則的牌局，它的效率無法和市場間接調節下的成本會計體系相媲美。如果市場競爭不像汽車行業那樣激烈，那么市場間接調節下的成本會計體系必須輔之以分權管理，才能和市場直接調節下的成本會計體系同樣有效。事實上，汽車市場的情況非常特殊－－很少有行業能做到每年更新換代一次－－所以，我們有理由推斷：從總體上看，即使集權體制的成本會計體系緊緊依賴於真正的市場，它的效率也不如分權體制，因為後者可以得到成本會計體系和市場的雙重調節。
