基本介紹
- 書名：出色管理
- 作者：約翰•阿代爾 (John Adair)
- 出版社：中國電力出版社
- 頁數：273頁
- 開本：32
- 品牌：中國電力出版社
- 外文名：John Adair's 100 Greatest Ideas for Being a Brilliant Manager
- 譯者：馬林梅
- 出版日期：2013年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787512336216
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,序言,
基本介紹
內容簡介
《出色管理》所介紹的內容涵蓋了管理者的作用和責任。有一句古老的諺語說得好，“博採眾長但不盲從”。相信《出色管理》總會有你能學習的東西，啟發你形成自己的管理理念和哲學。
作者簡介
作者：（英國）約翰·阿代爾（John Adair） 譯者：馬林梅
約翰·阿代爾，是世界上公認的領導學權威，被譽為歐洲的彼得·德魯克。他畢業於英國劍橋大學，是世界上第一位領導學教授。他為巴克菜銀行、勞埃德TSB銀行、英美菸草公司、杜邦公司、英國皇家空軍、英國奧委會等提供管理諮詢服務，他是許多企業、政府部門、非政府組織的管理顧問。他提出的“戰略領導”、“以行動為中心的領導力”等理念與方法，啟發和激勵了整整一代的管理者。他的著作有《從卓越到偉大》、《戰略領導》等，本套叢書（共7冊）是其管理培訓課程的配套讀物，因實用性和針對性突出而廣受好評。
約翰·阿代爾，是世界上公認的領導學權威，被譽為歐洲的彼得·德魯克。他畢業於英國劍橋大學，是世界上第一位領導學教授。他為巴克菜銀行、勞埃德TSB銀行、英美菸草公司、杜邦公司、英國皇家空軍、英國奧委會等提供管理諮詢服務，他是許多企業、政府部門、非政府組織的管理顧問。他提出的“戰略領導”、“以行動為中心的領導力”等理念與方法，啟發和激勵了整整一代的管理者。他的著作有《從卓越到偉大》、《戰略領導》等，本套叢書（共7冊）是其管理培訓課程的配套讀物，因實用性和針對性突出而廣受好評。
圖書目錄
作者的話
前言
第一部分理解管理者的角色
有效管理者
管理與管理者
管理大師——亨利·法約爾
理解群體和組織
領導和管理的核心職責
優秀管理者要掌握的八項職責
領導力的含義
領導者與追隨者
你憑什麼管理
你要成為什麼樣的管理者
你要知道或學習什麼
企業領導者的層級
你能管好人嗎
超凡的魅力
管理大師——色諾芬
學習領導和管理的四個階段
追求卓越
對所有管理者都適用的方法
卓越管理者的25項素質
優秀的企業領導者
正直誠信
冷靜判斷
遠見
果斷
想像力
理智的謙遜
第二部分高績效管理
管理技能
明確任務
明確目標
制定計畫
決策集合
計畫與執行
指示
控制與協調
評價
提供支持
激勵的六大原則
以身作則
團隊領導
團隊領導者的作用
帶領團隊完成任務
建設團隊
促進個人發展
管理大師——約翰·亨特
高績效團隊的八大特性
領導力短訓
運營領導
運營領導者的基本作用
組織中的溝邐
信息流
傾聽
會議管理
考核績效
案例——建設性評價的作用
解決問題的六個步驟
及早發現問題
運營領導的七大有用技巧
第三部分管理企業
戰略領導
總經理的管理藝術
戰略領導者的七大職責
指明方向
戰略思考和戰略計畫
實現計畫
連線部分與整體
建立夥伴關係
發揚企業精神
培養現在和未來的領導者
實踐智慧
經營中的智慧
經營中的愚蠢
實踐智慧
商業決策中的正直誠信
管理是一種職業
第四部分自我管理
時間管理
反思
時間管理的十大原則
時間審計
提高效率的六大方法
授權、授權、再授權
學會說不
決策
大腦的作用
直覺
決策的五個步驟
決策模型
直面問題
解決系統問題
人事決策
決策的障礙
溝通
溝通之星
有效演講的六大原則
傾聽的藝術
對話的模式
溝通與關係
重要、相關或有趣
實用陳述技巧
應對反饋
使客戶欣喜
讓客戶欣喜
建立商譽的藝術
處理客戶投訴
不要做出無法實現的承諾
第五部分變革管理
引導創新
成功的創新
發揮團隊創造力
收集創意
耕耘播種
推廣創意
試驗
循序漸進式變革
以創新為目的的溝通
附錄：卓越管理者的25項素質
前言
第一部分理解管理者的角色
有效管理者
管理與管理者
管理大師——亨利·法約爾
理解群體和組織
領導和管理的核心職責
優秀管理者要掌握的八項職責
領導力的含義
領導者與追隨者
你憑什麼管理
你要成為什麼樣的管理者
你要知道或學習什麼
企業領導者的層級
你能管好人嗎
超凡的魅力
管理大師——色諾芬
學習領導和管理的四個階段
追求卓越
對所有管理者都適用的方法
卓越管理者的25項素質
優秀的企業領導者
正直誠信
冷靜判斷
遠見
果斷
想像力
理智的謙遜
第二部分高績效管理
管理技能
明確任務
明確目標
制定計畫
決策集合
計畫與執行
指示
控制與協調
評價
提供支持
激勵的六大原則
以身作則
團隊領導
團隊領導者的作用
帶領團隊完成任務
建設團隊
促進個人發展
管理大師——約翰·亨特
高績效團隊的八大特性
領導力短訓
運營領導
運營領導者的基本作用
組織中的溝邐
信息流
傾聽
會議管理
考核績效
案例——建設性評價的作用
解決問題的六個步驟
及早發現問題
運營領導的七大有用技巧
第三部分管理企業
戰略領導
總經理的管理藝術
戰略領導者的七大職責
指明方向
戰略思考和戰略計畫
實現計畫
連線部分與整體
建立夥伴關係
發揚企業精神
培養現在和未來的領導者
實踐智慧
經營中的智慧
經營中的愚蠢
實踐智慧
商業決策中的正直誠信
管理是一種職業
第四部分自我管理
時間管理
反思
時間管理的十大原則
時間審計
提高效率的六大方法
授權、授權、再授權
學會說不
決策
大腦的作用
直覺
決策的五個步驟
決策模型
直面問題
解決系統問題
人事決策
決策的障礙
溝通
溝通之星
有效演講的六大原則
傾聽的藝術
對話的模式
溝通與關係
重要、相關或有趣
實用陳述技巧
應對反饋
使客戶欣喜
讓客戶欣喜
建立商譽的藝術
處理客戶投訴
不要做出無法實現的承諾
第五部分變革管理
引導創新
成功的創新
發揮團隊創造力
收集創意
耕耘播種
推廣創意
試驗
循序漸進式變革
以創新為目的的溝通
附錄：卓越管理者的25項素質
序言
歡迎閱讀本書。本書所介紹的內容涵蓋了管理者的作用和責任。
這不是一本教科書，它是你我之間就共同感興趣的主題進行的一次非正式交流。我所做的一切僅僅是將廣為人知的大智慧分解為小智慧而已。因此，你可以自由選擇從哪裡開始閱讀，如果有時間還可以根據自己的興趣深人思考。
像已故的彼得·德魯克一樣，我認為管理者必須思考的首要問題是：“我獲得報酬是為了做什麼？”讀完本書之後，我相信你會找到這個問題的答案。
自20世紀60年代領導者的基本作用被明確後，我們對管理的理解一直在緩慢演變著。現在越來越多的人認識到職務只是領導力的眾多表現形式之一。領導力不是始於執行長，止於部門主管。管理者是組織中每一個崗位上的領導者，每一位員工都在以自己的方式管理和領導。這樣，有職務頭銜的管理者就變成了“領導者的領導者”。
鑒於此，你會發現本書中我經常使用“領導者”這個意義更廣泛的詞，而不用“管理者”。如果你管理人，那么你就是領導者。你可能現在不會這么想，但閱讀完本書以後，你將對此深信不疑。如果想更深刻地理解領導力，請閱讀本系列中的《高效領導》。
想像一下，作為一名管理者，你現在已經走進一個名為“管理之巷”的死胡同。你住在“企業領導力”這間房子中。下面這張街道示意圖列出了你的新鄰居。
隨著不斷地閱讀，你會拜訪各位鄰居並且學到儘可能多的東西。不過，附近的街道也需要你去探索：信息技術、財務、銷售和行銷、生產、談判和勞動法等。
你需要花些時間了解你的鄰居，因為管理的主要對象是人，而不是物、數字或者金錢，儘管這三個方面同等重要。如果你能把人管理好，那么物、數字和金錢會自動處理好。
有一句古老的諺語說得好，“博採眾長但不盲從”。相信這本書總會有你能學習的東西。如果你能從中學到10%並且融會貫通，我將感到欣慰十足。而如果它能拋磚引玉，啟發你形成自己的管理理念和哲學，那么我將欣喜萬分。
這不是一本教科書，它是你我之間就共同感興趣的主題進行的一次非正式交流。我所做的一切僅僅是將廣為人知的大智慧分解為小智慧而已。因此，你可以自由選擇從哪裡開始閱讀，如果有時間還可以根據自己的興趣深人思考。
像已故的彼得·德魯克一樣，我認為管理者必須思考的首要問題是：“我獲得報酬是為了做什麼？”讀完本書之後，我相信你會找到這個問題的答案。
自20世紀60年代領導者的基本作用被明確後，我們對管理的理解一直在緩慢演變著。現在越來越多的人認識到職務只是領導力的眾多表現形式之一。領導力不是始於執行長，止於部門主管。管理者是組織中每一個崗位上的領導者，每一位員工都在以自己的方式管理和領導。這樣，有職務頭銜的管理者就變成了“領導者的領導者”。
鑒於此，你會發現本書中我經常使用“領導者”這個意義更廣泛的詞，而不用“管理者”。如果你管理人，那么你就是領導者。你可能現在不會這么想，但閱讀完本書以後，你將對此深信不疑。如果想更深刻地理解領導力，請閱讀本系列中的《高效領導》。
想像一下，作為一名管理者，你現在已經走進一個名為“管理之巷”的死胡同。你住在“企業領導力”這間房子中。下面這張街道示意圖列出了你的新鄰居。
隨著不斷地閱讀，你會拜訪各位鄰居並且學到儘可能多的東西。不過，附近的街道也需要你去探索：信息技術、財務、銷售和行銷、生產、談判和勞動法等。
你需要花些時間了解你的鄰居，因為管理的主要對象是人，而不是物、數字或者金錢，儘管這三個方面同等重要。如果你能把人管理好，那么物、數字和金錢會自動處理好。
有一句古老的諺語說得好，“博採眾長但不盲從”。相信這本書總會有你能學習的東西。如果你能從中學到10%並且融會貫通，我將感到欣慰十足。而如果它能拋磚引玉，啟發你形成自己的管理理念和哲學，那么我將欣喜萬分。
