企業變革

企業變革是指企業的人員（通常是管理者）主動對企業原有的狀態進行改變，以適應企業內外環境的變化，並以某一目標或某一願景為取向的一系列活動。

加里·哈默爾定義的整合模式

英文對照

enterprise reform; enterprise changing; enterprise change;

企業變革的動因

企業變革的動因可以歸納為以下幾個方面：

企業一般外部環境的變化

企業一般外部環境指企業面臨的PEST：政治法律（Political/Legal）、經濟（Economic） 、社會文化（Social/Cultural）和技術（Technological）等外部環境因素。企業外部環境的變化可能對企業經營活動形成制約，如日益加強的環保要求等；也可能放鬆原有的制約，如新技術的採用等；還有可能對企業的具體外部環境產生影響，如管制的放鬆，可能會降低進入壁壘，導致更加激烈的競爭。

企業具體外部環境的變化

企業具體外部環境是指與實現企業目標直接相關的那部分外部環境。具體外部環境對每一個企業而言是不同的，並隨著條件的改變而變化。一個企業具體外部環境的變化，取決於企業所提供的產品或服務的範圍及其所服務的細分市場。波特（Michael E.Porter）教授的“五力模型”是常用的企業具體外部環境分析工具。企業具體外部環境的變化對企業的影響特別明顯和強烈，也是企業變革外部動因的主要來源。

顧客需求的變化

在“五力模型”中，其中之一就是顧客（消費者），但是其含義非常狹窄，僅限於研究顧客的競價能力，僅僅將顧客作為產品的購買者。實際上，顧客不僅是產品的購買者，滿足他們的需求是企業經營活動的中心。隨著顧客消費觀念日益成熟以及市場上產品日益豐富，顧客的要求越來越高。顧客需求日益呈現多樣化、個性化要求，這導致了需求的不確定性的提高，同時對產品的性能、質量、價格和交貨期等的要求也日益提高，這都要求企業適應顧客需求的變化而變化，且源於這種推動力的變革會日益重要。

企業內部環境的變化

企業內部環境也是處於變化之中的，有些變化對企業而言是有益的，而有些變化對企業而言是有害的，當後一種變化日益積累，成為企業發展的阻力時，變革便是必不可少的。常見的情況有：日益嚴重的官僚主義、業務流程不順暢、部門之間衝突加劇、組織僵化、集體利益被嚴重忽視、缺乏創新和學習等。當這些情況在企業內部出現時，就必須進行變革，否則企業容易被市場淘汰。

突發事件

突發事件具有突然和不可預知等特點，這要求企業能夠迅速對突發事件進行反應。上述的變革動因，既有可能為企業發展帶來威脅，也可能帶來機遇。變革的實施，既可能是在動因顯現後實施，這種變革是“後應式的變革”，也有可能是在這些動因尚未顯現時實施，這種變革是基於對這些動因未來變化趨勢的預測的，是一種“先進式的變革”。

企業變革的關鍵成功因素

企業變革是一個複雜的系統工程，涉及的因素很多，其中任何一個因素都可能影響到變革的成敗。一般而言，企業變革的關鍵成功因素可以歸納為以下幾點：

1. 變革的必要性。變革成敗對企業關係重大，同時任何變革必定具有一定的風險，因此變革必須在確實需要的情況下進行，絕不能憑一時的熱情或是趕時髦而盲目進行。科特（JohnP Koner）認為，人們在對企業實行調整中犯下的最大錯誤是：在公司各級管理人員和心目中還未形成高度緊迫感的時候，就大刀闊斧地實施改革舉措。這個錯誤是致命的，因為企業在眾人極度自負的情況下，歷來無法使改革的目標實現。只有在變革確實需要時，才能產生足夠的緊迫感。

2. 變革計畫的可行性。企業變革是在一定的內外環境下進行的，必須分析進行變革的內外環境條件是否具備。有很多變革計畫實際上很不錯，但是就企業目前的情況而言，不一定具有可行性，造成這種狀況的原因很多，可能源於企業外部環境的制約，也可能源於企業自身資源或能力的不足。如果僅僅追求變革計畫本身的完美，而不注重計畫的可行性，操之過急，在條件不成熟的時候就實施變革，極有可能適得其反。可以從兩個方面應對這種情況：一方面，將變革計畫細分成若干

個子變革計畫，從小做起；另一方面，關注制約變革的外部環境的變化，同時注意積蓄自身資源或能力，彌補不足。

3. 對變革的廣泛認同。無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業內部得到廣泛的認同。如果得不到企業大多數員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認同，必須在變革實施之前進行有效的溝通。首先，變革必須在最高領導層內部形成共識：其次，變革得到中層管理者的支持；最後，變革得到一般員工的支持。可以構想，最高領導層內部無法達成共識（甚至互相唱反調）的變革是不可能得到廣泛支持的；如果不能得到中層管理者的支持，難以想像會得到他們的下屬的支持。在就變革進行內部溝通時，不能僅僅局限於“推銷變革計畫”，還要就變革的目標、範圍、方法等各方面的問題進行溝通，這樣既有利於確保計畫內容的科學性，也能夠調動員工的廣泛參與，而這本身就具有激勵作用。

4. 妥善解決變革過程中的問題。變革源於存在問題，而同時，變革本身又會產生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越複雜。其中有些問題在變革之前能夠預料到，有些則是不能事先預料的。這就要求企業能夠根據企業的戰略原則和變革的原則，妥善解決出現的問題。

5. 變革中阻力的化解。變革中的阻力來源於企業員工和企業本身等。企業員工出於擔心失去既得利益或者不願意打破原有習慣，從而拒絕變革。來自企業本身的阻力通常是因為企業內部不同利益集團對變革認識不統一。對於這些阻力必須區分對待，有些阻力出於對變革及其對自身的影響存在誤解，這需要進行變革培訓，加強溝通，強調廣泛參與。當然，變革必然會觸動一部分人的利益，因此一定的強制手段也是必不可少的。

6. 變革過程的管理。即使是非常優秀的變革計畫，如果不能有效執行，必定難以成功。在變革計畫比較完善的情況下，變革過程中的領導、協調、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點是，一定要建立一個強有力的、得到最高領導者支持的變革領導小組（團隊）。關於這方面的研究很多，這裡不作討論。

7. 注重變革過程的文化因素。文化是企業成員共有的價值體系，它是企業成員行為的標準。變革實施過程中，可能遇到文化的強牴觸力，重要的是進行有效的疏導，並利用變革的機會在企業中確立新型的文化。這種新型的文化既要適應企業當前發展的需要，也要具有一定的延展性。

8. 變革成果的鞏固。變革取得初步成功後，人們容易犯的錯誤是“過早地慶祝成功”，這個時候也容易失去對“反對勢力”應有的警惕，或是忽視變革之後的整合，最終導致變革成果不能得到的鞏固，甚至出現反覆，導致變革的最終失敗。這時需要的是將變革成果及時形成制度，或者使變革成果融入企業文化中，指導企業以後的發展。

企業變革模式

庫特.盧因模式

從探討組織變革中組織成員的態度出發，提三個階段：現狀的解凍―轉變新的狀態―重新凍結新的現狀。

(1)現狀的解凍

(2)轉變新的狀態

(3)重新凍結新的現狀

庫特.盧因認為組織變革是變革推動力與變革阻力較量的結果。

卡斯特變革模式

卡斯特變革模式把組織變革分為六個步驟：

(1)回顧和反省---尋找問題

(2)覺察問題---發現問題

(3)分析問題

(4)提出解決問題的方案---評估方案

(5)實行變革---具體實施

(6)檢查變革的成果

約翰.科特變革模式

(1)形成緊迫感---發現問題，商討對策

(2)建立聯合指導委員會

(3)努力構思構想，制定相應的戰略---向員工指明變革方向

(4)傳播變革構想---告訴員工怎么做

(5)授權各級員工採取行動---企業要消除障礙，鼓勵冒險和反傳統的觀念和行動

(6)創造短期的利益---鼓勵帶來收益的人

(7)利用已得的信譽，改變不合變革的制度結構和政策---僱傭、提拔、培養實施改革構想的人

(8)使新方法在企業文化中形成制度化