SFO,即戰略中心型組織(Strategy-Focused Organization,SFO)的概念是平衡計分卡創始人哈佛商學院卡普蘭教授與諾頓博士於2000年正式提出的。SFO是以平衡計分卡為核心、以五項實施原則為指導的高績效組織管理形式。
基本介紹
- 中文名：戰略中心型組織
- 外文名：Strategy-Focused Organization
- 縮寫：SFO模型
- 創始人：哈佛商學院卡普蘭教授與諾頓博士
五項原則,模型的產生,組成部分,詳細內涵,SFO的實施,SFO實施案例,
五項原則
這五項原則是：
1）高層領導積極推動變革；2）戰略的有效傳達；
SFO模型
SFO模型3）組織的整合和統一；
4）把戰略轉化為每個員工的日常工作；
5）使戰略成為一個持續的流程。
這些組織的執行官們通過運用平衡計分卡把各業務單位、職能部門、團隊、個人與企業戰略目標緊密聯繫起來，使他們關注於有關戰略的關鍵管理流程—基於戰略的計畫、資源分配、預算、定期報告以及戰略性管理會議，從而獲得突破性的業績。
模型的產生
2005年8月，卡普蘭教授與諾頓博士及其諮詢機構在對原SFO的核心流程進行改進的基礎上，提出了新的戰略中心型組織模型(見右圖)。同時在SFO的實施方法、工具等方面提出了更為有效的方法，並且充分整合了最新的IT 技術，將其全面融入了新的SFO模型中。
組成部分
SFO模型包括三個部分(如圖)：
一個核心管理流程。建立以戰略為中心、以目標為導向的計畫-整合-學習-改進的閉環績效管理流程；
一套組合實施工具。包括實施方法、模版、流程，促使組織能將戰略執行落到實處；
一個先進IT平台。包含支持核心管理流程高效運營的不同套用組件。
詳細內涵
1.一個核心管理流程
新SFO的核心管理流程更加提升了平衡計分卡的戰略管理優勢並吸收了戴明PDCA經典績效管理模型，形成了以戰略管理為中心，以目標導向的集成計畫、組織整合、人力資本整合、報告與分析、持續提高為過程控制的計畫-整合-學習-改進的閉環績效管理流程。
戰略管理:幫助企業形成以戰略為中心的管理流程，建立具有競爭優勢的戰略管理核心能力。
集成計畫:在戰略計畫、財務計畫、營運計畫間建立連線形成集成計畫，為企業建立一個達成業務戰略、高效部署資源的框架。
組織整合:確保企業戰略能有效分解到業務單位與職能部門，保持戰略執行的縱向一致與橫向協同。
人力資本整合:明確員工的學習與成長戰略,確保員工個人的目標、發展規劃與企業戰略得到有效整合,從而使企業戰略最終落實到每個員工身上,成為員工的日常工作。
報告&分析：建立一個對關鍵業績驅動因素進行監控、評估與分析的體系，使得企業各層級能迅速理解關鍵業績驅動對企業績效的影響。
持續提高：確保組織能夠高效利用流程與工具識別問題根源，並有針對性的實施提高企業績效的解決方案。
2.一套組合實施工具
針對核心管理流程中的每個階段，卡普蘭教授與諾頓博士及其諮詢機構在原有基礎上進一步提升與開發了系列的實施工具與方法。同時在計畫、滾動預測、業績分析等多個方面也進行了方法的開發與補充。
3.一個先進IT平台
IT平台是新的戰略中心型組織著力強化的部分。新的SFO 對基於企業戰略整合IT系統、評估IT系統戰略準備度、整合企業級商業智慧型與數據架構、套用績效管理組件以及數據呈現提出了指導性框架。
SFO的實施
SFO作為企業績效管理的全球最佳實踐之一 ，其建設涉及企業的各個層面，需要投入大量資源。各個組織可根據自身的管理基礎、亟待解決的問題、期望建立的核心能力等，在SFO的整體框架規劃指導下，從三個不同層面切入。
1.從戰略管理切入通常通過實施平衡計分卡達到描述、評價與管理戰略的目的。
SFO模型
SFO模型2.從營運管理切入
計畫預算在企業績效管理中是比較常見的切入點。計畫預算事實上就是一套數位化了的戰略目標體系，並通過將其分解到組織各層次、各個項目、各項活動中而將戰略目標轉化為了具體的經營目標，因此計畫預算作為企業戰略與運營的銜接系統，比較容易成為企業績效管理實施的基礎和出發點。另外，對於包括多個分支機構的大型企業集團，尤其是境外分支機構需要處理不同會計準則與不同法律約束背景下的財務數據的企業也常可從合併報表環節切入。
3.從IT平台切入
包括數據管理與分析功能的IT平台在確保管理流程成功執行企業戰略中扮演著重要的角色，尤其對於已實施ERP具有大量數據資源的企業，商業智慧型系統BI也往往稱為企業建立BPM的常見切入點。
SFO的管理與CFO角色的轉變
2005年5月卡普蘭教授與諾頓博士在“戰略管理辦公室宣言”中指出，戰略中心型組織一般都在總部設定了一個全新的機構，即戰略管理辦公室，負責監督所有與戰略相關的活動。並指出戰略管理辦公室一般有兩種運作模式，一種是建立一個由CEO直接領導的機構，另一種模式是由CEO與CFO雙重領導的模式。後一種模式突出體現了IBM在2003年全球CFO調查報告中所指出的CFO角色轉變的特徵，同時也是海波龍（Hyperion）在大力推行BPM與BI套用時所預言的一種趨勢。IBM在報告中指出，CFO的職責正在快速擴展。CFO的重心正在從“企業運營者”向“企業績效的管理者和戰略最佳化者”轉變。傳統上僅僅作為財務信息管理者的 CFO們，將在所有的關鍵性信息(諸如，客戶、供應鏈、員工等)上擔任類似的角色以確保這些信息的一致性、精確性和實效性，而這正是監測和推進企業績效管理的關鍵。
SFO實施案例
這是一家總部位於美國，在食品零售和分銷上處於領先地位的公司，其年收入約為60億美元。該公司在北美、歐洲、亞洲擁有和運營著超過100家商店，主要為超級市場。除了零售業務之外，該公司還向獨立零售商提供食品分銷服務。
2002年初新任CFO到任，基於他原來公司已經實施了平衡計分卡並獲得了成功，因此他到任後積極向新公司董事會提出引入平衡計分卡，至2003年該公司不僅為所有部門開發了計分卡，甚至為關鍵供應商也開發了計分卡，以更好的評估和管理供應商。平衡計分卡為公司戰略的溝通、評價與管理帶來了巨大的變化。隨著平衡計分卡套用的深入，該CFO越來越發現以平衡計分卡為工具促進企業以戰略為中心整合組織資源的巨大作用，他期望能逐步以平衡計分卡為核心整合其他管理系統並最終推進公司成為一個高績效管理的公司。
1.突出問題
雖然公司通過平衡計分卡的引入已建立了一套規範的戰略管理流程，然而公司的預算仍然是採用傳統的預算模式。戰略計畫與預算流程之間的脫節已嚴重阻礙了公司資源的分配對戰略目標實現的強力支持，並且造成員工尤其是基層員工的工作目標與公司戰略目標的不一致。另外公司當前的預算是採用Excel表格來處理的，雖然已開發了大量標準模板，但仍需要做一大堆的重複工作和花大量的時間才能完成預算。公司必須對現有的預算系統加以改進，才能將戰略執行更有效的落實到營運層面。
通過對實施方案的研究，公司決定找一個，既具備豐富的計畫預算諮詢能力，又熟悉IT產品實施過程，並且了解零售批發行業的合作夥伴以幫助他們有效的建立新的預算系統。
2.解決方案
該公司最終選定了Palladium(百略達)集團，因為該集團既是平衡計分卡與戰略中心型組織模型的創建者，同時對海波龍（Hyperion）公司的產品具有豐富的實施經驗，而在零售批發行業也具有成功的諮詢經驗。
Palladium與公司共同確定了項目的方案：
(1). 整合戰略計畫與營運計畫及預算流程。利用平衡計分卡的戰略圖和計分卡制定戰略目標及績效目標值，這些目標和目標值通過平衡計分卡的分解流程分解到各個業務單位與職能部門，並在計畫的早期預算編制未開始前就開始與各單位的領導溝通。這些根據因果關係設定的目標值為運營單位提供了清晰的方向，並可指導他們制訂更加簡潔的並且是自上而下式的預算。
(2). 在全公司實施Hyperion計畫預算軟體。通過該軟體取代現有基於Excel的傳統電子表格系統，轉向多維的、基於驅動因素的滾動預測及調整，確保公司能夠快速反覆調整計畫、縮短預算周期和保持數據的完整性。
3.獲得成果
經過16周的實施，新的管理流程進入了實際的運作階段。預算編制的時間已從過去的20周縮短為現在的12周，並且可以預計在新的流程運轉更加成熟後可進一步縮短為6～8周。同時實現了計畫與預算的統一、業務單位及職能部門的運營計畫與公司戰略目標的統一、每個季度可進行滾動預測和更新使計畫預算從原來的靜態模式轉變為一個動態過程。績效管理對公司而言已從一個追求的目標逐步轉為一個可以更好的加以控制的過程。
