8D又稱團隊導向問題解決方法、8D問題求解法（8D Problem Solving）是福特公司處理問題的一種方法,亦適用於製程能力指數低於其應有值時有關問題的解決,它提供了一套符合邏輯的解決問題的方法,同時對於統計製程管制與實際的品質提升架起了一座橋樑。
二戰期間，美國政府率先採用一種類似8D的流程——“軍事標準1520”，又稱之為“不合格品的修正行動及部署系統”。 1987年，福特汽車公司首次用書面記錄下8D法，在其一份課程手冊中這一方法被命名為“團隊導向的問題解決法”（Team Oriented Problem Solving）。 當時，福特的動力系統部門正被一些經年累月、反覆出現的生產問題搞得焦頭爛額，因此其管理層提請福特集團提供指導課程，幫助解決難題。
8D主要用於汽車及類似加工行業的問題解決方法。原始是由Ford 公司，全球化品質管制及改善的特殊必備方法，之後已成為QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
基本介紹
- 中文名：8D
- 原名：8 Eight-Disciplines
- 解釋：8 個人人皆知解決問題的固定步驟
- 別稱：TOPS
解決方法,適用範圍,實施步驟,優缺點,相關套用,
解決方法
凡是做 FORD 的零件，必需採用 8D 作為品質改善的工具，目前有些企業並非 FORD 的供應商或汽車業的合作夥伴，也很喜歡用這個方便而有效的方法解決品質問題，成為一個固定而有共識的標準化問題解決步驟。
Discipline 1. 成立改善小組(Form the Team)：由議題之相關人員組成，通常是跨功能性的，說明團隊成員間的彼此分工方式或擔任的責任與角色。
Discipline 2. 描述問題(Describe the Problem)：將問題儘可能量化而清楚地表達，並能解決中長期的問題而不是只有眼前的問題。
Discipline 3. 實施及確認暫時性的對策(Contain the Problem)：對於解決 D2 之立即而短期行動，避免問題擴大或持續惡化，包含清庫存、縮短PM時間、加派人力等。
Discipline 4. 原因分析及驗證真因(Identify the Root Cause)：發生 D2 問題的真正原因、說明分析方法、使用工具(品質工具)的套用。
Discipline 5. 選定及確認長期改善行動效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：擬訂改善計畫、列出可能解決方案、選定與執行長期對策、驗證改善措施，清除 D4 發生的真正原因，通常以一個步驟一個步驟的方式說明長期改善對策， 可以套用專案計畫甘特圖(Gantt Chart)，並說明品質手法的套用。
Discipline 6. 改善問題並確認最終效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：執行 D5 後的結果與成效驗證。
Discipline 7. 預防再發生及標準化(Prevent the Problem)：確保 D4 問題不會再次發生的後續行動方案，如人員教育訓練、改善案例分享(Fan out) 、作業標準化、產出BKM、執行ECN 、分享知識和經驗等。
Discipline 8. 改善小組及規劃未來方向(Congratulate the Team)：若上述步驟完成後問題已改善，肯定改善小組的努力，並規劃未來改善方向。
適用範圍
該方法適用於解決各類可能遇到的簡單或複雜的問題；
8D方法就是要建立一個體系，讓整個團隊共享信息，努力達成目標。
8D本身不提供成功解決問題的方法或途徑，但它是解決問題的一個很有用的工具；
亦適用於過程能力指數低於其應有值時有關問題的解決；
面對顧客投訴及重大不良時，提供解決問題的方法。
8D法是美國福特公司解決產品質量問題的一種方法，曾在供應商中廣泛推行，現已成為國際汽車行業（特別是汽車零部件廠家）廣泛採用來解決產品質量問題最好的、有效的方法。
實施步驟
8D是解決問題的8條基本準則或稱8個工作步驟，但在實際套用中卻有9個步驟：
D0：徵兆緊急反應措施
D1：小組成立
D2：問題說明
D3：實施並驗證臨時措施
D4：確定並驗證根本原因
D5：選擇和驗證永久糾正措施
D6：實施永久糾正措施
D7：預防再發生
D8：小組祝賀
D0：徵兆緊急反應措施
目的:主要是為了看此類問題是否需要用8D來解決，如果問題太小，或是不適合用8D來解決的問題，例如價格，經費等等，這一步是針對問題發生時候的緊急反應。
關鍵要點: 判斷問題的類型、大小、範疇等等。與D3不同，D0是針對問題發生的反應，而D3是針對產品或服務問題本身的暫時應對措施。
D1：小組成立
目的:成立一個小組,小組成員具備工藝/產品的知識,有配給的時間並授予了許可權,同時應具有所要求的能解決問題和實施糾正措施的技術素質。小組必須有一個指導和小組長。
關鍵要點: 成員資格，具備工藝、產品的知識;目標 ;分工 ;程式 ;小組建設
D2：問題說明
目的:用量化的術語詳細說明與該問題有關的內/外部顧客抱怨,如什麼、地點、時間、程度、頻率等。
“什麼東西出了什麼問題”
方法：質量風險評定，FMEA分析，5W3H
關鍵要點:收集和組織所有有關數據以說明問題;問題說明是所描述問題的特別有用的數據的總結;審核現有數據，識別問題、確定範圍;細分問題，將複雜問題細分為單個問題;問題定義，找到和顧客所確認問題一致的說明，“什麼東西出了什麼問題”，而原因又未知風險等級。
D3：實施並驗證臨時措施
目的:保證在永久糾正措施實施前，將問題與內外部顧客隔離。（原為唯一可選步驟，但發展至今都需採用）
方法：FMEA、DOE、PPM
關鍵要點: 評價緊急回響措施;找出和選擇最佳“臨時抑制措施”;決策 ;實施，並作好記錄;驗證（DOE、PPM分析、控制圖等）
D4：確定並驗證根本原因
目的:用統計工具列出可以用來解釋問題起因的所有潛在原因，將問題說明中提到的造成偏差的一系列事件或環境或原因相互隔離測試並確定產生問題的根本原因。
方法：FMEA、PPM、DOE、控制圖、5why法
關鍵要點: 評估可能原因列表中的每一個原因;原因可否使問題排除;驗證;控制計畫
D5：選擇並驗證永久糾正措施
目的:在生產前測試方案，並對方案進行評審以確定所選的校正措施能夠解決客戶問題，同時對其它過程不會有不良影響。
方法：FMEA
關鍵要點: 重新審視小組成員資格;決策，選擇最佳措施;重新評估臨時措施，如必要重新選擇;驗證;管理層承諾執行永久糾正措施;控制計畫
D6：實施永久糾正措施
目的:制定一個實施永久措施的計畫，確定過程控制方法並納入檔案，以確保根本原因的消除。在生產中套用該措施時應監督其長期效果。
方法：防錯、統計控制
關鍵要點: 重新審視小組成員;執行永久糾正措施，廢除臨時措施;利用故障的可測量性確認故障已經排除;控制計畫、工藝檔案修改
D7：預防再發生
目的:修改現有的管理系統、作業系統、工作慣例、設計與規程以防止這一問題與所有類似問題重複發生。
關鍵要點:選擇預防措施;驗證有效性;決策 ;組織、人員、設備、環境、材料、檔案重新確定
D8：小組祝賀
目的:承認小組的集體努力，對小組工作進行總結並祝賀。
關鍵要點: 有選擇的保留重要文檔;流覽小組工作，將心得形成檔案;了解小組對解決問題的集體力量，及對解決問題作出的貢獻;必要的物質、精神獎勵。
優缺點
1.優點
發現真正肇因的有效方法，並能夠採取針對性措施消除真正肇因，執行永久性矯正措施。
能夠幫助探索允許問題逃逸的控制系統。 逃逸點的研究有助於提高控制系統在問題再次出現時的監測能力。
預防機制的研究有助於幫助系統將問題控制在初級階段。
2.缺點
8D培訓費時，且本身具有難度。
相關套用
供方A公司為顧客B製造塑膠製品，根據顧客的塑膠製品外觀標準，2007年5月29日，他們收到顧客B工廠發來的縮模投訴: 塑膠製品外觀不符合標準.
不管問題怎樣提出或來自誰，A公司都會以8D過程作為反應。為鼓勵供方和顧客之間的良好聯繫，B應該輔助供方A在24小時內對任何問題迅速反應。理想的情況，A派一個代表到B工廠評審問題，幫助確定問題的根本原因。如A不能派代表到B工廠，A應請求B將有問題的零件馬上發運回以便A能夠幫助解決問題。對問題反應的等待將對顧客產生負面影響，如果等待反應越久，供方解決問題將越困難，積極反應的態度和互助的意願可以使過程迅速平順的進行。
D-1小組成員
成立小組並任命領導者。小組成員由具備相關技術知識的生產工程師和質量工程師組成，避免僅有一兩個人在實施該過程。
D-2問題詳述
基本上，零件可能有三種問題：A的問題，設計的問題，B的問題。如果A確認是A的問題，A應該立即開始8D過程的遏制步驟；如果是設計問題，A仍應該開始8D過程，正式形成原因是設計問題的檔案；如果A相信是B的問題而不是A的問題，A仍應該開始8D過程以幫助B驗證問題，在以檔案和8D報告的形式支持B對問題的確認後，A可以移交，雖然這種情況可能很難快速解決，但是A以積極方式處理問題幫助B解決問題將有助於問題得到快速和容易的改進並和B有更佳的工作聯繫。
常見錯誤
該步驟發生的常見性錯誤：針對徵兆而不是針對真正問題工作；對問題的根本原因過早假設；修訂顧客對問題的描述作為自己的描述，這往往只是問題的徵兆而不是真正的問題。
質量工具
排列圖，流程圖，因果圖。
A公司在接到顧客抱怨後，馬上展開調查，在對樣品進行檢驗後，結論與顧客一致，確認問題如下：所有樣品經過小組成員確認，總共有500K的產品出貨到B工廠，其中發現有17件縮模，現剩餘208K。
D-3 立即對策和問題確認
D-3.1立即對策和問題確認
1.列印縮模缺陷圖片通知所有生產操作員，質檢員，挑選員重視檢查這一問題。
2.通知注塑部門檢查目前生產產品是否存在此問題，培訓和教育所有注塑部操作員及挑選員以讓其知道最重要的事情是遵守工作程式和指導書以保持顧客產品質量，使其意識到他們在產品質量保證中的重要職責，強調任何由於不小心引起的錯誤都是不允許的並不能重複發生，因為那樣將會給顧客帶來不必要的損失。因此要把給顧客造成損失的錯誤展示以教育員工。
3.成立客戶投訴處理團隊，查找真實原因並解決。
D-3.2庫存處理
1.100%挑選所有倉庫成品，總數為128k，發現5件產品有同樣的問題，挑選後的合格產品內外包裝上貼OK標籤；
2.對客戶庫存208k安排換貨處理。
常見錯誤
該步驟發生的常見性錯誤：篩選材料的審核是一個令人不滿意的遏制措施；所有可疑地點的庫存沒有清查，不合格品重新進入生產循環中。
質量工具
排列圖，統計過程控制，故障與失效模式分析。
D-4 不良原因分析與確認
D-4.1不良原因分析：生產過程中，如有異常發生，注塑機監控報警。報警處理後，生產的前幾模可能有縮模產生。
D-4.2不良原因確認：統計5月31日全天的15次報警，共有13次在報警後生產的前3模產品中發現了縮模17件，不良率17件/（13次*每一生產周期可生產12件）=10.9%，依1天的數量計算不良率大概為：17件/1天的產量1036800﹦0.018%）確認此種情況下，如處理不當，確實會造成縮模混入良品中。
D-4.3不良品流出原因分析：
報警處理後，生產的前幾模產品沒有完全隔離乾淨而混入良品中。
D-4.4流出原因：因不良比例較小，質檢員抽驗時沒有發現。
常見錯誤
該步驟發生的常見性錯誤：聲明的根本原因不是真正的根本原因，操作者錯誤你準備的問題你或者是問題的徵兆或結果被作為根本原因給出。
質量工具
因果圖，故障與失效模式分析，是否分析，實驗設計，穩健設計。
D-5 不良原因及對策
D-5.1不良原因改善對策：
1.針對該系列產品制定操作規範，要求操作員在報警時確保隔開不良品。
2.改善收料裝置，由改善前：產品直接頂出脫模後落到料斗內。改善後：機械手上裝吸盤吸附產品，然後放入良品箱，報警後重新開啟全自動後，前5模自動放入料桿入口，這樣，保證縮模產品不會進入良品箱。
D-5.2流出原因改善對策：操作員在報警時確保隔開不良品。
質量工具：因果圖，故障與失效模式分析，設計驗證和報告，穩健設計。
D-6確定執行之改善行動
1. 已在一台注塑機上試點改善該產品，待確認後推廣到所有的系列產品。
2. 質檢人員作為稽核項目定期稽核。
3. 針對改善對策執行後一周內的產品安排作
業員進行100%挑選，以驗證對策的有效性，改善後不良率為0。
以上工作，小組成員共同進行了驗證，並請顧客事先批准。
質量工具：故障與失效模式分析，是否分析，統計過程控制。
D-7類似產品或工序問題產生之預防措施
操作規範的產品範圍包含同此產品類似的產品。
常見錯誤
該步驟發生的常見性錯誤：預防措施是否單獨包括了一個審核過程。
質量工具
控制計畫，故障與失效模式分析，過程流程圖。
D-8 小組及成員成績之認可
此改善行動有效，可以完結；如果此改善行動無效，需重新進行改善行動。若A的技術工程師需改進不完善的8D，可通過如下途徑：推薦和建議基於8D過程的可靠知識來論證該過程的步驟的質量工具知識和每個步驟的目的，基於真實證據的基礎上提供開放的，互助的批判；強調進行8D過程培訓的重要性，訓練有關8D過程，持續的8D過程反映了他們整個質量系統完善與否；鼓勵預防為主的哲學，將防止再發生作為完成8D過程的最終目標。
在B要求A參加會議並提供關注問題的最新檔案之前，A技術工程師要提供足夠的8D過程改善的支持檔案，數位化圖片，需要更新的故障與失效模式分析，控制計畫和任何其他檔案；召集製造過程的小組成員開會進行檢查；在會議前評審所有的信息和檔案並確保這些信息已獲得並且是足夠的，掌握該事件的知識；如果具備和需要，諮詢顧客以決定會議的焦點及更好的準備。
