基本介紹
- 中文名：3C戰略三角模型
- 單位：日本戰略研究
- 提出者：大前研一
- 成功戰略：三個關鍵因素
定義,公司戰略,顧客戰略,競爭者戰略,
定義
3C戰略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）即
1. 公司自身（Corporation）。
2. 公司顧客（Customer）。
3. 競爭對手（Competition）。
只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰略內，可持續的競爭優勢才有存在的可能。 大前研一將這三個關鍵因素稱作為3C或戰略三角。
公司戰略
公司戰略旨在最大化企業的競爭優勢，尤其是與企業成功息息相關的功能性領域的競爭優勢：
選擇性和程式化。 企業沒有必要在各個功能領域都占據領先優勢，企業要能夠在某一核心功能上取得決定性優勢，那么，它的其他功能領域即便平庸，最終也將因此核心功能優勢而獲得提升。
以自制或購買為例。在勞動力成本迅速攀升的情況下，是否將企業的組裝業務轉包出去，就成了一個非常重要的戰略決定。如果競爭對手不能迅速將生產功能轉移給承包商和供營商，那么，該公司與競爭對手的差別最終將表成本結構上以及應對需求波動的反應能力上，而這些差別對企業經營與市場競爭將產生至關重要的影響。
提高成本效益。 通過以下三種基本方式實現
1. 較之競爭對手，更為高效地減少成本費用。
2. 簡單化、最佳化選擇(什麼意思?)：
受理的訂單。
提供的產品。
執行的功能。
這種“摘櫻桃”（選取最好的）的做法對企業運營影響巨大，一些經營業務、生產功能被削減之後，企業運營成本下降的速度要比營業收入增加的速度還要快。
3. 將企業某項業務的關鍵功能與其他業務共享，甚至於與其他公司共享。 經驗表明，很多情況下，在一個或多個次級行銷功能領域進行資源共享是有利的。
戰略規劃單位
對於一個經營不同行業，產品又售予不同顧客群的大公司，它所需運用的戰略三角形及其要制定的經營戰略顯然都不止一個。那么，是幾個呢?應當在公司的那一級單位制定戰略才有意義呢?
為了制定和執行一個有效戰略，經營單位必須有充分的經營自由度來面對三個關鍵角色中的任一個。就顧客這一方面而言．它必須面對市場整體，而並非只為某一局部。戰略規劃單位如果劃定得過小，即它在公司中的層次過低，它就會缺乏縱覽整個市場前景的必要權利。在這種情況下，如果競爭對手都能夠預見顧客的全部需要，包括那些因戰略單位過小的限制所無法察覺到的，這就會造成公司的不利條件。例如，假使一個顧客想買一整套電子器材，而供方卻只有一種專用開關，這樣的供應商就要吃虧了。
為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要，從公司本身的角度來看，戰略規劃單位必須擁有每一項重要功能，包括採購、設計、工藝、製造和銷售、市場開發以及分配和服務等。這並不說戰略規劃單位不能與其他單位共享某一種功能資源，例如研究與發展。這一原則的真意在於：一個好的經營單位的戰略必須能有效發揮與顧客及競爭對手有關的所有功能，然而，作為一個戰略規劃就必須能挖掘、利用的所有潛力以使自己區別於競爭者。這種區別的形成，只能來自雙方在功能實力上的差別，無論它是單一功能差別還是各種功能複合形成的差別。
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戰略規劃單位的確定
戰略規劃單位不宜劃定得過於狹小，以至在戰略三C方面缺乏必要的自由度。例如，農用拖拉機的戰略就沒有什麼用處，因為戰略單位在公司中的層次過低了，第一它不能考慮農民之外的產品套用以及其他的顧客群；第二它不足以對付製造船用、車用或工程機械設備的專業製造商，他們幾乎可在任何時候用一套帶有邊界條件的全新產品打入農用拖拉機市場。在這種情況下，也許戰略單位較好的選擇是小型狄塞爾柴油機，因為這有足夠廣闊的前景和充分的戰略自由度。
出於同樣的原因，如果戰略規劃單位劃定得過寬，也無法建立切實有效的戰略，例如一個醫療保健戰略包括醫療設備、醫療服務、醫院、教育、自我訓練甚至社會福利等等。其戰略中三C的每一個角色可能都包括幾十個具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它們所組成的相關短陣如同一個複雜得難以理解的惡夢。這樣一個戰略就必須以員易解的詞語表達，或者得再付出極大的努力使之達到某種深度，才能對公司的戰略推進有所作用。比較合理的戰略應由朗使一系列設備如血液分析儀、斷層x光掃描器、智囊電子資料處理系統等與生產相關的中間單位來構成。道理很簡單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競爭者．因而，無論是技術上的還是銷售上的功能差別均可能形成。
我們還可找到其他一些戰略經營單位確定不當的例子。例如醫院後勤供應“戰略”，某公司採購部門的“戰略”或農業部的一項水利工程“戰略”，這些例子的問題在於它們都缺少一個或更多的戰略向量。要是根本沒有競爭對手，也就不用制定其他戰略，只要改進對顧客的服務就行了。這些戰略的另一個問題是規劃單位缺乏充分的戰略自由度，戰略活動的餘地僅被限制在一兩個職能部門，而這個部門對顧客的整體需要無力作出反應，更不用說對付競爭者的綜合性攻擊了。
顧客戰略
依照大前研一的觀點，顧客是所有戰略的基礎。 毫無疑問，公司的首要考慮應該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。 從長遠來看，只有那些真正為顧客著想的公司對於投資者才有吸引力。
顧客群體的合理劃分法：
按消費目的劃分。 即按照顧客使用公司產品的不同方式來劃分顧客群。 以咖啡為例。 一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閒交際（如會議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。
按顧客覆蓋面劃分。這種劃分法源於行銷成本和市場面的平衡研究。 此研究認為，不論行銷成本與市場面二者關係如何變化，行銷收益總是在遞減的。因此，公司的任務就是要最佳化其市場面。 最佳化的依據既可以是消費者的居住地域，也可以是公司的分銷渠道。通過這一做法，企業的行銷成本較之競爭對手將處於更加有利的地位。
對顧客市場進行細分。在一個競爭激烈的市場上，公司的競爭對手極有可能採取與自己類似的市場手段。因此，從長遠來看，企業最初制定的市場分割戰略其功效將逐漸呈現下降趨勢。出現這樣的情況後，企業就應該進一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什麼樣的產品和服務才是他們真正需求的。
消費者組合的變化：
競爭者戰略
大前研一主張，企業的競爭者戰略，可以通過尋找有效之法， 追求在採購、設計、製造、銷售及服務等功能領域的差異化來實現。 具體思路如下：
品牌形象差異化。索尼和本田的銷售量比他們的競爭對手要高出許多，是因為他們在公關和做廣告上投入得更多。 而且，比起競爭對手來，他們的廣告戰組織得更加謹慎、細緻。當產品功能、分銷模式趨同的時候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕錶業遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險性。因此，必須對品牌形象進行長期有效的監控。
利潤和成本結構差異化。首先，從新產品的銷售和附加服務上， 追求最大可能的利潤。 其次，在固定成本與變動成本的配置比率上做文章。當市場低迷的時候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調低價格。 由此，通過低價策略，公司極易擴大市場份額。這一策略對於那些固定成本較高的企業有很大的殺傷力。 市場價格過低的時候，他們往往寸步難行。
輕量級拳擊戰術。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發力度，那么公司收入將會有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小企業跟市場巨擘在這樣一些領域交戰，孰勝孰負不言自明。然而，企業可以將其市場激勵計畫建立在一個漸進比例上，而不是一個絕對數值上。這樣一種可變的激勵計畫，同時能夠保證經銷商為了獲取額外回報，加大企業產品的銷售力度。 很顯然， 市場三巨頭（Big Three Market Players）不可能為其經銷商提供這樣的額外回報， 如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。
Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是日本企劃師們津津樂道的三個字，即人、財、物(固定資產)。 他們相信，只有當此三者達成平衡，無一冗餘或浪費，才能實現流線型的企業管理。 例如：現金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費。相反，如果管理人員太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費。由此產生的浪費還包括，財務管理人員不得不把寶貴的時間花在如何分配有限的資金上。在此人、財、物三種資源中，應該最後配置資金。公司首先應該依據現有的“物”（廠房車間、機器設備、技術工藝、流程業務及功能強項）對“人”（管理類型的人才資源）進行針對性的配置 。 一旦“人”的創造性被開發了出來，產生了遠見卓識的商業構想，“物”和“財”就應該按需求配置到這些具體的商業構想和生產項目上去。
從3C戰略看李寧品牌重塑
體育用品行業競爭愈演愈烈品牌在競爭中的作用也就越發突出。李寧公司從一個依靠體操王子李寧起家的小公司起步於21世紀90年代末遭遇到發展瓶頸：業績增長埋慢某些年份甚至出現負增長。為此從2000年開始李寧公司開始了一系列調整戰略重塑品牌的行動。於是李寧得以有了：中國體育用品行業的領先者。
李寧公司的品牌重塑戰略有何成功與不足之處今後應注意哪些問題？基於日本戰略大師大前研一提出的3c戰略模型，我們對實施品牌重塑戰略前的李寧公司做了全面分析。提出了李寧公司品牌重塑戰略的理性思考，並與李寧公司實際實施的品牌重塑戰略進行了比較目的在於總結該公司在品牌重塑過程中的得與失以資李寧及其他實施品牌戰略的企業參考。
一、3C戰略三角模型
日本戰略大師大前研一提出的3c戰略三角模型(圖1)認為，成功的戰略至少有三個關鍵園素：即公司自身(corporation)，公司顧客(Customer)，競爭對手(competition)。與競爭者整合在同一個戰略內，可持續的競爭優勢才能更好存在。因此在制定戰略時企業應充分利用其相對競爭優勢去更好的滿足顧客需求，努力與競爭對手形成絕對的差異化。對於關鍵因素一——企業，力求量大化企業的競爭優勢，尤其是與企業成功息息相關的功能性領域。對於關鍵因素——顧客，它是所有戰略的基礎。公司首要考慮的應該是顧客而不是股東或者其他群體的利益。如果顧客需求與公司需求不能實現匹配，就將危及公司的長期生存。此外還需要考慮第三個關鍵因素——競爭對手。如果競爭者不能更好地匹配企業與顧客兩者之間的關係，公司同樣也會處於不利境地。總之企業的競爭優勢可以通過在採購設計，製造銷售和服務等環節的差異化實現。而一個好的戰略必須使公司自身，公司的顧客和競爭對手三者之間的相互關係匹配，並動態地把握它們的演化趨勢。只有這樣企業才有機會去贏得這場利益戰爭。
二、李寧公司實施品牌重塑戰略前的戰略三要素狀況
李寧公司成立五年後迅速建成為中國本土體育用品的第一品牌市場占有率連續七年居第一位但在經歷了20世紀90年代的品牌急速擴張後卻遭遇了發展瓶頸。從1997年亞洲金融危機到2000年公司一直未能突破成長上限銷售收入從1996年的67億元降到1997年的52億元市場份額不斷下降深究其原因如下。
企業自身
李寧公司自身存在的問題有:
3.品牌個性不鮮明。在消費者心B中李寧品牌的個性總與體操王子——車寧的形象連在一起即“親和的、民族的、體育的、榮譽的”。而非公司奮力打造的“青春的、熱情的、時尚的”品牌個性；
4.產品品質有待提高。
但李寧公司也有自身優勢主要表:1.品牌認知度高，經過十來年的發展李寧品牌擁有較高的知名度和忠誠度在消費者心中具有認知優勢。2.公司的公共關係同比憑惜李寧個人的影響力和公司十年來所積累的實力李寧公司建立了非常廣的公共關係資源。3.分銷同絡完善李寧公司擁有全匡最大的丹銷同結。
公司顧客
目標顧客錯位。公司所定位的目標顧客是年齡在14～28歲之間學生為主、大中城市、喜愛運動、崇尚新潮時尚和國際化流行趨勢的消費者，但實際購買的消費者卻是年齡在18歲到45之間，居住在二級城市、中等收入、並非體育用品的重度消費者。
顧客需求已發生巨大變化隨著生活水平的改善，人們的消費能力已大幅提高對體育用品的功能性專業化個性化噩求更加強烈。
競爭對手
中高端市場國際品牌相繼進入中國，其中耐克與愛迪達在體育用品行業處於絕對領導地位，其品牌影響力、產品功能性和時尚性、運動資源、產品形象、市場推廣，都優於處於挑戰者地位的李寧公司。但由於他們在中國仍然沿用歐美威熟市場的運作方式從而影響了其在中國的發展進程。而且耐克和愛迪達價格昂貴，市場主要分布在東部發達地區而在中西部欠發達地區發展緩慢。
中低端市場，以安踏為首的晉江體育用品軍團，打破了李寧品牌在中國體育用品民族品牌中一支獨秀的格局。雖然李寧仍然處於體育用品民族品牌領導者地位具有更強的品牌影響力和認知度，更高的產品質量和科技台量，但這些本土品牌憑藉更低廉的價格吸引了為數不少的消費者，在三級市場已經占有很大的市場份額。
三、根據3C戰略三角形隊李寧公司品牌重塑戰略的理性思考
品牌重塑又稱為品牌再造指在已有品牌的基礎上從品牌戰略的高度對品牌進行重新調研、重新評估和重新定位通過品牌創新、最終獲得品牌持久競爭力的一幕列過程。品牌重塑是企適應重大環境變化，並在變化中尋求，保持和提升企業競爭力的必然選擇。
名品牌資產管理大師KevinKeller日認為，要重塑品牌，往往需要做很多變革，比如改變品牌要素，重新定位品牌，建立更能令人信服的差異點——即創建品牌識別，使品牌更加符合現代潮流更加符合現代用戶的心理，或者更具有現代品牌的個性。進入新市場，贏得新顧客，並配以新的行銷方案來改善構成品牌聯想的力度美譽度和獨特性。
由於目標顧客錯位和競爭狀況已經發生巨大變化李寧公司必須重新定位品牌和目標市場。在運動用品主力費者中15-25歲年齡段消費者占據了一半左右，同時也是李寧品牌非忠誠用戶和潛在用戶的主要構成者，而且他們的年平均消費水平遠高出其它年齡段的消費者。但是年輕消費者對李寧品牌的偏好度相對其它品牌仍然偏低價格是他們選捧孝寧品牌的主要原因。15-25歲的消費音喜歡新奇、充滿變化和挑戰的生活方式。希望購買與眾不同的產品，彰顯自我。另一方面，大部分消費者從事體育活動的訴求點都希望通過體育體驗成功的感覺，突出自我。
並且成為眾人屬目的焦點。而且消費者對於運動產品的專業性的重視程度在提高。特別懸年輕消費者．對產品科技的重視程度明顯要高於年長的消費者。
發揮渠道優勢加大科技投入通過母子品牌方式將品牌向高端延伸既提升品牌附加值又在耐克和愛迪達相對薄弱的國內高端市場分得一杯羹。相對其他本土企業，李寧公司具有科技優勢，並藉助全國最大渠道，在中低端市場構築針對安踏等本土品牌的有效防禦體系。
四、李寧公司實際實施的品牌重塑戰略
李寧公司從2000年開始啟動品牌重塑。其間2000年到2002年是思索和探索階段，為此，公司調整了管理層，引進了諸多專業人才。再造了組織結構，設立了專門負責的品牌重塑部門。2002年，在IBM的介入下，李寧公司對業務優勢。
產業環境以及公司歷史的戰術成功進行了系統分析。使公司很快明確了發展方向是年底李寧公司正式確立7公司的使命、願景、價值觀及業務發展戰略。其中，使命是“以體育激發人們突破的渴望和力量！致力於專業體育用品的創造，讓運動改變生活，追求更高境界的突破”。願景為“全球領先的體育用品品牌公司，為了實現公司國際化。公司在2008年之前需在中國市場增強公司國際化競爭力。到2018年進入體育用品世界5強。公司國際市場業務份額占總體業務20%以上。成為體育品牌管理公司持使用多個品牌覆蓋不同的客戶和區域兩個以上主流運動項目處在市場的強勢地位。2003年公司正式實施品重塑戰略。從此，李寧公司避免了專業化發展階段。為了實現以上目標，李寧公司採取了一系列的戰略措施。
針對李寧品牌
提高產品價格和品質。增加研發投入，進行技術創新，提高產品的科技含量和功能性價值，同時提高產品價格，把產品推向高端。
改變品牌推廣模式，李寧公司特品牌推廣的靶心由原來的普通消費者轉向了國家級運動隊。根據耐克的“金字塔式”的推廣思路，李寧將自己原來的“草根行銷”進行了徹底的改造。公司將行銷的重點披在專業化的體育行銷上。通過冠名贊助體育賽事來推廣品牌，並逐漸增多對國際頂級體育賽事(與愛迪達爭奪2008北京奧運會ToP贊助商，最後敗北)和國外體育隊(贊助那些參加2008北京奧運會的非洲國家代表隊)的贊助。同時加大與體育明星特別是NBA球員的合作。
針對公司顧客
對市場進行了細分，重新確定目標顧客。李寧通過對自身產品特點和消者的分析。把目標顧客群體調整為15～25歲之間的年輕人。這類消費者更加追求時尚和運動，並按照產品的功能性對顧客的年齡、性別等進行細分，以滿足客戶的需求。
牢牢抓住最核心的顧客．李寧將大學生確定為最核心的消費群。集中公司資源，努力成為中國大學生運動的量太贊助商。
針對競爭對手
確定差異化業務領域。自2002年起，李寧公司致力於生產5類體育用品:跑步、籃球、網球、足球和健身。在中國市場，定位與跑步相關的品牌還高度分散，品牌集中度不高，這為李寧公司提供了機會。跑步被李寧公司確定為量重要的差異化業務發展領域。
實施價格區隔。李寧產品的價格比國際知名品牌低30%一40%。但比安踏、雙星等車土品牌高出50%。在高端市場上加緊技術通美和技術創新，與世界頂級品牌的同類產品相比，通過價格優勢搶占市場份額打造“人有我廉”。在中低端市場上國內品牌的產品質量和技術劣於李寧品牌但價格相對較低，李寧公司利用其在質量和技術上豹優勢提供性價比更高的產品，打造“人有我精”。
發揮分銷集道優勢。李寧公司的分銷網路在一級城市維持現狀針對耐克和阿迪選斯尚比較薄弱的二、三級城市，公司通過最佳化資源，在確保原有門店的繼續經營的前提下，加快開發新的大特許加盟店，以比競爭對手更完善的分銷渠進實現李寧公司在中國主要城市的同步發展。
五、李寧品牌重新戰略的得與失
通過實施品牌重塑戰略李寧公司成為了一家在本土品牌中居於絕對領導地位。在國際市場上具有影響力的專業體育用品公司。銷售額和利潤也保持高速增長消費者對於品牌的喜好明顯提高，品牌形象和品牌價值得到大幅提升。品牌重塑過程中所明確的專業化戰略發展方向，清晰的品牌定位、專業化的體育行銷，是李寧公司重新步入快速發展通道的成功所在。
(一)但李寧公司在品牌重塑中也存有隱患:
