基本介紹
- 中文名：麥肯錫7S模型
- 外文名：Mckinsey 7S Model
- 簡稱：7s模型
- 隸屬：麥肯錫顧問公司
模型背景,內容,硬體分析,戰略,結構,制度,軟體分析,風格,共同的價值觀,人員,技能,模型案例,與hrm,模型作用,
模型背景
二十世紀七、八十年代，美國人飽受了經濟不景氣、失業的苦惱，同時聽夠了有關日本企業成功經營的藝術等各種說法，也在努力尋找著適合於本國企業發展振興的法寶。托馬斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小羅伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），這兩位史丹福大學的管理碩士、長期服務於美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家傑出的模範公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的翹楚。他們對這些企業進行了深入調查、並與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素（簡稱7S模型）為研究的框架，總結了這些成功企業的一些共同特點，寫出了《追求卓越——美國企業成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業重新找回了失落的信心。
內容
7-S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構(Structure)、制度(System)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skill)、戰略(Strategy)、共同價值觀(Shared Value)。也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計畫是遠遠不夠的，因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤。因此，戰略只是其中的一個要素。
在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬體”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業成功經營的“軟體”。麥肯錫的7S模型提醒世界各國的經理們，軟體和硬體同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。
硬體分析
戰略
(strategy)
戰略是企業根據內外環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定地發展，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制定企業規劃和計畫的基礎。企業戰略這一管理理論是20世紀50年代到60年代由已開發國家的企業經營者在社會經濟、技術、產品和市場競爭的推動下，在總結自己的經營管理實踐經驗的基礎上建立起來的。1947年美國企業制定發展戰略的只有20%，而1970年已經達到了100%了。日本經濟新聞社在1967年曾進行過專門調查，在63家給予口答的日本大公司中，99%有戰略規劃。在美國進行的一項調查，有90%以上的企業家認為企業經營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制訂戰略規劃。可見，戰略已經成為企業取得成功的重要因素，企業的經營已經進入了“戰略制勝”的時代。
結構
(Structure)
戰略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關係、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統和水平分工協作系統的一個有機的整體。組織結構是為戰略實施服務的，不同的戰略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰略相協調。如通用電氣公司，在20世紀50年代末期，執行的是簡單的事業部制，但那時企業已經開始從事大規模經營的戰略。到了60年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經營失控，影響了利潤的增長。在70年代初，企業重新設計了組織結構，採用了戰略經營單位結構，使行政管理滯後的問題得到了解決，妥善地控制了多種經營，利潤也相應地得到了提高。由此看出，企業組織結構一定要適應實施企業戰略的需要，它是企業戰略貫徹實施的組織保證。另外，兩位學者在研究中發現簡單明了是美國成功企業的組織特點，這些企業中上層的管理人員尤其少，常常可以見到不到一百個管理人員的公司在經營上百億美元的事業。
制度
(Systems)
企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。所以，在戰略實施過程中，應制定與戰略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協調，更要避免背離戰略的制度出現。如具有創新精神的3M公司的創新制度，在3M，一個人只要參加新產品創新事業的開發工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產品的成績而改變，即使開始他只是一個生產一線的工程師，如果產品打入市場，就可以提升為產品工程師，如果產品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產品線經理。這種制度極大地激發了員工創新的積極性，促進了企業發展。
軟體分析
風格
(Style)
兩位學者發現，傑出企業都呈現出既中央集權又地方分權的寬嚴並濟的管理風格，他們讓生產部門和產品開發部門極端自主，另一方面又固執地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。
共同的價值觀
(Shared Values)
由於戰略是企業發展的指導思想，只有企業的所有員工都領會了這種思想並用其指導實際行動，戰略才能得到成功的實施。因此，戰略研究不能只停留在企業高層管理者和戰略研究人員這一個層次上，而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業的整個戰略意圖。企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和欲望，齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。這就需要企業在準備戰略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業的所有成員都能夠理解它、掌握它，並用它來指導自己的行動。日本在經濟管理方面的一個重要經驗就是注重溝通領導層和執行層的思想，使得領導層制定的戰略能夠順利地、迅速付諸實施。
人員
(Staff)
戰略實施還需要充分的人力準備，有時戰略實施的成敗確係於有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準備是戰略實施的關鍵。IBM的一個重要原則就是尊重個人，並且花很多時間來執行這個原則。因為，他們堅信員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業在做好組織設計的同時，應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，並加強宣傳教育，使企業各層次人員都樹立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。如麥當勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務；IBM的銷售工程師技術水平都很高，可以幫助顧客解決技術上的難題；迪斯尼的員工生活態度都十分樂觀，他們為顧客帶來了歡樂。人力配備和培訓是一項龐大、複雜和艱巨的組織工作。
技能
(Skills)
在執行公司戰略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴於嚴格、系統的培訓。松下幸之助認為，每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質和技術，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴格訓練的結果。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。
因此，在企業發展過程中，要全面考慮企業的整體情況，只有在軟硬兩方面7個要素能夠很好地溝通和協調的情況下，企業才能獲得成功。
模型案例
於7S的銀行競爭提升研究
2007年3月20日，中國第五大銀行——中國郵政儲蓄銀行正式成立，這標誌著中國郵政儲蓄體制改革邁出了實質性的一步，也標誌著我國金融體制改革取得重要的階段性成果。
中國郵政儲蓄銀行的前身——中國郵政儲蓄自1986年恢復開辦以來，經過20多年的發展，已建成全國覆蓋城鄉網點面最廣、交易額最多的個人金融服務網路；現擁有儲蓄營業網點3.6萬個（其中縣及縣以下農村網點總數的占2/3以上）、匯兌營業網點4.5萬個、國際匯款營業網點2萬個。2007年10月底，全國郵政儲蓄存款餘額達到1.7萬億元，存款規模列全國第五位，儲蓄市場占有率近10%；持有郵政儲蓄綠卡的客戶超過1.4億戶，每年通過郵政儲匯辦理的個人結算金額超過2.1萬億元，其中，從城市匯往農村的資金達到1.3萬億元。儘管如此，中國郵政儲蓄髮展中仍存在一些問題，與其它商業銀行相比，還存在著較大的差距，其具體表現在如下幾個方面：
（1）基礎建設落後，網路優勢不顯
由於郵政儲蓄與郵政傳統業務是共用營業網點，在郵政建設資金緊缺的情況下，對郵政儲蓄網點的硬體建設投入不足，導致了城市網點數量偏少，而且空間窄、裝修陳舊、設備老化，分布位置不盡合理，高規格網點十分缺乏，尤其在電子銀行、電話銀行、自助設備等方面投入不足；其次，農村網點髒亂差，郵儲品牌形象難以顯現；再者，郵儲計算機網路穩定性較差，影響了整個網路優勢的發揮。
（2）業務種類單一，市場培育不足
長期以來，郵政儲蓄只開辦存款業務，雖在近兩年初涉貸款業務和貨幣市場業務，但金融業務品種相對單一，特別是針對個人的資產類、理財類業務較少，對公業務還沒有開辦。由於產品的種類單一，導致郵政儲蓄的客戶以中低端客戶居多，因而在與商業銀行爭奪政府機構及大型國企、外資企業、城市高端客戶的競爭中，處於明顯劣勢。
（3）人員素質較低，制度建設滯後
在新成立的郵政儲蓄銀行中，員工大部分都來自過去的郵政儲匯專業。從學歷構成來看，高中及以下占79.85%，大專占16.57%，大學及以上僅占3.58%。高學歷人才稀缺。從專業素養來看，在投資、放貸、理財等方面缺乏經驗，與商業銀行比整體素質相對較低。而且長期以來，郵政儲蓄是按郵政的儲匯專業管理方式運行，在資金運營、投資管理、風險防控、內部監管等方面的經驗不足，缺乏一整套管理科學、內控嚴密的制度體系。
因此，立足於競爭日益激烈的金融行業，如何迅速提升本企業的競爭力，已成為郵儲銀行高層領導者必須面對的亟待解決的問題。下面，我們根據麥肯錫7s模型進行分析研究，以期為提升中國郵儲銀行的競爭力提供一些思路。
就業指導體系中引入7S
7S模型是美國麥肯錫管理顧問公司20世紀70年代末設計出來的著名管理理論，重點闡述現代企業在發展過程中必須全面考慮的各方面問題，包括戰略(Strategy)、結構(Structure)、制度(Systems)、人員(Staff)、共同的價值觀(SharedVision),技能(Skill)、風格(Style)等。
在將7S模型引人就業指導體系後、“戰略”、“結構”和“制度”依然被認為是組織成功的“硬體”，而“人員”、“技能”和“共同的價值觀”則被認為是組織成功的“軟體”。一旦“硬體”要素和“軟體”要素成功實現了有機結合，整個畢業生就業指導體系必將呈現出獨具特色的“風格”。
二、“硬體”要素分析與套用
(一)戰略(Strategy)
即就業指導部門根據內外環境和人力、物力、財力及信息等資源，為實現畢業生就業目標，對就業指導工作的目標、途徑和手段的總體規劃。這是就業指導過程中最困難、最重要又最容易忽略的環節。
高職院校需要充分利用與地方經濟緊密結合的優勢，建立由政府職能部門、地方人才交流中心、企李內上單位代表、學校相關部門組成的就業工作委員會。就業工作委員會根據地方經濟的發展需要、學校的發展規劃和人才市場的變化情況，對學校一畢業生就業情況進行SWOT分析(即優勢、劣勢、機遇與風險分析)，並根據分析結果確定學校畢業生就業工作在未來某一特定時期內所要達到的目標，然後考慮如何進行戰略規劃並制定相應的策略(包括戰術上的和戰略上的)，從而使就業指導工作的質量得以逐步改進和提高。
(二)結構(Structure)
即目標、協作、人員、崗位、相互關係、信息等組織要素的有效排列組合方式。由學校就業指導中心將學校就業工作委員會確定的就業戰略細化為就業目標和就業任務，並分解到各個就業指導崗位，再把各個崗位綜合到相應的部門或院系，然後由這些部門或院系的就業指導機構組成縱向的就業指導管理系統和橫向的就業指導協作體系，從而形成一個點、線、面有機結合的，運作靈活的就業指導網狀組織結構(見下圖)。
首先，有必要確立學校就業指導中心在整個畢業生就業工作中的中心紐帶作用。對外宣傳學校的辦學特色，研究用人單位的招聘需求，接受就業市場對辦學的意見;對內宣傳就業形勢和政策，反饋用人單位的需求信息和聘用意見，培訓和協調相關教師開展就業指導工作;接受上級部門和學校就業工作委員會的領導，完成各項就業指導管理和教育任務;督促和協調各院系、班的就業指導工作，幫助和教育學生轉變觀念，實現早日就業。其次，重視各院系、政治輔導員、班主任在學生就業工作中的主導作用。在各院系中設立就業指導小組，並配備必要的人員和設備等，以指導和推薦學生順利就業。
(三)制度(System)
高職院校可以根據實際情況，制定適合自身特點的畢業生就業指導方面的規章制度，如崗位職責、辦事程式、獎懲制度、工作承諾制度等。優秀的規章制度強調的是建設和發展，而不是約束和管轄。
三、“軟體”要素分析與套用
(一)人員(Staff)
國內許多畢業生就業工作做得很不錯的高校，其成功所堅持的一個重要原則就是“尊重人和重視人”，特別是重視人在改造和改進工作中的決定性作用。這些高校都相信所有與畢業生就業工作直接或間接有關的人員，不論學歷的高低、資歷的深淺，都是產生就業指導效能的源泉。
市場經濟下的高職院校要有市場化的意識，從事就業指導工作的教師要有市場化運作的觀念、能力和作風。因此，對於每一高職院校而言，配備和培訓一支精幹、高效、穩定的就業指導教師隊伍，將是一項複雜而艱巨的組織工作。這支隊伍的建立和發展，形式可以不拘一格，譬如“校內自培”方式、“跨校聯培”方式、“校外引進”方式等，甚至可以從各企事業單位或機關的優秀人員中引進，以建立一支在思想觀念、辦事能力和工作作風上能與學校畢業生就業戰略相適應的就業指導工作隊伍。
(二)共同的價值觀(Shared Vision)
共同的價值觀具有明顯的導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，它可以激發全體就業指導教師的工作熱情，統一他們的意志和欲望，以使他們為實現畢業生就業戰略目標而齊心協力地工作。要實現這一點，必須在準備實施戰略規劃的時候，花大力氣來開展宣傳強化活動，從而使所有參與畢業生就業指導的領導和教師都能深刻理解它、掌握它，並能積極運用它來指導自己的行動。
宣傳強化需要做到以下幾點:一是有針對性，使參加宣傳強化的教師都能領悟到其中更深廣的意義;二是有反饋性，要能準確預測宣傳強化的作用，並能適時指示其改進行為，以保證宣傳強化的效用;三是注意宣傳強化的時效性，做到及時、定期強化，從而給人以深刻的印象，最終使“堅持共同的價值觀”成為大家的習慣性行為;四是注意因人而異、因時而異、因校而異地選擇宣傳強化手段，並採用精神鼓勵和物資獎勵相結合的辦法，以達到長期而持久的宣傳強化效果。就業指導教師的行為因持續有效的宣傳強化活動而穩定下來，他們就會自然接受指導這種行為的價值觀念，從而使開展就業指導工作的價值觀念為全體教師所接受，使學校的畢業生就業指導工作得以持續、健康地發展。
(三)技能(Skill)
高職院校和企業有很多相似的地方，學生好比產品，教師好比員工。好的產品不僅需要有好的員工來設計和生產，而且必須有好的員工來策劃、包裝和銷售，從而使這些好的產品迅速地走向市場。
因此，要順利實施畢業生就業工作戰略，其執行戰略的員工—高職院校中的就業指導教師就必須掌握一定的職業指導技能。這些技能的培養和運用都有賴於嚴格、系統的培訓，只有經過嚴格訓練的員工才能成為優秀的員工。
高職院校的畢業生就業指導工作，如同企業中的產品市場行銷工作，其共同點均是將“產品”成功地推銷出去，而不是庫存和積壓。不過，兩者之間也存在一些區別，最大之處在於企業的市場行銷往往推銷的是“死”產品，而高職院校畢業生就業指導推銷的是“活”產品，這些“產品”有思想、有行為。因此高職院校中的“行銷員”需要擁有更多的技能，他們除了要掌握一定的人際交往、團隊協作、口語表達計算機套用、外語讀寫、課堂講座等基本技能外，還應該掌握職業規劃、崗位培訓、求職應聘、社會實踐等專業技能，應該全面了解市場經濟的運作規則和現代企事業單位的用人特點，了解工業製造、商業服務、經濟管理、司法行政、金融財稅等眾多行業的基本內容和特點，了解現代企業管理中常用的一些先進方法，如ERP,MRP,IS09000,ISO14000、日本5S和6S、美國7S,SWOT分析、JIT生產法、頭腦風暴法80/20理論、人力資源整合等。這些技能不應該僅是一本或幾本“證書本本”，而是要實實在在地體現在實際就業指導行動之中，用自己的言行舉止引導和教育高職畢業生“外塑形象、內強素質”，從根本上提高畢業生在人才市場上的競爭實力。
四、獨具風格的培養和套用措施
每所高職院校的畢業生就業指導體系都應該有適合自己的工作風格。這些風格可以在“硬體”上體現，也可以在“軟體”上體現，或在“軟體”與“硬體”上均體現。概括起來，不同的高職院校可以根據自身實際情況，有重點地做好以下8個方面的工作:
(一)樂於採取行動。
就業指導體系的組織結構具有流動性、靈活性、鼓勵創新、權力下放等特點，所以高職院校在開展畢業生就業指導工作時行動往往比較迅速，能較好地適應環境和市場的變化。
(二)接近用人單位。
目前，高職院校的畢業生就業指導不是採用以往的就業分配和就業管理方法，因此“接近”不是一般地、表面上地面向用人單位，應該樹立服務至上、質量至上的思想，努力培養具有不同專長的畢業生，以適套用人單位的需求。
(三)樹立自主和創新精神
過分集中和正規化會扼殺創造者的積極性，因此要提倡在學校中心工作下的相對自主和創新，要敢於打破常規和內部競爭，培養和支持各種畢業生就業指導上的創新行為。
(四)積極發揮人的作用，提高工作效率相信人、尊重人、肯定人。讓畢業生就業指導工作人員充分發揮和發展才幹，切實感受到工作的意義和價值所在。
(五)學校就業指導先行，以價值準則為動力物資資源、組織形式和管理技能並非決定性因素，最重要的是價值觀所體現的精神動力。學生共同的價值觀需要學校就業工作委員會、學校就業指導中心的身體力行和堅定信念。
(六)揚長避短，發揮優勢
在嚴峻的就業形勢下，集中力量，重點服務JL個行業或領域是必要的。學科範圍、就業領域過於擴展，必然會沖淡高職院校原有的辦學特色和價值取向，從而被迫在劣勢下展開競爭。
(七)簡化組織結構。
組織過於複雜不利於高效開展工作，所以上層組織結構要簡單，下層要重視，尤其要重視院系級就業指導小組、政治輔導員、班主任在畢業生就業指導工作中的作用。
(八)寬嚴相濟，張弛結合
只有文化觀念、工作原則和價值準則為全體教職員工所接受，高職院校畢業生就業指導工作才能在學校內部達到高度的集中統一。正是由於這一面很嚴格，才能最大限度地發揚自主精神、創新精神，以形成另一面的寬鬆。
與hrm
麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素（簡稱7s模型），指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構（structure）、制度（system）、風格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰略（strategy）、共同的價值觀（sharedvision）。事實上，制定企業的人力資源發展戰略也不例外。企業僅具有明確的人力資源發展戰略和深思熟慮的人力計畫還遠遠不夠，因為戰略在執行過程中還可能會失誤。因此，戰略只是其中的一個要素。
7s模型既包括企業中的“硬體”要素，又包括企業中的“軟體”要素。戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬體”要素，而風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的“軟體”要素。麥肯錫7s模型認為企業的“軟體”要素和“硬體”要素同樣重要。很多公司長期以來忽略的非理性、固執、直覺、非正式的組織等“軟體”要素。其實這些因素都與各公司的成敗息息相關，是絕不能忽略的。
模型作用
麥肯錫7S戰略模型指出了企業在發展過程中必須全面考慮的各方面因素，其中既包括“硬體”要素(戰略、結構和制度)，也包括軟體要素(風格、人員、技能和共同願景)，它要求企業不僅要注重硬體，更要關注“軟體”。很多企業長期以來忽略了軟體要素，而這些因素都與企業的成敗息息相關，是絕不能忽略的。所以，只有在軟、硬體很好協調的前提條件下，企業的人力資源管理才能有效保證企業戰略的成功實施。
