魯本·馬克，美國企業家，高露潔總裁，曾任CEO一職20餘年，現任高露潔棕欖有限公司主席。
基本介紹
- 中文名：魯本·馬克
- 外文名：Reuben Mark
- 國籍：美國
- 性別：男
- 職務：高露潔棕欖有限公司主席
任高露潔CEO,集中火力,擠出利潤,漸進主義的管理,
任高露潔CEO
20餘年的魯本·馬克最大的故事就是沒有故事。在Google上輸入他的名字Reuben Mark，你能搜出許多相關網頁，但其中關於其故事的報導簡直如鳳毛麟角。低調，這是他的特點，20年如一日的特點，不論是在CEO無限風光的過去，還是CEO形象告別神話回歸理性的今天。他屬於柯林斯所說的第五級經理人中的典型。
如果僅以銷售收入增長來評判，高露潔遠談不上成功。但是，1996年以來，其利潤卻實現了連續多年的兩位數增長，其年均利潤增長達12%。它的股價表現更是令人難以置信。拿它與通用電氣做個比較：從1983年魯本·馬克上任到2001年通用電氣的明星CEO傑克·韋爾奇退休，這個時期高露潔的股價上漲了2932%，而通用電氣股價漲幅為2312%。在他的任期內，高露潔的股價漲幅相當於同期標普500公司平均股價漲幅的3倍多，同時也優於吉列和寶潔等主要對手。
65歲的魯本·馬克出生在美國新澤西州東北部海港城市澤西城一個藍領家庭。他先是在佛蒙特州的米德伯里大學就讀，在獲得哈佛商學院MBA後進入高露潔，並從一而終。
除了畢業於哈佛商學院這點外，他似乎不太符合一個CEO的概念。他沒有魁梧的身材，不像許多美國CEO那樣在學校時曾當過運動員，他甚至也不打高爾夫球。到國外出差時，他坐的不是公司的飛機。一次，他乘飛機外出時和一個陌生人聊天。那個人問他在高露潔乾什麼，他淡淡地說了句：“我是個推銷員。”
管理學專家希拉·韋林頓回憶說，一天夜裡，她在曼哈頓大街上碰到魯本·馬克。當時，他穿著一件很舊的皮大衣，根本不像一個CEO。她說：“他想讓他的公司，而不是他自己，成為超級明星。”在公司里，他總是自己接電話。他拿起電話時說的第一句話是：“喂，這裡是高露潔。”
集中火力
在標普500公司中，魯本·馬克是最不願接近媒體的CEO之一。以前，他喜歡在周六和妻子一起參加慈善機構——“我有一個夢”基金的活動，為紐約曼哈頓的一些兒童作輔導。上任後，在他的要求下，高露潔參與了這項活動：該公司捐款重建了紐約哈萊姆黑人住宅區一所學校。據了解情況的人反映，像他這樣熱心參與社區志願活動的CEO並不多，而參加了又不願多談及的就更是少之又少。
他沒有通過收購來實現增長，而是把利潤放在第一位。利潤至上，這正是最基本最核心也是最難遵守的商業原則。2002年之前，魯本·馬克只進行過2次規模較大的收購，目的是避免盲目擴張導致公司出問題。高露潔所收購的公司中，沒有哪家是在其核心業務之外。而即使是在這個範圍之內的，它也小心翼翼。魯本·馬克曾希望收購寵物食品公司愛慕思(Iams)。為此，在長達12年的時間里，他一直在和愛慕思談，並成為愛慕思公司CEO的朋友。後來，寶潔公司提出23億美元的收購價。魯本·馬克果斷地放棄收購，因為他認為愛慕思最多值17億美元。
與此同時，他剝離了許多高露潔沒有處於領先地位的業務。通過大力開發新產品，並嚴格控制成本，高露潔在看似利潤很薄的市場，令人驚嘆地實現了利潤的高增長。
擠出利潤
魯本·馬克的戰略從1998年開始見效：在美國市場，高露潔牙膏超過了其長期對手佳潔士，高露潔牙膏在全球市場的地位逐漸得到確立。據AC尼爾森公司的調查，目前高露潔在美國牙膏市場的份額為34.2%，比寶潔公司高2.7個百分點，它在全球牙膏市場的份額在50%左右。
有人形容說，高露潔的利潤是魯本·馬克擠出來的。他將高露潔的毛利潤率由1983年的39.2%提高到了2001年的55.1%，目標是到2008年達到60%。為此，他推行了嚴格的成本控制。他說：“控制成本是每個人的義務。”為了節省成本及提高質量，1996年他將所有的廣告委託給了一家廣告代理公司揚雅(Young & Rubicam)公司，使高露潔的廣告數量減少了1/4，製作廣告的人員由大約100人減少到十幾人。
當然，這並不意味著高露潔不注重廣告，而是更加注重效果。為此，揚雅經理每年要兩次到高露潔總部，和魯本·馬克及其他高管一起對廣告效果進行評估。在高露潔這樣一家大公司，CEO親自參與廣告事務極為少見。揚雅首席行銷官克雷格·米德爾頓說：“這種事我聞所未聞。”
對待公司治理之認真也是魯本·馬克的鮮明特點之一。他從1983年起擔任花旗集團董事。由於花旗集團70歲的CEO桑迪·韋爾未能制訂出接班計畫，令魯本·馬克感到不滿。2001年春，他悄悄退出了花旗集團董事會。他的舉動在花旗集團引起了震動。後來，韋爾終於不得不退休。
在高露潔，公司董事會的審計委員會成員全部都是外部董事，而且在聽取該公司獨立會計匯報時，管理層人員包括魯本·馬克本人都不能參加。董事們可以在魯本·馬克不在場的時候召開會議，聽取經理們對他的工作的意見。在安然事件之前，極少有CEO能容忍這種做法。
當然，魯本·馬克也偶有出風頭的時候。2003年，魯本·馬克收入1.411億美元，是美國CEO中收入最高的。不過，有相當一部分是執行1993年公司給予他的400萬股票期權所得的收入。在此前一年，他在標普500公司CEO中的薪酬排在第79名。
漸進主義的管理
馬克的個人風格奠定了高露潔發展的基調。在馬克的帶領下，高露潔成了舊式管理的成功案例之一——總是強調運作勝過遠大的策略、漸進提高勝過生命攸關的冒險、團隊勝過名人。如果有什麼能夠解釋他成功的秘密的話，就是在這些思想的指導下，常年堅持如下幾個簡單易行的管理方法：
——占據開發中國家市場。很久以前，高露潔就在此方面勝過對手。1970年，高露潔就開始在委內瑞拉紮根。儘管華爾街對南半球的超級通脹和貨幣貶值感到神經緊張，但高露潔不以為然。在馬克任職期間，更是在拉美不遺餘力地宣傳，並進行重要的併購，包括以10億美元購買Kolynos——巴西最大的牙膏製造商。過去10年，高露潔在拉美的年利潤增長率達到了17%。現在，在拉美、亞洲、非洲的銷售收入已占到公司總收入的45%。
——追求能帶來高利潤的產品。20年前，高露潔的產品很分散，相互之間協調較差、效率很低，在好幾個產品線上，高露潔都被寶潔踩在腳下。20世紀80年代後期，惡性價格競爭也使高露潔處境更加艱難。寶潔汰漬的銷售量當時是高露潔Fab的4倍。當時，馬克的反應就是停止推出清潔劑，轉而將主要精力集中在口腔和個人護理用品上。高露潔在這些領域擁有更多的客戶忠誠，所以馬克深信能超過任何人。
1997年，隨著高露潔全效牙膏的推出，他的想法得到了驗證。高露潔行銷者認為，嬰兒潮時期出生的人對自己的牙斑和口腔疾病的擔心要比對牙洞的擔心嚴重得多。基於這個觀點，高露潔拿出了1億美元的行銷費用，3個月之內就使全效牙膏的市場占有率從零上升到11%。1998年，高露潔比寶潔賣出了更多的牙膏，寶潔的佳潔士牙膏30多年的統治結束了。
不過這個戰鬥只是個例外，更多時，高露潔的戰略是建立在不顯眼的產品組合上，如草本牙膏和抗菌護手香皂等。這些產品的成本只上升一點點，但由於能滿足客戶細緻的要求，價格卻可以大幅提高。近20年來，通過在這個市場蠶食一點份額，在那個產品上節約幾個美分，循序漸進，積少成多，高露潔最終獲得長足的進步。
在2018年的年會上，馬克向全球有所創新的員工表示祝賀。這些創新包括：一個由辛巴威生產經理所發明的製造有條紋牙膏更便宜的方法；一種使高露潔牙膏產品份額在瓜地馬拉提高至87%的行銷方法。當他向股東們一個個介紹這些有細小改進的新產品時，播音器漸強的古典音樂應和了馬克所說的“又一個針尖行動計畫”，這是他對華爾街渴望高露潔有大變動的回應。在笑聲背後，在場的每個人都很清楚：其一，在高露潔，我們不停地前進，一次就一點；其二，我們不是為華爾街運營這家公司。
