基本介紹
- 中文名：馮柏燎
創始人,利豐文化理念,實踐及經驗,管理研究價值,
創始人
香港利豐集團簡介：
馮柏燎
馮柏燎起源於廣州的華資貿易 (1906 - 1949)
利豐是香港歷史最悠久的出口貿易商號之一。
初時，利豐只從事瓷器及絲綢生意；一年之後，增添了其它的貨品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工藝品，包括煙花爆竹類別。
在早期的對外貿易，中國南方內河港因水深不足不能行駛遠洋船，反之香港港口水深岸闊，占盡地利。因此，在香港成立分公司的責任，落在馮柏燎先生的三子馮漢柱先生身上。
植根香港的出口貿易商 (1949 - 1979)
馮漢柱先生將利豐業務帶領到一個新時代。1949年以後，難民潮湧入香港，勞動人口突然增加，有助香港發展成為以製造生產主導的勞工密集市場經濟。利豐最初的出口產品類別包括服裝、玩具、電子及塑膠花。塑膠、煙花及紡織品這罕見的組合，讓利豐成為香港以現金計算的最大出口商之一。
在1970年代初，馮氏家族第三代傳人，馮國經先生和馮國綸先生自美國留學回港，加入利豐家族業務。兄弟兩人隨即與父親合力策劃公司的業務架構重組，實施現代人力資源管理的經營策略，首次以專業管理方式，統籌利豐業務。
1973年，利豐在香港聯交所上市，正式成為香港上市公司，招股時獲超額認購113倍。這驚人記錄一直保持了14年。
建立區域業務網路(1979 - 1995)
於1979年，除著中國採取開放政策，香港製造商北上，將工廠先後逐漸調遷往南中國。
其它發展較為落後的亞洲國家亦都急起直追，加速工業化的步履，提供更多貨品供應的選擇，利豐占儘先機，很快便掌握了這些新辟的採購資源。
在這幾年間，利豐在建立區域性採購業務網路投入巨大資源，成為服務環球客戶的穩健基礎。
在1989年，為重整家族股權架構及專注核心業務發展，利豐有限公司進行私有化，由管理層收購全部股權，將公司業務集中在兩個主要範疇，出口貿易及零售。
演變成為跨國集團 (自1995年起)
在1999年12月，利豐收購了太古集團旗下的太古貿易有限公司 (Swire & Maclain) 和金巴莉有限公司 (Camberley) ﹝利豐當時的兩個最大競爭對手﹞大大擴張了在美國及歐洲的顧客群。之後在2000年和2002年分別收購香港採購出口集團Colby Group及Janco Oversea Limited，為集團引進更多人才及客路。
利豐在1999年，透過私營的利和經銷集團引入多元化的經銷業務，通過收購英之傑集團的亞太區品牌推廣業務，得以為跨國客戶提供一站式經銷服務，包括三大核心業務：生產製造，市務推廣及物流配送，在亞洲區為業務夥伴提供全面性綜合分銷服務，核心業務覆蓋三個範疇：行銷、物流及製造。
經過100年及三代管理層的刻意經營，利豐集團已經演變成為國際性大型跨國商貿集團；經營出口貿易、零售和經銷批發三大核心業務。
今日的利豐集團
利豐集團在中國從事出口貿易歷史悠久，隨著近年來中國在製造、分銷和零售方面都採取對外開放政策，中國大陸經濟成長強勁，消費力突飛猛進，放眼未來， 中國大陸對利豐來說不僅是採購中心，而且還是一個有待發展的龐大消費市場。
由於國內市場跟全球經濟日漸接軌，中國大陸不但將成為全球的主要製造生產基地，還將很快成為最龐大的消費市場。利豐將儘量配合中國大陸日益增長的消費市場，突飛猛進的製造業水準及與時並進的物流基建設施，充份利用供應鏈管理的優勢，溶入集團現有的環球供應鏈網路。
在可預見將來，中國大陸出口貿易的擴展和國內消費市場潛力將為利豐集團提供史無前例的無限商機；覆蓋出口貿易、經銷和零售三大業務範圍。
利豐文化理念
利豐的精神：積極進取，不斷認識並爭取有利於客戶和自身進步的機會；以行動為主導，對客戶、供應商及職工的需求作出快速的決定。
利豐的最終目標：在產品採購、銷售、流轉的各環節建立全球性隊伍提供多元化服務，利豐成員有效合作，共達目標。
利豐企業集團不斷的創新管理、創新產品、創新市場。一業深化，拉長產業鏈，做大、做精、做強，滿足市場需要，造福社會。同時，竭誠歡迎與中國大陸相關企業鼎立合作，共創輝煌的明天。
實踐及經驗
全球經濟走向一體化，企業面向世界市場的同時也面對來自全世界的競爭。消費者和企業客戶從各種渠道尋找價格最低，但質素最高的產品和服務。產品的競爭力已非單一企業能夠決定。競爭方式已從單體競爭轉向企業間的網路競爭和供應鏈間的競爭。
供應鏈包含了由客戶需求開始，貫通從產品設計到原材料供應生產、批發、零售等過程，到把產品送到最終用戶的各項業務活動。供應鏈管理就是把供應鏈最最佳化，以最少的成本，令供應鏈從採購開始，到滿足最終客戶的所有流程。在供應鏈管理的模式下，所有環節，從供應原料到最終用戶，都看作一個整體，鏈上的企業除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇一件產品，整條供應鏈上所有成員得益；如果最終客戶不要這件產品，則整條供應鏈上的成員都會被淘汰。可以說，產品的競爭其實是供應鏈與供應鏈之間的競爭。鏈內的成員需要高度合作，減少環節間的浪費，提升供應鏈的長期競爭力。
利豐集團從一家傳統貿易商成功轉型為以供應鏈管理概念運作的現代跨國貿易集團。多年的企業實際運作經驗，使利豐集團對供應鏈管理有深刻而獨到的理解。利豐以客戶的需求為中心，為客戶提供有效的產品供應，達到“為全世界消費者提供合適、合時、合價的產品”的目標。利豐亦利用供應鏈管理有效地節約了成本。通過共享設備、減低庫存等手段，減少占用企業的資產，做到以更少的資源，做更多的生意，帶來可觀的回報。
結合利豐的實踐經驗和哈佛大學對利豐作出的案例研究，我們為供應鏈管理這一套管理哲學歸納出以下七個主要概念：
以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力；
強調企業以核心業務在供應鏈上定位，將非核心業務外包；
各企業緊密合作，共擔風險，共享利益；
工作流程、實物流程、信息流程和資金流程的設計、執行、檢討和不斷改進；
利用信息系統最佳化供應鏈的運作；
縮短產品完成時間，使生產儘量貼近即時需求；
降低在採購、庫存、運輸和環節之間的成本；
擺在我們面前的這本書，對利豐集團內部管理系統建設的經驗作出了全面總結，結合具體的案例，闡述了利豐如何套用供應鏈管理的概念發展出口貿易、經銷批發和零售業務的心得。相信這些經驗，對於企業通過供應鏈管理來提升自身競爭力一定有所裨益。
管理研究價值
世界著名的《財富》雜誌評選的全球最佳創意、最具有競爭力公司，整個亞洲只有15個，香港只有兩個，它不是和記黃埔、也不是新鴻基地產，而是很多人還不熟悉但是是香港最大的貿易公司利豐集團和ESPRIT公司。其中利豐集團的的供應鏈管理頗具研究價值。
一、利豐公司的供應鏈管理強調了真正的客戶導向，它將客戶分為大客戶和中小客戶，大客戶由一個部門專門負責一對一的貼身服務。小客戶也由專門的人員全程服務。滿足了客戶多樣化個性化需求。而很多企業將客戶至上、客戶是上帝掛在嘴巴上從來不是真正的客戶導向。
二、強調了企業核心能力要素的組合，其供應鏈管理思想就是企業核心能力要素組合最佳化的最佳實踐。比如即使自己有英和物流公司，但是對於小批量短途運輸和物流，它還是決定外包給當地最好的短途物流公司而不是大包大攬。它只提供高附加值的前後價值鏈的產品和服務提供，絕對不自己生產產品，它強調了跟供應商、生產商、零售商等能力要素互補，強調了價值鏈的互補。是供應鏈和價值鏈交集思想的體現，是企業能力要素組合的體現，並且將企業的價值創造與成本交集網路化和系統化，構成了自己的競爭優勢，幾乎無人可以打破。
三、將最先進的供應鏈管理思想運用到管理實踐，對延遲製造的運用，它充分利用自己的網路和戰略合作關係要求生產企業預留生產能力以實現該目標。
四、其大公司規模和小公司運作的思路更堪稱一絕：所有的部門就是一個獨立的公司，他們可以自己像一個老闆一樣經營自己的事業但是有可以得到大公司的支持。這樣始終保持公司的活力和員工吸引力，很多貿易公司的老闆很頭痛自己的員工的高流失率（自己出去當老闆並且將其客戶帶走），但是利豐公司不擔心這些，因為該公司的部門負責人就相當於一個個人老闆但是有可以獲得大公司的品牌支持。他們沒必要自己開公司。因為這些部門本身就是一個公司。對企業組織結構的管理不能說是一個偉大的創新，保持了大公司的品牌和議價能力但是又有小公司的彈性。難怪哈佛商學院案例中心有它四個案例，也難怪財富雜誌要將它評選為香港最佳價值成長公司了。因為它體現了一系列最先進的戰略邏輯：交集、系統化和能力要素最佳化。
公司架構
利豐(1937)有限公司乃利豐集團控股股東，是私人全資擁有的香港公司。
集團旗下上市業務包括利豐有限公司 (股票代號：00494)、利和經銷有限公司 (股票代號：02387)、利亞零售有限公司 (股票代號：08052) 及新近上市的利邦控股有限公司 (股票代號：00891)。
非上市的零售業務包括經營時裝零售業務的Branded Lifestyle以及經營連鎖玩具店玩具 "反" 斗城的利童反斗城(亞洲)有限公司。
