馬蠅效應是源於美國前總統林肯的故事，簡述再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑，這就是著名的“馬蠅效應”。 “馬蠅”就是企業管理中的激勵因素，若企業管理者能找到合適的激勵因素，就能讓能力突出的員工賣力工作。
基本介紹
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基本釋義
英文名稱： Horse Flies effect
字面解釋：再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。
點評：出色的領導，都深諳激勵之術。
產生原因
產生馬蠅效應的主要原因有2個：
1、外界環境的變化會影響個體的行為：一匹很安逸的馬，突然被馬蠅叮咬而產生的痛疼感，將直接刺激馬對此作出反應---如何擺脫“痛疼感”？
2、明確的目標會激勵員工更好地投入工作：馬兒的目標很明確，就是要擺脫“痛疼感”，因此它會精神抖擻，飛快奔跑。
在現實管理工作中，“馬蠅效應”不失為高明管理者的一項有效工具。
一個部門或一個團隊，如果長時間保持風平浪靜，表面上看起來是一片“和諧”，實質上是在孕育“一壇死水”。這種平靜將會使團隊失去激情，失去創意，從而慢慢地就失去了戰鬥力。因此，好的管理者應該關注如何改變員工的工作環境，通過環境的改變來刺激員工的行為，影響員工的行為，必要時製造一點衝突(管理中的“衝突原理”)，以此來激發員工的鬥志和潛能，以防止員工在“平靜中休克”。如日常管理工作中常見的換崗、擴大工作內容、樹標桿、內部競賽等，都是在通過改變環境來刺激員工行為，激發員工的工作熱情。
目標明確，不管是對一個部門還是對單個員工來說都是非常重要的。懶惰的馬突然間精神抖擻，飛快奔跑，為什麼？一個重要的原因就是通過奔跑以儘快地擺脫因馬蠅叮咬而產生的痛疼，其目標非常明確！有目標就會有壓力，有壓力就會產生動力。作為一名管理者，一定要明確我們的工作和發展目標，要明確你所負責部門的目標，並據此將部門目標分解到每一個崗位，以達成壓力傳遞的效果。讓部門的全體員工都明確自己的工作目標，並為之奮鬥，從而更好地保證部門目標的實現。
隨著中國經濟的快速發展，員工的素質也越來越高。以往的那些靠強權管理的時代將一去不復返，靠制度、標準、流程來管理企業又將顯得過於僵化，靠文化來影響員工又並非是“一日之功”。那么，如何來更好地管理員工？如何更好地激發員工的工作熱情？激勵的方法和手段將是我們每一個管理者都必須要掌握的內容，“馬蠅效應”不失為一種好方法。當然，這個“馬蠅”到底要多大，叮到什麼程度更合適，這也是我們管理者必須要思考的一個問題。否則讓馬兒跑到精疲力竭，以至吐血而亡，那就是“捨本逐末”、“混蛋而為”了！
詞源趣聞
林肯少年時和他的兄弟在肯塔基老家的一個農場裡犁玉米地，林肯吆馬，他兄弟扶犁，而那匹馬很懶，慢慢騰騰，走走停停。可是有一段時間馬走得飛快。林肯感到奇怪，到了地頭，他發現有一隻很大的馬蠅叮在馬身上，他就把馬蠅打落了。看到馬蠅被打落了，他兄弟就抱怨說："哎呀，你為什麼要打掉它，正是那傢伙使馬跑起來的嘛！" 沒有馬蠅叮咬，馬慢慢騰騰，走走停停；有馬蠅叮咬，馬不敢怠慢，跑得飛快。這就是馬蠅效應。馬蠅效應給我們的啟示是：一個人只有被叮著咬著，他才不敢鬆懈，才會努力拚搏，不斷進步。
馬蠅效應來源於美國前總統林肯的一段有趣的經歷。1860年大選結束後幾個星期，有位叫作巴恩的大銀行家看見參議員薩蒙·波特蘭·蔡思從林肯的辦公室走出來，就對林肯說："你不要將此人選入你的內閣。"林肯問："你為什麼這樣說？"巴恩答："因為他認為他比你偉大得多。""喔，"林肯說，"你還知道有誰認為自己比我要偉大的？""不知道了。"巴恩說，"不過，你為什麼這樣問？"林肯回答："因為我要把他們全都收入我的內閣。"
事實證明，這位銀行家的話是有根據的，蔡思的確是個狂態十足的傢伙。不過，蔡思也的確是個大能人，林肯十分器重他，任命他為財政部長，並盡力與他減少磨擦。蔡思狂熱地追求最高領導權，而且嫉妒心極重。他本想入主白宮，卻被林肯"擠"了，他不得已而求其次，想當國務卿。林肯卻任命了西華德，他只好坐第三把交椅，因而懷恨在心，激憤難已。
林肯
林肯目睹過蔡思種種形狀、並蒐集了很多資料的《紐約時報》主編亨利·雷蒙特拜訪林肯的時候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統職位。林肯以他那特有的幽默神情講道："雷蒙特，你不是在農村長大的嗎？那么你一定知道什麼是馬蠅了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一個農場犁玉米地，我吆馬，他扶犁。這匹馬很懶，但有一段時間它卻在地里跑得飛快，連我這雙長腿都差點跟不上。到了地頭，我發現有一隻很大的馬蠅叮在它身上，於是我就把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什麼要打掉它。我回答說，我不忍心讓這匹馬那樣被咬。我的兄弟說：'哎呀，正是這傢伙才使得馬跑起來的嘛！'"然後，林肯意味深長地說："如果有一隻叫'總統欲'的馬蠅正叮著蔡思先生，那么只要它能使蔡思不停地跑，我就不想去打落它。"
操作實務
背景員工
這些員工的背景對管理者來說，是一個現實的威脅。“背景”就是他的資源，可能是政府要員，可能是老闆，可能是你的上司，可能是公司裡面一個有權勢的人，也可能是你工作中的某個具有重要意義的“合作夥伴”。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份，而且也為你平添了許多麻煩。對於這些員工本人來說，這些背景資源可以使他們做得更成功，所以他們會在日常工作中有意無意地向你和其他同事展現他們的背景，為的是獲得一些工作中的便利。比如，他們可能因此而得到更多的資源和機會，他們在做出了相同的業績時也會得到更多的褒獎，即便是犯了錯，某些人的“背景”也可能使他們得到從輕處理甚至免於處罰。但是，“背景”這種資源往往在某些關鍵的時候起著不可替代的作用，一些用常規的方法無法處理的困擾，到了這類員工手裡，有可能只是一句話的問題。他們就像你身上的“腫瘤”一樣，一旦處理不好，你時常擔心它會惡化，但真的割掉，可能又會有生命危險，實在是不好處理。
優勢員工
實際上，這些人往往是那些具有更高學歷、更強能力、更獨到技藝、更豐富經驗或在此公司工作時間更長的群體。正因為他們具有一些其他員工無法比擬的優勢，所以能夠在工作中表現不俗，當然，他們的優越感也因此得到進一步的彰顯。這種優越感發展到一定的程度時，直接體現為高傲、自負以及野心勃勃。比如，他們具有很強的權欲，至少會認為自己比其他同事強，認為自己是為公司立下汗馬功勞的功臣，所以，他們不屑於和同事們做交流和溝通，獨立意識很強，協作精神不足，不把領導放在眼裡，甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。從工作能力上看，他們中的大部分都是領導們倚重的骨幹，但從公司管理角度來看，這些人很多時候(可能是無意的)扮演一個“組織破壞者”的角色，他可能會因此而造成其他同事的反感，也可能因為與其他同事越走越遠而成為團隊衝突的源頭。
跳槽員工
想跳槽的員工，他們很顯然是一些“身在曹營心在漢”的不安分分子，這些人往往是具有很強占有欲(對金錢、權力等)的、非常現實的傢伙。由於在其他地方的預期收益與發展機會可能優於你的公司，他們多會選擇“人往高處走”，而且，這些人中間確實也有相當一部分是身懷絕技的 “搶手貨”。如果僅此而已，也就罷了，畢竟，從雙向選擇的社會以及個人發展的角度來考慮，這是無可厚非的一件事情。但是，偏偏有些人覺得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么樣，所以乾脆擺出一副“死豬不怕開水燙”的姿態，不把公司的制度和管理規範放在眼裡，工作消極態度惡劣，甚至為了以前工作中的積怨，故意針對某些領導和同事挑起組織衝突，到最後，人雖然走了，但留下的消極影響卻很長時間也消除不了。
以上三類員工，都是組織中令管理者十分頭痛的“刺頭”。你可以採取斷然措施，比如，你可以尋求公司領導的支持，將這類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度——但是，這是你做管理的最終目的嗎?這樣做能使你不斷挑戰更高的管理績效嗎?是的，你可以通過你認為最合適的方式保證組織不出問題，但到最後，你得到的可能真的是一個非常聽話然而平庸無比的團隊——根本無從創造更高的管理績效。作為一個優秀的管理者，你應該夠胸襟、有能力融合各種各樣的員工，讓適合的人做適合的事，並且激勵他們不斷挑戰更高的工作業績。何況，這些“刺頭”中，確實有隱藏身懷絕技的呢!
應對主張
分析
林肯對待蔡思先生的故事，或許真的可以給我們更多的啟示。
仔細分析一下我們就可以發現，這幾類員工有一個共同的特點：那就是他們不會輕易滿足!他們有很強烈的占有欲，或既得利益，或權勢，或金錢。不會輕易滿足，所以他們才會表現得與眾不同，因為他們需要給領導留下更深刻的印象，因為他們希望由此而得到更多的滿足，因為他們的身上都叮著些不斷刺激他們積極進取的“馬蠅”。作為管理者，善用“馬蠅效應”，不但可以有效減少組織衝突，而且可以讓這些擁有各種資源和能力的人積極效力。對於那些有背景的員工來說，他們身上的“馬蠅”就是穩定的既得利益以及某種心理上隱秘的滿足感。從工作能力上來講，這些人不一定比其他同事強，但是，他們的心理狀況一般好於他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的優勢，更能發揮出水平。對於這種人，最好的辦法是若即若離，保持一定的距離。
主張一：如果在工作中有上佳表現，可以適當地進行褒獎，但一定要注意尺度，否則，由於其特殊的背景，你的肯定很可能被其他同事當成一種“言過其實”的褒獎，而他本人，也很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。
主張二：如果這些特殊的員工在工作中表現平庸，而且常有意無意地以自己不凡的後台自居，那么，你在與他們保持距離的同時，決不可姑息縱容，否則不但不足以服眾，而且會給你自己帶來無窮的麻煩。
優勢員工
對於那些有優勢的員工來說，他們並不畏懼更高的目標、更大的工作範疇、更有難度的任務，他們往往希望通過挑戰這些來顯示自己超人一等的能力以及在公司里無可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重，這就是叮在他們身上的馬蠅。正像前面分析的一樣，這些人中不乏身懷絕技，因此，謹慎地做好他們的工作，是提升管理績效的關鍵。以下幾個方面的問題是值得仔細關注的：
主張一：如果你是善於辭令、善於捕捉人心理的管理者，你可以試著找他們談談心、做做思想工作。
主張二：行動永遠比語言更有說服力，在巧妙運用你的權利資本時，為這些高傲的傢伙樹立一個典範，讓他們看看一個有權勢的人是怎樣處理問題、實現團隊目標的。
主張三：這些傢伙往往好勝自負、進取心強，在委派任務的時候，最好用一句簡潔有力、但頗能刺激他神經的話來結束：“這個任務對你來說有困難嗎?”在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答後，便可結束了。如果太多叮囑和干預，只會引起這種人的反感和煩躁，甚至使他對於任務本身和你這個領導更加不屑一顧。
主張四：運用你的智慧和鼓動力，在工作時有意對這樣的員工進行“冷處理”，讓他體會到個人的力量與團隊的力量相比，是微不足道的，然後，在適當的時候鼓勵其發揮專長，保全他的面子和自尊。
主張五：制度面前人人平等，從一開始起就不要有任何錯覺給這樣的員工，不要讓他們誤以為自己有某些優勢，就可以凌駕於制度之上。這點是長期駕御這些人的關鍵，一定要堅持下去。
跳槽員工
對於那些想跳槽的員工，機會、權力與金錢就是驅使他們做出抉擇的馬蠅。把握一些原則是必要的：
主張一：不要為了留住某些人輕易做出很難實現的承諾；如果有過承諾，一定要兌現；如果無法兌現，一定要給他們正面的說法。千萬不要在員工面前扮演一個言而無信的管理者角色，那樣只會為將來的動盪埋下隱患。
主張二：及時發現員工的情緒波動，特別是那些業務骨幹，一定要把安撫民心的工作做在前頭。雖說是“亡羊補牢，為時未晚”，但把預警工作做在前頭，是不是可以避免一些不必要的損失呢?
主張三：攻心為上，以理服人，以情動人。
主張四：如果員工去意已定，那么你不要太過勉強，應該善始善終、好說好散，在有必要的時候，可以請他們提前離開公司。重要的在於不要讓某些人的跳槽變成有針對性、有目的性的挑釁，造成全公司員工的大面積情緒波動。
主張五：隨時檢討公司的晉升、薪酬、績效考核等人力資源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成的員工非正常流動。
效應啟示
這個小故事對管理者用人很有啟發。越是有能力的員工越不好管理，因為他們有很強烈的占有欲，或既得利益，或權勢，或金錢。如果他們得不到想要的東西，他們要么會跳槽，要么會搗亂。要想讓他們安心、賣力地工作，就一定要有能激勵他的東西。
效應評價
出色的領導，都深諳激勵之術。
人的欲求是有著千差萬別的。有的人比較理想，可能更看重精神層面的東西，比如榮譽，尊重；有的人比較功利，可能會看重物質上的東西，比如金錢。針對不同的人，需要對症下藥，投其所好，用不同的方式去激勵他。總之，要讓這匹馬兒歡快地跑起來。
管理工作的核心在於管人。很多時候公司無法取得更大的發展，，其根源就在於沒有做好人的工作。作為一個管理者，你最大的成就就在於構建並統帥一支由各種不同的專業知識及特殊技能的成員組成的、具有強大戰鬥力與高度協作精神的團隊，不斷挑戰更高的工作目標，不斷創造更大的績效。為此，你可能需要超越旁人的勤奮，你需要更多的知識，你需要更強的資源支持，更重要的是，你還需要像林肯一樣，善於運用自己的智慧，利用“馬蠅效應”，把一些很難管理、然而又是十分重要和關鍵的員工團結在一起，充分發揮他們的作用，不斷為公司創造更大績效。
典型案例
麥當勞
“漢堡包王”麥當勞公司為激勵員工的工作熱情，給勤奮上進的年輕員工提供了不斷向上晉升的機會。公司規定，表現出色的年輕員工在進入麥當勞8-14個月後成為一級助理，也就是經理的左膀右臂。在這個階段之後，那些表現突出的一級助理就會被提升為經理，使他們當管理者的心愿得到實現。
麥當勞為了使優秀的人能早日得到晉升，設立了這樣一種機制：無論管理人員多么有才華，工作多么出色，如果他沒有預先培養自己的接班人，那么其在公司里的升遷將不被考慮。這一機制保證了麥當勞的管理人才不會出現青黃不接的情況，由於這關係到每個人的前途和聲譽，所以每個人都會盡一切努力培養接班人，並保證為新來的員工提供成長的機會。這種激勵機制正像馬蠅一樣，使馬兒們歡快地奔跑起來了。
思科公司
作為全球最大的網路解決方案供應商的思科公司奉行“員工是最大的智力資本”的企業文化，極為重視對員工的工作回報。為吸引優秀的在讀學生畢業後來思科工作，他們對暑期實習學生使用了股票期權這個新武器。對暑期實習學生進行這樣的回報分享，在業界還僅此一家。
思科
思科一般情況下，每一位到思科的實習生可以得到500股公司的股票期權，公司保證這些股票期權的認購價將於下月的董事會會議上決定。這些股票期權將分階段在5年內實現。具體的規定是，工作滿一年後，就開始有權購買總授予量1/5的股票期權。第一年後，這種可購買的授權計量就轉為逐月計算，也即每多工作一個月，可購買的期權總量就增加總授予量的1/60。而且對於實習生而言，他們每個假期或上課期間在思科的實習時間都記入工作時間。這種可累積的方式深受學生們的喜愛。儘管學生們只有畢業後到思科工作才能享有這些期權，但人們並沒對思科產生懷疑。因為只要你相信思科，願意為它努力工作，這些期權很可能在畢業之前就已經一次或是多次分股，從而變成了一個更加誘人的數字。正是採取這樣的激勵政策，思科招到了大量“最好的和最聰明的人才”，而這對於一個高科技公司來說是至關重要的。
效應結論
人的欲求是千差萬別的。有的人比較堅持理想，可能更看重精神上的東西，比如榮譽，尊重；有的人比較注重功利，可能更看重物質上的東西，比如金錢。針對不同的人，要對症下藥，投其所好，用不同的方法去激勵他。總之，要讓馬跑起來。
