亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg)研究發現管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色。
人際角色歸因於管理者的正式權利。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領導者角色和聯絡者角色。
在信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人能夠得到足夠的信息。
在決策角色中，管理者處理信息並得出結論。管理者負責做出決策，並分配資源以保證決策方案的實施。
基本介紹
- 中文名：管理者角色
- 類型：名詞
- 創立人：亨利·明茨伯格
- 解釋：對人進行指揮和駕馭的人
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概述
傳統的觀點認為，管理者是運用職位、權力，對人進行指揮和駕馭的人。這種概念強調的是組織中正式職位和職權，強調必須擁有下屬。管理者在組織中工作，但是並非在組織中的每一個人都是管理者。最簡單的一種劃分是按照人員在組織中的地位和作用不同，組織中的人員一般可以分為兩大類：一類是作業者，另一類是管理者。
管理者在管理工作中表現為10種角色，這10種角色分為三大類：人際方面的角色，信息方面的角色和決策方面的角色。
1、人際角色：代表人角色、領導者角色、聯絡者角色。
2、信息角色：監督者角色、傳播者角色、發言人角色。
明茨伯格
在孔茨所說的“管理理論叢林”中，明茨伯格是經理角色學派的創始人。經理角色學派是20世紀70年代在西方出現的一個管理學派，它是以對經理所擔任的角色分析為中心來考察經理的職務和工作的。明茨伯格認為，對於管理者而言，從經理的角色出發，才能夠找出管理學的基本原理並將其套用於經理的具體實踐中去。
經理角色學派的代表作，就是明茨伯格的《經理工作的性質》（The Nature of Managerial Work）。
管理者真正做了什麼？他們是怎么做的？為什麼要這樣做？對這些古老的問題早就有著許多現成的答案，但明茨伯格並不輕易相信這些現成答案，而是深入研究現實。還是博士生的時候，明茨伯格就帶著秒表去記錄五位管理者真正在做什麼，而不是聽他們說自己做了什麼，或者是由學者去想像他們在做什麼。他花了一周時間，對五位CEO的活動進行了觀察和研究。這五個人分別來自大型諮詢公司、教學醫院、學校、高科技公司和日用消費品製造商。明茨伯格發現，在企業管理過程中，管理者很少花時間做長遠的考慮，他們總是被這樣或那樣的事務和人物牽引，而無暇顧及長遠的目標或計畫。一個顯而易見的事實是，他們用於考慮一個問題的平均時間僅僅九分鐘。管理者若想固定做一件事，那這樣的努力注定要失敗，因為他會不斷被其他人打斷，總會需要他去處理其他事務。所以，明茨伯格認為，那種從管理職能出發，認為管理是計畫、組織、指揮、協調、控制的說法，未免太學究氣了。你隨便找一個經理，問他所做的工作中哪些是協調而哪些不是協調，協調能占多大比例，恐怕誰也答不上來。所以，明茨伯格主張不應從管理的各種職能來分析管理，而應把管理者看成各種角色的結合體。
管理者的角色
一、人際角色
人際角色直接產生自管理者的正式權力的基礎。管理者所扮演的三種人際角色是：
- 代表人角色：作為頭頭必須行使一些具有禮儀性質的角色。
- 領導者 角色：管理者和員工一起工作並通過員工的努力來確保組織目標的實現.
- 聯絡者角色：與組織內個人、小組一起工作、與外部利益相關者建立良好的關係所扮演的 角色。
二、信息角色
管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。整個組織的人依賴於管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以完成 工作：
- 監督者角色：持續關注內外環境的變化以獲取對組織有用的信息，接觸下屬或從個人關係網獲取信息，依據信息識別工作小組和組織潛在的機會和威脅。
- 傳播者的角色：分配作為監督者獲取的信息，保證員工具有必要的信息，以便切實有效完成工作。
- 發言人的角色：把信息傳遞給單位或組織以外的個人，讓相關者 （股東、消費者、政府等）了解感到滿意。
三、決策角色
處理信息並得出結論。管理者以決策讓工作小組按照既定的路線行事，並分配資源以保證計畫的實施。
- 企業家角色：對作為監督者發現的機會進行投資 以利用這種機會。
- 干擾對付者角色：處理組織運行過程中遇到的衝突或問題。
- 談判 者角色：花費了大量時間，對象包括員工、供應商、客戶和其它工作小組，進行必要的談判，以確保小組朝著組織目標邁進。
人際關係
1、代表人角色
這是經理所擔任的最基本的角色。由於經理是正式的權威，是一個組織的象徵，因此要履行這方面的職責。作為組織的首腦，每位管理者有責任主持一些儀式，比如接待重要的訪客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶共進午餐等等。很多職責有時可能是日常事務，然而，它們對組織能否順利運轉非常重要，不能被忽視。
2、領導者角色
由於管理者是一個企業的正式領導，要對該組織成員的工作負責，在這一點上就構成了領導者的角色。這些行動有一些直接涉及領導關係，管理者通常負責僱傭和培訓職員，負責對員工進行激勵或者引導，以某種方式使他們的個人需求與組織目的達到和諧。在領導者的角色里，我們能最清楚地看到管理者的影響。正式的權力賦予了管理者強大的潛在影響力。
3、聯絡者角色
這指的是經理同他所領導的組織以外的無數個人或團體維持關係的重要網路。通過對每種管理工作的研究發現，管理者花在同事和單位之外的其他人身上的時間與花在自己下屬身上的時間一樣多。這樣的聯絡通常都是通過參加外部的各種會議，參加各種公共活動和社會事業來實現的。實際上，聯絡角色是專門用於建立管理者自己的外部信息系統的——它是非正式的、私人的，但卻是有效的。
信息方面
1、監督者角色
作為監控者，管理者為了得到信息而不斷審視自己所處的環境。他們詢問聯繫人和下屬，通過各種內部事務、外部事情和分析報告等主動收集信息。擔任監控角色的管理者所收集的信息很多都是口頭形式的，通常是傳聞和流言。當然也有一些董事會的意見或者是社會機構的質問等。
2、傳播者角色
組織內部可能會需要這些通過管理者的外部個人聯繫收集到的信息。管理者必須分享並分配信息，要把外部信息傳遞到企業內部，把內部信息傳給更多的人知道。當下屬彼此之間缺乏便利聯繫時，管理者有時會分別向他們傳遞信息。
3、發言人角色
這個角色是面向組織的外部的。管理者把一些信息傳送給組織之外的人。而且，經理作為組織的權威，要求對外傳遞關於本組織的計畫、政策和成果信息，使得那些對企業有重大影響的人能夠了解企業的經營狀況。例如，執行長可能要花大量時間與有影響力的人周旋，要就財務狀況向董事會和股東報告，還要履行組織的社會責任等等。
決策方面
1、企業家角色
企業家角色指的是經理在其職權範圍之內充當本組織變革的發起者和設計者。管理者必須努力組織資源去適應周圍環境的變化，要善於尋找和發現新的機會。而作為創業者，當出現一個好主意時，總裁要么決定一個開發項目，直接監督項目的進展，要么就把它委派給一個雇員。這就是開始決策的階段。
2、衝突管理者角色
企業家角色把管理者描述為變革的發起人，而危機處理者角色則顯示管理者非自願地回應壓力。在這裡，管理者不再能夠控制迫在眉睫的罷工、某個主要客戶的破產或某個供應商違背了契約等變化。在危機的處理中，時機是非常重要的。而且這種危機很少在例行的信息流程中被發覺，大多是一些突發的緊急事件。實際上，每位管理者必須花大量時間對付突發事件。沒有組織能夠事先考慮到每個偶發事件。
3、資源分配者
管理者負責在組織內分配責任，他分配的最重要的資源也許就是他的時間。更重要的是，經理的時間安排決定著他的組織利益，並把組織的優先順序付之實施。接近管理者就等於接近了組織的神經中樞和決策者。管理者還負責設計組織的結構，即決定分工和協調工作的正式關係的模式，分配下屬的工作。在這個角色里，重要決策在被執行之前，首先要獲得管理者的批准，這能確保決策是互相關聯的。
4、談判者角色
組織要不停地進行各種重大的、非正式化的談判，這多半由經理帶領進行。對在各個層次進行的管理工作研究顯示，管理者花了相當多的時間用於談判。一方面，因為經理的參加能夠增加談判的可靠性，另一方面因為經理有足夠的權力來支配各種資源並迅速做出決定。談判是管理者不可推卸的工作職責，而且是工作的主要部分。
5、干擾對付者角色
當組織面臨著意外的，重大的動亂時，負責制定戰略，採取補救行動。
兩三個人不可能分享一個管理職位，除非他們能像一個實體一樣行動。也就是說，他們不能分割這10種角色，除非他們能非常小心地將它們結合起來。這10種角色形成了一個完全形態，是一個整體，它們是互相聯繫、密不可分的。沒有哪種角色能在不觸動其他角色的情況下脫離這個框架。比如，人際關係方面的角色產生於經理在組織中的正式權威和地位；這又產生出信息方面的三個角色，使他成為某種特別的組織內部信息的重要神經中樞；而獲得信息的獨特地位又使經理在組織作出重大決策（戰略性決策）中處於中心地位，使其得以擔任決策方面的四個角色。我們說這10種角色形成了一個完全形態，並不是說所有的管理者都給予每種角色同等的關注。不過，在任何情形下，人際的、情報的和決策的角色都不可分離。這10種角色表明，經理從組織的角度來看是一位全面負責的人，但事實上卻要擔任一系列的專業化工作，既是通才又是專家。
