項目預測法又稱項目預算法基本上是一種尋求最有效地調配資源以實現目標的系統方法。由於這種方法強調的是目標和實現目標的規劃，以及是按規劃的項目或方案撥款而不是按職能部門上年的預算基數增加或減少一筆開支，所以它克服了各種預算（包括企業預算）中所共有的缺點，擺脫了過分地受會計期（如月度、季度、年度）時間框框的限制。是一種有效的系統預測方法。
基本介紹
- 中文名：項目預測法
- 強調：目標和實現目標的規劃
- 包括：企業預算
- 限制：月度、季度、年度
基本說明,產生背景,方法功能,相關問題,
基本說明
項目預算法基本上是一種尋求最有效地調配資源以實現目標的系統方法。項目預算法強調選取實現目標的最佳途徑，也就是要對各種可能的方案進行費用效果分析。因為規劃中的失誤是不能通過其後的計畫和預算來彌補的。所謂費用效果分析，即是對不同方案實現目標的效果和所需的費用進行綜合的對比分析，然後根據一定的標準來選取最佳方案。選擇的標準可能是：以最少的費用實現一個既定的目標，或是以現有的資源實現最大的效果。通常要採用數學模型對費用和效果的變化模式以及費用和效果的關係進行定量化描述。
圖1是一個費用效果分析的示意圖。圖中表示出四個方案各自的費用效果關係。從圖中可以看出，在效果E3的水平上，方案的優先次序是A3和A1，而A2和A4在現有的資源限度內部達不到 E1的水平。在費用 C2的水平上，方案的優先次序是 A4、A3、A1和 A2。以此類推。可見。節約經費開支並不是項目預算法的根本目的，集中使用資源，確保目標和規劃的最大程度的實現才是根本目的。
費用效果分析示意圖
費用效果分析示意圖此外，項目預算不是簡單地按會計科目在過去的基礎上分配經費，而是按規劃的項目分階段撥款。例如，美國國防部在實行項目預算法時，是按研究、研製、試驗和評定工作四大項撥款，分別撥給陸、海、空三軍和國防部的獨立單位。上述四項撥款又一共分為 340個部分，這些部分在預算結構和計畫結構方面是相同的。在預算結構中，它們叫做“分項”；在計畫結構中，它們是計畫分目中的研究、研製、試驗與評定工作的組成部分。為了對項目撥款進行審核，需要確定出 340個分項中每一分項的費用水平，以此作為標準。如果某個項目的某個分項預算超出標準 200萬美元以上時，必須由國防部長辦公廳特別批准。
項目預算雖然主要適用於政府部門和事業單位，但對企業尤其是大型企業也同樣適用。事實上，在許多大型企業中，也不同程度地存在制定計畫與制定預算脫節的現象。制定預算一般是企業財務部門的職責，而制定計畫是企業的計畫部門和各個職能部門的工作。財務部門在制定預算時，由於時間和其他條件的限制，很少能夠搞清技術開發、工程、銷售、人事等部門計畫的實際經費需要，而這些部門為了自身的利益，也有意誇大實際的經費需要。此外，按會計科目編制預算是很難制訂出合理標準的。例如差旅費、印刷費及辦公用品費、描圖費、售後服務費、教育培訓費等，如果不是從計畫的角度，逐項確定然後加以匯總則是很難說清楚總支出到底應該是多少的。因此，採用項目預算法能夠在一定程度上改善這種狀況。
成本的項目預測
成本的項目預測產生背景
項目預測最初是在60年代由美國國防部首創的，其後曾一度行。
項目預測法這種按職能安排的預算，雖然適用於許多其他問題，但並不能把力量中放到與任務有關的部隊和軍事計畫上去，而後者恰是國防部高級管理機最關心的一項決策工作。此外，這種按職能安排的預算並不能提供直接說武器系統的費用同軍事效應之間的關係的數據。並且，由於預算的時間范往往只限於一年，所以它也不能說明所提出的計畫中各段時間加起來的總用。
因此，國防部長每年總是面臨這樣的境遇：在審查預算的幾星期內，沒有充分資料的情況下，需要對部隊和計畫作出重要決定。由於抉擇時只對許多重大的和長期的資源問題作猜測和估算，所以作出的決定往往很不熟，或是在沒有全面地考慮各種方案下就作出決定。這些決定往往導致預的“額外追加”，或是在大量投資後全部取消計畫。
更有甚替，國防部過去一直有這樣的傾向，即只是絕對地敘述軍事需求而不考慮費用。但是任何武器系統的軍事效率和軍事價值，絕對不能孤立來考慮，而是應當聯繫到費用予以綜合考慮。此外，在資源有限的世界裡還應當聯繫到資源的其他各種用途來考慮。只有聯繫費用來考慮效益，軍需求才富有意義。
為了消除制定規劃和制定預算分別進行的這種傳統方式的弊端，需要取一種將二者結合在一起進行的方法，這就是項目預測法。
方法功能
項目的計畫和預算（hogram Nanning and Budgeting，縮寫為PPB）簡稱項目預算，是一種主要套用於政府部門的將規劃-計畫-預算結合在一起的系統控制方法。它最初是在 60年代由美國國防部首創的，其後曾一度流行。為了說明這種方法的原理和程式，我們需要簡要地敘述一下此方法產生的背景。
按照慣例，美國國防部的軍事計畫和預算工作是兩種互不通氣的工作，前者屬於參謀長聯席會議和各軍種計畫部門的職責；後者屬於審計長的職責。每年制訂預算，按職能分成如下幾類：軍事人員、作戰與維修、採購、研究、研製、試驗和評定，以及軍事工程。而制定軍事規劃時則採用另一種完全不同的分類，即按軍種和任務分類，例如，戰略報復、地面防空、反潛戰爭，等等。在制訂軍事計畫時，並不考慮可以獲得的資源，因此這些計畫的費用往往大大超過總統提交國會的預算數字。此外，軍事計畫主要是由各軍種自搞的，從而部隊、武器系統以及工作安排的優先次序在很大程度上是根據每個軍種的任務來確定的，而不是根據國防部的總任務來確定的。
這種按職能安排的預算，雖然適用於許多其他問題，但並不能把力量集中放到與任務有關的部隊和軍事計畫上去，而後者恰是國防部高級管理機構最關心的一項決策工作。此外，這種按職能安排的預算並不能提供直接說明武器系統的費用同軍事效用之間的關係的數據。並且，由於預算的時間範圍往往只限於一年，所以它也不能說明所提出的計畫中各段時間加起來的總費用。
因此，國防部長每年總是面臨這樣的境遇：在審查預算的幾星期內，在沒有充分資料的情況下，需要對部隊和計畫作出重要決定。由於抉擇時只能對許多重大的和長期的資源問題作猜測和估算，所以作出的決定往往很不成熟，或是在沒有全面地考慮各種方案下就作出決定。這些決定往往導致預算的“額外追加”，或是在大量投資後全部取消計畫。
更有甚者，國防部過去一直有這樣的傾向，即只是絕對地敘述軍事需求，而不考慮費用。但是任何武器系統的軍事效率和軍事價值，絕對不能孤立地來考慮，而是應當聯繫到費用予以綜合考慮。此外，在資源有限的世界裡，還應當聯繫到資源的其他各種用途來考慮。只有聯繫費用來考慮效益，軍事需求才富有意義。
為了消除制定規劃和制定預算分別進行的這種傳統方式的弊端，需要採取一種將二者結合在一起進行的方法，這就是項目預算法。
相關問題
通常，項目預算法在那些基本上是以項目為其實現目標的部門，例如國防部、水利部、電力部、煤炭部等，有可能發揮比較好的作用。但對大多數政府機構和事業單位而言，要推行項目預算法還存在著以下一些問題。
（1）這些部門通常缺少明確的、具體的目標。顯然，誰也不可能為含糊不清的目標制定規劃、計畫和預算。
（2）現行的會計制度也與實行項目預算的要求不相適應。美國國防部的做法是對傳統的預算科目進行了改造，使之與計畫的分類取得一致，從而可以用一個系統來完成對計畫和預算的財政檢查。但對大多數的政府部門和事業單位來說，這樣做的困難很大。一種解決的辦法是建立兩套帳目：一套是按項目進行核算的帳目；一套是按現行會計制度進行核算的帳目，然後在這兩套帳目之間建立一種轉換關係。
（3）政府部門或事業單位中的預算人員習慣於傳統的做法。他們不願放棄年度預算的慣例和程式而改變為較長期的項目預算。
（4）缺乏一整套進行費用效果分析的目標體系和方法體系，也是影響項目預算法推行的一個主要障礙。所有這一切可能使人們覺得任務艱巨。事實當然也是如此。但是在有效管理這樣主要和困難的領域裡既然出現了一個很有意義的預算手段，就不應當束之高閣，棄之不用。作為發展健全的政府部門和事業單位預算工作的戰略性開端，花點力氣試行項目預算法是值得的。至少，能夠認識到應當將規劃-計畫-預算結合在一起就是一個很大的進步。
項目預測方法芻議
一個投資項目實施後，能否達到預期收益，這是投資 企業關注的首要問題，所以在投資項目實施前，企業決策 部門應收集與其有關的資料、召集有關專家(或企業內郡 專業部門有關人員)根據市場未來發展變化趨勢進行科學 論證。 企業投資項目預測方法很多，本文只介紹考慮資金時 間價值的預側方法，其常用的主要方法有淨現值法、現值 指數法和內含報酬率法等。 一、淨現值法。淨現值法是指一項投資在整個經濟壽 命期限內的全部現金流入量現值總額與該項目原始投資 額之間的差額。淨現值法就是根據投資項目淨現值的大小 作為評價投資方案是否可行的一種方法。 計算公式如下: 淨現值二投資項目投產後預計每年的現金流入量x 現值係數一該項目原始投資額 例1:某企業擬新建一條生產流水線，按設計要求三 年建完，預計每年末投資150萬元，投資額以銀行貸款解 決，銀行貸款利率為8%;該投資項目建成後，預計每年 可獲淨利55萬元，預計該項目經濟壽命年限為10年;該 企業按平均年限法提折舊，預計期滿淨殘值率為3%，企 業期望年投資報酬率為15%，試對該投資方案是否可行 進行預測。
