阿蘭·喬治·雷富禮

阿蘭·喬治·雷富禮，寶潔公司董事長兼執行長，寶潔的“併購狂人”。雷富禮於1977年加入寶潔公司，從Joy碗碟清潔劑的品牌助理開始職業生涯，並於2000年至2009年擔任該公司執行長，並且以善於撮合交易而著稱。雷富禮在當年退休時親自選定麥睿博作為自己的繼任者。2013年5月23日，寶潔公司宣布重新聘用雷富禮為CEO和董事長。

2015年7月，出任執行董事長一職以幫助領導層順利過渡，新任CEO大衛·泰勒於2015年11月1日就任。

基本介紹

• 中文名：阿蘭·喬治·雷富禮
• 國籍：美國
• 出生日期：1947年06月13日
• 畢業院校：漢密爾頓學院
• 出生地：新罕布夏州基恩城
• 職務：寶潔公司董事長

人物經歷

阿蘭·喬治·雷夫利，1969年畢業於漢密爾頓學院歷史專業，隨後開始在維吉尼亞攻讀文藝復興歷史方向的博士學位。不過，他只念了一個學期就退學了，1977年從哈佛商學院獲得MBA學位。同年加入寶潔公司，從碗碟清洗劑的品牌助理做起，之後23年中不斷升遷，先後負責寶潔公司香皂和洗滌分部、亞洲分部、北美分部的領導工作。2000年6月出任寶潔公司CEO，2002年成為寶潔集團董事長。經過這個以生產洗滌用品聞名的企業中23年的浸泡，他從一個品牌助理升到了常務副總裁。在提倡內部人提拔而絕少用“空降兵”的寶潔，他的升遷顯得順理成章。

阿蘭·喬治·雷富禮

雷夫利在23歲時加入了海軍，海軍軍需官的生涯教會了雷夫利一點，那就是再複雜的生意也有核心業務，核心業務就是那些能帶來大部分現金、大部分利潤的業務。秘訣就在於找到那些暢銷商品，並把它們儘可能多地賣掉。這與他成為執行長以後執行的經營策略異曲同工。

軼事典故

外包創意

雷夫利曾說，他的目標是讓寶潔公司半數的創新來自公司以外的渠道，2001年這一比例是20%，到了2005年是35%。他的解釋是：“到處都有發明家，我們在車庫裡找到發明的可能性和在實驗室里一樣大。”鑒於發明是“如此困難的一項工作”，而且2005年創新的速度已經是十年之前的兩倍，為什麼不在整個人才庫里尋求創意和技術呢？雖然這點有悖於寶潔公司長期以來奉行的“一切答案盡歸我掌握”的工作原則。

研發人員擔心這意味著外包的開始。但雷夫利強調，他並不打算削減研發力量，寶潔的重大創意是從創業者那裡引進技術，比如2001年，公司就從發明家約翰·奧謝爾手中買下了“電動牙刷”。

從公司外部獲得創意還意味著與其他公司合作。雷夫利甚至推動寶潔公司與競爭死敵結成同盟。他為了尋求牙貼的包裝材料的合作方，與高樂氏公司（Clorox）組建了合資公司，後者是寶潔公司在拖把及純淨水領域的競爭品牌。他們共同推出了產品──包裝材料，結果這個材料成為美國最暢銷的食品包裝材料，為兩家公司帶來了雙贏局面。

寶潔公司還重新定義了與供應商之間的關係。雷夫利說：“以前，我們好像是把契約扔出牆給他們，現在他們更像是我們實驗室的延伸。”

“聯發”這個理念已徹底改變了公司的創新過程，帶來了一些新產品，包括佳潔士淨白牙貼、玉蘭油（Olay）品牌的數個護膚產品等。

寶潔公司從每年18億美元的研發預算中獲得的收益也越來越多。雷夫利在最近的公司年度報告中透露，2002年，寶潔的研發支出占銷售額的4.5%，2005年這一比例降到了3.5%。

雷夫利表示，這並不說明公司有意“外包”創新，公司應該始終保留一群由內部人員組成的核心技術隊伍來推動創新進程。但這終究是思維方式上的重要變革。

雷夫利這樣闡釋收購吉列的理由，吉列公司在業務創新方面的卓越能力是促使寶潔實施收購的主要原因。

雷夫利認為，“創新是消費產品行業的推動力。吉列公司的業務和我們業務領域中，之所以三分之二的品牌位居行業領先地位，這主要是歸功於它們在創新方面的優異表現。”

自賣自誇

美容經驗”時，他說：“我用懷舊香體劑——不是止汗劑，因為止汗劑會在衣服上留下痕跡。我以前用莊臣（S C Johnson）的Edge剃鬚膏，但我要換成吉列的產品了。我一直在用吉列的鋒速3剃鬚刀。我經常用海飛絲，然後每周用一次潘婷Clarifying（洗髮液），它能夠徹底清潔你的頭髮。剃鬚後，我用SK-II，再用玉蘭油護手霜和潤膚乳液。我不太愛用香水，但我偶爾也會灑一點男士古龍水（紀念版），這是一種上了點兒年紀的人用的香水。對了，我還用懷舊浴液。

品牌縮減

雷富禮重回寶潔後實行縮減品牌“瘦身”計畫，而計畫也將於2015年夏天完成。寶潔財務長喬恩·莫勒此前表示,寶潔將於今年夏季之前完成出售100個品牌的計畫，這與2014年8月提出的兩年內完成“瘦身”的時間相比縮短了一年。

再次退休

2015年7月30日，“回爐”CEO雷富禮“再次退休”。

年已68歲的寶潔現任CEO雷富禮曾兩度擔任CEO職位。2013年已經退休的雷富禮不得不“重新出山”,幫助陷入困境的寶潔轉型。

在2000年雷富禮第一次成為寶潔公司CEO之後,曾在27個月內成功地使這家老公司再次“煥發青春”,利潤實現了兩位數的增長,公司股價上漲了40%,成為當年道瓊斯成份股中表現最好的公司。在2000年～2009年的雷富禮時代,寶潔的銷售額增長了一倍,年銷售額超10億美元的品牌從10個增加到23個。

2009年7月雷富禮從CEO職位上退休,但仍擔任董事長。繼任者麥睿博升任執行長,但在其領導下,寶潔營收增長速度低於股東們的預期,遭到部分股東的不滿,要求該公司儘快採取措施改善業績,包括進行管理層的調整。

2013年雷富禮不得不重握帥印,驅動寶潔轉型,並將工作重心放在“產品創新、削減成本、核心品牌的運營和最重要的市場”方面。此後,雷富禮在供應鏈、行銷架構、組織構架、品牌組合等方面進行了一系列大刀闊斧的改革。

在2014年8月發布2014財年四季度財報時,寶潔計畫通過出售、停產及自然淘汰等形式,放棄旗下約100個品牌,希望通過簡化來加速銷售的增長,其目標是在2015年7月完成100個品牌拆分,留下10個品類中65個核心品牌。

此後寶潔陸續處理了約40個品牌,包括向競爭對手聯合利華出售香皂及沐浴露品牌Camay卡玫爾的全球業務及Zest激爽除北美及加勒比地區外的業務等。

對於此次CEO更迭,早在2013年5月,當時66歲的雷富禮“重新出山”,接替59歲的麥睿博再度出任寶潔CEO一職時,長期關注寶潔的觀察人士李貴君就對《第一財經日報》記者分析認為,“雷富禮不會任職太久,最多兩或三年”,在他看來,讓雷富禮重新出山,一方面是期望他能穩定當時的局面,另一方面其重要任務應該就是培養新接班人,等到這輪經濟周期好轉,或局面相對穩定,也能讓新接班人順利地上台。