阿什里德培訓模式

阿什里德模式這一模式是由阿什里德管理學院研究課題組承擔的一個極有分量的研究項目，於1986年建立。

基本介紹

• 中文名：阿什里德培訓模式
• 建立時間：1986年
• 來源：阿什里德管理學院
• 從事方向：對英國公司考察研究並做文獻檢索
• 階段：離散階段，整合階段，聚集階段
• 內容：把學習組織看作一個有效周期等

模式

阿什里德培訓模式是由阿什里德管理學院研究課題組承擔的一個極有 分量的研究項目。該項目由阿什里德管理學院和管理教育基金會組織共同發起資助的。研究人員對英國一些優秀的公司進行了考察研究，並做了大量的文獻檢索後於1986年提出來的。研究人員按照等級水平將培訓活動劃分為三個階段：離散階段、整合階段、聚集階段。

水平階段

按等級水平將培訓活動劃分為三個階段：離散階段、離合階段、聚焦階段。下表列除了這三個階段的細項：在第一階段，教育、培訓與發展在組織中處於次要地位。組織對培訓持放任態度，也不期望其回報。培訓被看作是費用和支出，而不是投資。隨著培訓和發展活動在組織中的加強，組織進入了整合階段。培訓與發展的組織化大大提高，與組織中各項活動過程的聯繫更加緊密。然而，該模式認為，只有那些到達聚焦階段的組織，培訓與發展效能的發揮才是最充分的。在這樣的組織中，培訓與發展已成為組織的內在機能，並且是一個完全連續的過程。受組織目標和個人需要的影響，人們開始從重視正式培訓轉向重視個人發展。部門經理和個人承擔發展責任，而培訓人員也擔負起更多的職責，既是諮詢者、協調人，又是變革的促進者。達到這一階段的組織被稱為學習型組織。

阿什里德模式的三個階段

肯德拉方法

阿什里德培訓模式該方法把學習組織看作一個有效周期，其中價值和目 標相關，價值和目標又和前期行為、操作及結果相關聯，而前期行為、操作及結果反過來有為組織增添了更大的價值。研究人員對學習組織所下的定義絲毫也不過分，即高度重視個人學習和組織學習，並將其看作能創造重要財富的一種機構。這種組織利用所有個人或集體潛在的學習和適應能力，以求實現和審查組織目標。這樣做還滿足了組織成員的需求，調動了他們的積極性。學習組織正在不斷發現並排除學習的阻力，並為持續學習與發展提供強有力的結構性支持，創造一種持續學習和進步的氛圍。肯德拉的方法突出特點是：提出了建立協作小組，制定發展計畫和適合不同層次的標準尺度的觀點。其目的就是通過努力最終形成學習。

阿什里德培訓模式

階段分析

阿什里德培訓模式是由阿什里德管理學院研究課題組承擔的一個極有分量的研究項目。該項目由阿什里德管理學院和管理教育基金會組織共同發起資助的。研究人員對英國一些優秀的公司進行了考察研究，並做了大量的文獻檢索後於1986年提出來的。研究人員按照等級水平將培訓活動劃分為三個階段：離散階段、整合階段、聚集階段。

離散階段

在此階段，教育、培訓與發展在組織中處於次要地位。組織對培訓持放任態度，也不企望其回報。培訓被看做是支出，而不是投資。具體特徵如下：

培訓與組織目標無關聯。

培訓被看做是一種浮華或是在浪費時間。

培訓的運作是非系統性的。

培訓是功利性定向。

培訓是培訓人員的事。

培訓職能只歸培訓部。

以純粹的基礎知識為主。

整合階段

隨著培訓與發展活動在組織中的加強，組織進入了整合階段。此階段，培訓與發展的組織化程度大大提高，與組織中各項活動過程的聯繫更加緊密。此階段的具體表征是：

培訓開始與人力資源的需求相結合。

培訓與評價體系相聯繫，因而形成了系統性。

既強調基礎知識，又強調其他內容，尤其是技能性內容。

由於人力資源需求對培訓的影響，促使企業關注發展問題。

培訓由培訓人員承擔，但由於培訓內容範圍的擴展，對培訓者的技能範圍要求擴大了。

部門經理作為評價者參與到培訓與發展中去。

班前班後培訓，代替了脫產培訓。

培訓通常是脫產的，但通過事業發展，在職培訓的價值得到了正式認可。

培訓計畫更多地考慮了個人需要。

聚焦階段

阿什里德模式認為，只有那些達到聚焦階段的組織，其培訓與發展效 能的發揮才是最充分的。達到這一階段的組織稱為學習型組織。在這樣的組織里，培訓與發展已成為組織的內在機能，並且是一個完全連續的過程。受組織目標和個人需要的影響，人們開始從重視正式培訓轉向重視個人發展。部門經理和個人承擔發展責任，而培訓人員也擔負起更多的職責，既是諮詢者、協調人，又是變革的促進者。此階段的具體特徵為：

在職培訓

面對迅速變化的企業環境，培訓、發展和個人的不斷學習與提高，被看成是組織生存的必要條件。

培訓與企業戰略和個人目標相結合。

注重職業發展，這樣亦使學習成為一個完全連續的過程。

專家的培訓內容涵蓋知識、技能、價值各領域。

自行選擇培訓課程。

除了基礎知識培訓外，其他培訓的選擇方向通常是非定向的。

採用新的培訓方式和手段、開放和遠距離培訓，制定自我發展計畫等。

更加重視評估培訓與發展活動的效果。

部門經理開始對培訓承擔主要責任。

培訓者的職能範圍擴大。

將學習作為一個連續的過程重新加以強調。

允許失敗並將其視為學習過程的一部分。

阿什里德管理學院的研究人員按等級水平將培訓活動劃分為三個階段，儘管其研究內容的說明性要強於實效性。但這一階梯形式的培訓模式對於培訓經理來說，卻極具參考價值。

階段特點

在第一階段，教育、培訓與發展在組織中處於次要地位。組織對培訓持放任態 度，也不期望其回報。培訓被看作是費用和支出，而不是投資。

阿什里德培訓模式

隨著培訓和發展活動在組織中的加強，組織進入了整合階段。培訓與發展的組織化大大提高，與組織中各項活動過程的聯繫更加緊密。

然而，該模式認為，只有那些到達聚焦階段的組織，培訓與發展效能的發揮才是最充分的。在這樣的組織中，培訓與發展已成為組織的內在機能，並且是一個完全連續的過程。受組織目標和個人需要的影響，人們開始從重視正式培訓轉向重視個人發展。部門經理和個人承擔發展責任，而培訓人員也擔負起更多的職責，既是諮詢者、協調人，又是變革的促進者。達到這一階段的組織被稱為學習型組織。

階段意義

該模式對從目前階段向所期望的聚焦階段的發展，提出了清晰的階梯進程。 三個階段的描述作為一個培訓和發展模式，使得組織可藉此制定培訓升級計畫。該模式提供了一個組織培訓與發展的理想狀態。但對此更多的是描述、說明，而不是給出其配方。它提供了一系列用以評估這一進程的有用的指標，但並沒有涉及確保這一進程的詳細機制。尤其是沒有為培訓經理提供具體的操作指南。而這一指南是很難產生於組織中的。

阿什里德培訓模式

儘管其研究內容的說明性要強與實效性。但這一階梯形式的培訓模式對於培訓經理來說，卻極具參考價值。