車間作業是指在車間內部，根據生產計畫以及產品工藝路線等組織的日常生產活動。車間作業計畫是在MRP所產生的加工製造訂單（即自製零部件生產計畫）的基礎上，按照交貨期的前後和生產優先權選擇原則以及車間的生產資源情況（如設備、人員、物料的可用性，加工能力的大小等），將零部件的生產計畫以訂單的形式下達給適當的車間。在車間內部，根據零部件的工藝路線等信息制定車間生產的日計畫，組織日常的生產。同時，在訂單的生產過程中。實時地採集車間生產的動態信息，了解生產進度，發現問題並及時解決，儘量使車間的實際生產接近於計畫。
基本介紹
- 中文名：車間作業計畫
- 車間作業類型：流水生產、成批生產
- 車間作業要求：1、計畫性2、成批生產
- 簡稱：簡稱PAC
- 排產方式：正排和倒排
- 緊迫係數法：當CR≤0時，說明已經拖期；
車間作業類型,車間作業要求,如何制定計畫,
車間作業類型
主要有大量、單件小批量生產等類型。
1、大量流水生產
大量流水生產是眾多產品生產的車間作業類型，其基礎是由設備、工作地和傳送裝置構成的設施系統，即流水生產線。此類型關鍵在於合理地設計好流水線。
2、成批生產
企業所生產的產品的品種較多，且多為系列化的定型產品；產品的結構與工藝有較好的相似性，因而可組織成批生產；各品種的產量不大；在同一計畫期內，有多種產品在各個生產單位內成批輪番生產。各品種的工藝路線不同，可有多種安排產品的工藝路線，加工設備既有專用設備又有通用設備，生產單位按照對象原則（如組成生產單元）或工藝原則組建。
3、單件小批生產
此作業類型企業所生產的產品的品種多，每個品種的產量很小，基本上是按照用戶的訂貨需要組織生產；產品的結構與工藝有較大的差異；生產的穩定性和專業化程度很低。生產設備採用通用設備，按照工藝原則組織生產單位。每個工作中心承擔多種生產任務的加工。產品的生產過程間斷時間、工藝路線和生產周期均長。
不同的車間作業類型具有不同的特點，其對人員和設備的需求也因產品而異。
車間作業要求
車間在指定時間內完成“作業”的能力依賴於具有一定技能的員工及相應的設備。車間作業涉及多個人員與設備的管理，必須具備詳盡周密的計畫，並可通過一定的辦法和工具對其進行有效管理。
1、計畫性
車間作業由於其工藝流程的要求，在時間上都有嚴格的限制，如果一環出了問題，將直接影響後面工序的完成。因此，車間必須編制車間作業計畫，把車間的大工作負荷分解成一個個精確、具體、短期的小工作負荷。車間調度員根據計畫對人員及設備進行合理的安排，出現瓶頸時進行有效的調整。
2、可管理性
車間作業由於其工序較多，聯繫緊密，所以在整個過程中的管理顯得尤為重要，車間作業的可管理性決定了其可完成性。車間作業管理涉及物料配套檢查和排產、工序管理、任務改制、生產耗料控制、作業成本計算等多項內容。
車間作業有明確的工藝路線或生產程式，並且對每位員工的技術水平、工作量以及對每一個生產路線或程式有嚴格的要求和計畫，車間作業計畫的實施有利於合理的分配人力和物力資源，也有利於工序的按時完成。對車間作業進行有效的管理，在提高工作效率以及提升產品品質方面都有重要意義。
如何制定計畫
PAC的編制步驟可由圖來描述。以下簡要介紹圖中各步驟包含的內容。
1.建立工序計畫
精細化的車間管理，需要將生產控制落實到每道工序上，業務人員針對每個工序進行計畫、領料、生產、完成情況的匯報等業務工作，同時通過對工序上的生產情況的統計數據，為車間管理人員提供信息反饋。在ERP系統中，以“工序計畫單”為中心，實現工序的業務操作和管理工作。
1）工序計畫單
只有生產類型為工序跟蹤的生產任務才能建立工序計畫單。所謂工序計畫單，是指面向物料的加工說明檔案，包括物料的加工工序、工作中心、工作進度及使用的工裝設備等。
工序計畫單往往是以報表的形式下達的，該表中一般應包括加工單號、物料名稱、物料代碼、需求數量、需求日期、工序號、工序名稱、工作中心代碼（名稱）、工作中心工時定額、計畫進度等。
2）
排產通常有兩種方式，，具體解釋如下：
（1）正排是以生產任務的計畫開工日期為基準，生產任務按工藝路線展開，順序計算每一道工序的計畫開工13期與計畫完工日期；
（2）倒排是以生產任務的計畫完工日期為基準，生產任務按工藝路線展開，倒推計算每一道工序的計畫完工日期與計畫開工日期。
2.工序排程
計畫員根據計畫狀態的工序計畫單上的工藝時間與批量信息，進行工序排程。排程結果可以作為生產調度人員調整工序生產安排的重要參考。
1）能力負荷計算
能力負荷計算顯示的日期範圍為從最早開工日期到最晚完工日期的工序計畫單範圍。通常有幾種負荷側路。
（1）平均：將負荷平均分配到從工序計畫單的計畫開工日期到計畫完工日期的時間段上。
（2）正排：將負荷按照日能力逐步從時間段第一天開始分配，分配到時間段的最後一天為止，剩餘負荷全部分配到最後一天。對某一工序計畫單分配負荷時不考慮其他負荷對能力的影響。
（3）倒排：將負荷按照日能力逐步從時間段最後一天開始分配，分配到時間段的第一天為止，剩餘負荷全部分配到第一天。對某一工序計畫單分配負荷時不考慮其他負荷對能力的影響。
2）負荷指標計算
企業根據負荷分配策略計算該工作中心（資源）的負荷分布情況。
3）負荷調整
根據能力負荷報告，工作中心（資源）可能在某些時間點上超載，如果不採用加班等延長工作時間以提高能力的方法，則需要採取下列之一或幾種方法調整工作中心（資源）的超載負荷：
（1）分配到其他空閒的時間點上；
（2）分配到其他工作中心（資源）；
（3）外協；
（4）提高工作中心（資源）效率；
（5）取消工作任務。這個時候就需要修改超載負荷所對應的工序計畫單。
4）能力調整
根據能力負荷報告，工作中心（資源）可能在某些時間點上超載或能力出現富餘，假定負荷沒有調整的餘地，可通過調整工作中心（資源）的能力，使得能力與負荷達到平衡。
3．優先權確定
當一系列工作任務被分配到一個工作中心時，生產計畫員或車間管理者需要決定任務的優先順序。各種任務的組合編排是比較複雜的，企業可以根據自身的情況來設定本企業的排序方案。一般來說，常採用“優先權”來確定待加工物料的先後順序，數字越小說明加工的級別越高，應該先加工。以下介紹幾種“優先權的”確定方法。
1）先到先服務法
按訂單送到的先後順序進行加工，即優先權一(訂單送到日期一固定日期)÷365 (1)
其中，固定日期是系統設定的固定日期，例如可設定成當年的1月1日。
2）緊迫係數法（CriticalRatio，簡稱CR）
優先權（CR值）由下式獲得優先權（CR值）一（交貨日期一系統當前時間）÷剩餘的計畫提前期 (2)
式中，所獲得的CR值有下述4種情況：
（1）
（2）當0<CR<1時，說明剩餘時間不夠；
（3）當CR=1時，說明剩餘時問剛好夠用；
（4）當CR>1時，說明剩餘時間有餘。
3）最小單個工序平均時差法（LeastSlackPerOperation，簡稱LSPO）
優先權（LSPO值）由下式獲得
優先權（LSPO值）=（交貨日期-當前日期-剩餘工序所需加工時間）÷剩餘工序數 (3)
其中，剩餘工序所需加工時間指剩餘工序提前期之和。
4）交貨期法按“先交貨的先加工”的原則進行加工，其優先權由下式獲得
優先權=交貨期-當前日期 (4)
5）最早開工法按下式計算優先權
優先權=交貨期-提前期-當前日期 (5)
6）剩餘鬆弛時間法按下式計算優先權
優先權=交貨剩餘時間（d）-完工剩餘時間（d） (6)
4.工序派工
安排各工作中心加工任務的優先次序。將工序計畫按日期、數量分派到具體的班組、操作工、設備。派工單往往也是以報表的形式下達的，該表中一般應包括車間代碼、工作中心代碼、物料代碼、任務號、工序號、需求數量、開工和完工日期、優先權別等。
5.工序轉移
1）工序移轉單工序轉移單記錄首道工序接收、工序問在制品移轉、末道工序移交的情況，包括數量、時間、移轉人、接收人等信息。
2）轉出數量首道工序的工序計畫單的移轉數量預設為工序計畫單的計畫生產數量除以成品率減去接收工序計畫單的接收選單數量，如果允許首道工序接收數量大於工序計畫單的計畫數量除以成品率，移轉數量不控制。否則，移交數量小於或等於工序計畫單的計畫生產數量除以成品率減去接收工序計畫單的接收選單數量；如果首道工序的工序移轉單領料時移轉數量預設為工序物料的已領套數，則移轉數量為投料單中所有首道工序的子項物料的配套數量減去接收工序計畫單的接收選單數量。如果非首道工序的工序計畫單的移轉數量預設為轉出工序計畫單的合格數減去轉出工序計畫單的移交選單數量，且不大於轉出工序計畫單的合格數減去轉出工序計畫單的移交選單數量。
3）轉出人和轉入人如果移轉類型為領料，轉出人為空；如果移轉類型為移轉、報工和對應的工序計畫單的操作工不為空，轉出人預設為操作工。如果移轉類型為報工，接收人為空；如果移轉類型為領料、移轉和對應的工序計畫單的操作工不為空，轉出人預設為操作工。
