超強競爭環境

超強競爭環境主要表現為動態化、不確定性、難以預測、不斷擴大和起伏不平，它的核心就是“變化”。美國著名學者達維尼教授(D’aveni)則通過超競爭的概念說明了競爭環境的動態程度，企業的競爭性行為頻繁而迅速，而使競爭優勢快速更替。

超競爭環境則是指每個企業都能根據環境的變化，本身的資源和實力的整合，規避市場風險；從戰略高度對市場進行整合，確保了企業持續發展租生生不息的生命力。20世紀90年代以來，全球經濟國際化、市場全球化大大加劇了企業的動態環境的程度，加快r環境變化速度。而超強競爭性和高度不確定性就是成為當今企業生存的典型環境特點。

基本介紹

• 中文名：稻穀、玉米等作物
• 動因：技術進步，信息化，經濟全球化
• 主要表現：動態化、不確定性、難以預測
• 特徵：競爭是高度不確定的

超強競爭環境產生的動因

1)技術進步

技術進步是導致超強競爭環境的重要因素。各行各業中的高新技術不斷湧現，使得企業技術的更新速度逐步加快。近年來，技術的迅速發展以及技術的間斷和不．連續變化不僅震動著原有產業，還催生了許多新興產業，從而在很大程度上改變了‘現代企業競爭的本質和競爭的內容。技術的進步促進了新產品、新過程、新工藝的快速湧現，縮短了產品的生命周期，基於速度的創新整合能力成為眾多企業獲取並．保持競爭優勢的關鍵因素。連續的技術創新又促使技術的變化更加迅速，從而導致產品生命周期進一步縮短，產品更新換代加快，產業組織變化迅速，企業經營環境更為多變，市場競爭的強度進一步加大。

同時，技術的發展過程中還存在交叉滲透的趨勢，越來越多的新技術和新產品是不同領域技術的融合產物。技術的交叉滲透進一步強化了企業所面臨的巨大變化，加劇了對產品與服務需求的波動，隨著新技術的出現，特別是信息技術的發展、全球化進程的加快、政府管制的放鬆、企業間競爭合作關係的進一步深化和不同領域的技術的相互交叉滲透，傳統產業邊界的破壞、模糊與交融日益成為一種不可忽視的潮流。國家之間、產業之間、企業之間、部門之間的壁壘逐步消失，一體化、全球化、協同、授權、虛擬企業、戰略聯盟等日益成為企業經營中的普遍現象(蔣巒，藍海林，2002)。企業間合作的戰略價值增大，許多企業紛紛突破組織邊界和產業界限的束縛，並力爭把自己的優勢與他人的優勢結合起來，為顧客提供獨特的系列產品與服務。由於產品的生命周期不斷縮短，保持現有的產品細分市場反而不如迅速推出新產品賺取高利潤重要。

2)信息化

隨著信息化步伐逐步加快，並迅速成為變革世界的新潮流，徹底改變了企業的外部環境，使其呈現出更高形態的複雜性。

信息技術不僅加劇了企業之間的競爭、縮短了產品的生命周期，而且還引起了經濟和電子商務中的根本變化，促使人們對新型商業行為、併購和供應鏈的認識產生了明顯的變化。電子商務蓬勃發展，企業與供應商(上游產業)和顧客(下游產業)的關係更為密切，比如可以讓顧客參與產品的設計。

信息化使經濟運行體現出新的特點，經濟成長速度加快，虛擬程度上升，經濟系統急劇波動的風險加大。信息化改變了企業與外部環境間的關係，信息化有利於降低產業進入壁壘，促進產業開放，但同時也加劇了企業對各種資源和顧客的爭奪，導致企業間的競爭更趨激烈。．信息技術的發展使得多個市場之間的協調與協作更為便利，管理者們利用信息系統縮短了反應時間，降低了成本；信息化同時還促進了企業間協調和各種形式的聯盟，在市場、研發、融資、人才培養等各方面開展廣泛的合作，上述因素促進了企業與環境的聯結，企業與相關供應商、銷售商或顧客、同業競爭者乃至政府、債權人等組成了彼此聯繫更為緊密的生態系統。任何企業的變化必將誘發環境的變化並波及其他企業，而最終又反饋到環境和企業自身。企業與環境這種休戚與共的關係是外部複雜性的新特點。

3)經濟全球化

伴隨著世界經濟全球化的趨勢和區域經濟整合的推動，使得國別經濟與區域經濟乃至世界經濟逐漸融合成為一體。產品、資金、人才流動的規模擴大、速度加快，企業經營活動面對的是一個規模更龐大、差異更顯著、動態變化更劇烈的全球市場，企業間的競爭更多地表現為國際化的競爭。同時全球化背景下，大量規模不一、背景各異的企業或跨國公司不斷加入新的競爭行列，在一些新興的產業領域表現尤為突出，這又進一步改變了原有的競爭環境和競爭態勢。隨著全球化程度的日益加深，迫使產業競爭進一步白熱化。全球化使更多更強大的競爭對手將以更直接的方式，躍上國際經濟舞台。跨國公司的國籍特徵越來越模糊，企業間的競爭異常激烈，競爭不斷升級(喬治·戴伊，2004；何聖東，2001)。

超強競爭環境的內涵與特徵

美國學者戴維尼在其著作《超強競爭》一書中率先提出了“超強競爭”的概念。他認為，超強競爭環境中，競爭優勢的來源正以逐步加快的速度被創造出來和侵蝕掉，企業對可持續競爭優勢的全神貫注可能是致命的，企業的主要戰略目標是破壞產業中已存在的優勢來源，並創造新的優勢來源(D’Aveni，1994)。在這種超強競爭環境下，幾乎所有產業都在不同程度上經歷著新水平的動態性、易變性和不確定性的挑戰，體現著許多具有重大的不連續性的因素。它們不僅對企業管理活動提出了一系列新的要求，同時進一步加劇了環境的動盪性(和柄全，易磊，2002)。在超強競爭環境中存在著巨大的不確定性、變動性和複雜性，企業面對著巨大的模糊性和不斷增多的戰略不連續性，環境中的各種因素相互交織(Golden，2000)。

1)競爭是高度不確定的。

在超強競爭環境中，競爭者數量的增多、競爭手段的多樣、產業結構和邊界的模糊，競爭規則的高度不確定性使得市場變得越來越複雜難測，市場競爭程度越來越難以把握，未來市場的不可預知性增強，企業的每一步行動都會迅速引起競爭者的相應反應。競爭戰略的有效性不僅取決於搶占先機，更主要的在於改變競爭規則、創造新需求以及預測競爭對手的反應能力和反應速度，同時也取決於預測競爭對手新產品的出現、新競爭者進入的頻率、供應鏈、客戶關係、政府干預程度等等。

2)競爭是高強度、高速度的。

超強競爭態勢是以高強度和高速度的競爭為特點的，競爭的對抗性越來越強，競爭、需求以及技術的變化的速度越來越快，利益相關主體非線性的轉換也越來越迅速。競爭是異常激烈而且環境變化的速度和幅度都十分強勁，企業生存和發展受到更大的威脅(李芳，2004)。

3)競爭是高頻互動的。

競爭對手之間的戰略互動明顯增強，競爭互動成為制定競爭戰略的決定因素；戰略互動速度的加快，互動的頻率大大提高，競爭戰略的制定在很大程度上取決於對對手反應的預見；同時，在動態競爭條件下，競爭的互動是多回合的和連續的，競爭總是處於動態的反覆的挑戰與反挑戰的鬥爭中，競爭對手通過學習和模仿能不斷地克服自身劣勢並建立新的競爭優勢(趙驊，李德玉，2004)。因此，任何一種搶先戰略都有可能迅速被競爭對手的模仿與創新所擊敗。

4)競爭優勢可保持性是暫時的。

任何企業的一個先動優勢都是暫時的，都可能被競爭對手迅速的反擊行動所破壞，每一個競爭對手都不斷地建立競爭優勢和削弱對手的競爭優勢。先動企業的優勢越來越難以保持，過於關注維持現有的競爭優勢是致命的，相反，他認為企業的戰略目標應該是破壞現有的優勢，持續創造新的資源、能力及優勢(D．Aveni，1995)。

超強競爭環境下的戰略與環境互動

環境對企業的影響幾乎無所不在，在戰略管理的理論研究中，始終面臨著的一個重要問題就是環境、企業戰略和組織能力之間的相互關係。戰略管理理論的研究進程中，出現了各種各樣的戰略範式和模型。當環境的變化越來越難以界定並且快速頻繁時，依靠常規的戰略管理方法是危險的舉措。因此，近來越來越多的戰略觀點認為創新能力是一種戰略資產，這種戰略資產存在於對未來的無法預期和戰略意外之中。

錢德勒(Chandler,1962)提出“戰略追隨環境，結構追隨戰略(Strategy FollowsEnvironment，Structure Follows Strategy)"，他在《戰略與結構：美國工業經濟史考證》一書中，分析了環境、組織結構和組織戰略之間的關係，認為組織戰略應當適應環境，而組織結構又必須適應組織戰略，應對戰略變化而變化。

安索夫提出，由於不確定性限制了組織在採取行動之前制定計畫或做出決策的能力，所以必須重新檢驗戰略的計畫性。也就是說，環境的不確定性越強，組織就越需要柔性作為戰略計畫的補充。

湯普森(Thompson，1 967)在整合模型的組織形式方面提出了一個權變方法，該方法強調企業決策者作為組織和環境的連線者的重要性，說明了動態組織是如何通過一些決策者的行動來綜合考慮環境和組織結構的互動。

蔡爾德(Child，1972)認為，組織及環境之間的互動作用已經充分考慮了這兩個因素之間的動態交替，因此，應該用一種更加主動或“戰略選擇”的方法，用於解決組織和環境之間的關係。

韋克(1979)提出了他命名的一個著名概念一一環境制定(environmentalenactment)，即組織環境是管理創新的行為，而不是管理髮現的行為。

明茨伯格和沃特斯(Mintzberg&Waters，1985)主張，企業管理者不能專注於深思熟慮的計畫和控制，而應該培育戰略思考和戰略學習的組織能力—一種開放性、反應性的能力。當環境太不穩定或複雜得難以理解，或環境力量太強大而難以公然抗爭時，開放、柔性、反應性的突現戰略(emergent strategy)要求企業管理者不是沉溺於穩定狀態，而是對不斷演變的環境做出反應。

上述觀點有以下三個方面的特徵：第一，將管理選擇與戰略選擇看作組織和環境之間的基礎連線；第二，強調企業管理者創造、了解和管理組織環境的能力；第三，組織在不斷變化的環境中變革、創新，匹配必須是一個動態的概念一組織在能夠為變革、創新做出伸縮的地方尋找鬆散型匹配。

由於企業無時無刻不在與外部環境進行著信息、資金、人才、物質等資源的交流，當環境發生變化時，這些交流必然影響企業的資源及能力配置，進而促進戰略的變化。環境變化導致戰略變化，如業務範圍、資源使用、競爭優勢和協同作用的變化，組織結構的變化，戰略執行過程中的變化等；企業戰略變化又導致形成新的環境，如戰略聯盟等，企業間的博弈關係也會促使形成新的環境，減小企業面臨超強競爭環境下的不確定性。

企業也會主動地引導、駕馭環境的變化，使環境變化朝著有利於企業自身的方向發展，二者間是一種互動的關係，如企業以主動出擊進行新產品開發，通過各種行銷手段來影響和引導環境變化。很多知名的跨國公司都曾經通過超前的市場預測及新產品的搶先開發來占領市場、引導市場，從而能夠在激烈的市場競爭中先聲奪人、占有主動地位。企業與外部環境的關係如同魚和水的關係，外部環境決定和制約著企業的生存和發展，企業要不斷地適應外部環境變化才能得以發展。而企業對環境也具有能動的影響作用，可以引導環境變化或對外部環境進行反調節。企業正是在這種適應和引導環境變化中達到內外平衡，在與環境不斷地進行物質和信息的交流中與環境協調一致，從而保證企業的生存和發展(周曉東，2004)。

超強競爭環境下企業戰略的創新選擇

戰略是企業為獲得持久競爭優勢而對外部機會和威脅以及內部優勢和劣勢的積極反應，企業制定戰略的主要目的是超過競爭對手，獲得持久的競爭優勢。

在相對靜態的環境中，戰略思維強調通過產業環境、競爭對手以及企業自身特徵的分析，在產業中選擇合適的定位，並且通過規模經濟、範圍經濟以及難以模仿的能力等途徑設定進入障礙，阻止競爭者的加入，限制競爭以維持企業在產業中的競爭優勢。對於環境可能出現的不同變化，企業常常採取迴避、控制、模仿、合作等戰略，避免激烈的市場競爭。在超強競爭的環境中，無論是企業的特殊能力或者是核心競爭力都很難保證企業獲得持久的競爭優勢。在超強競爭環境下不僅要及時回應環境的變化，而且要進行不斷地創新。

隨著競爭的超強化、激烈化，進行模仿都只能是暫時現象，企業戰略必須具有不斷創新的目標，培養應變能力才能順應環境的變化。尤其是在企業與競爭對手之間的競爭互動在頻度和強度都呈上升趨勢時，只關注維持現有的競爭優勢是致命的，而是需要企業以一系列新的戰略行動回應競爭對手並構築新的競爭優勢。因此，超強競爭環境中企業競爭優勢的核心問題是競爭優勢及其源泉的持續創新，更快地培養或尋找可以持續創新的競爭優勢的源泉(王瑞，2005)。

在超強競爭環境下，市場和消費者的需求越來越複雜多變和不可預測。從競爭角度看，競爭對手之間的互動越來越多，速度越來越快，競爭優勢的可保持性越來越低；從顧客角度看，由於科學技術的迅速發展，人們的消費觀念、消費結構日趨多元化與個性化，而且其變化速度也日益加快；從產品的角度看，產品更新的速度越來越快，其生命周期與市場機會越來越短暫。

優勝劣汰是市場競爭的永恆法則，面對變幻莫測的環境，以及稍縱即逝的市場機會，為了避免慘遭淘汰的厄運，企業戰略必須具備很強的市場應變力，能夠對市場信號做出及時而有效的回應。世界上沒有什麼普遍適用與一成不變的企業戰略。

企業戰略應該根據企業的內外條件與環境隨機應變。企業面臨的環境變幻莫測如果企業戰略全然不顧環境的變化與競爭對手的行動，而只是一味挖掘與固守自己原有潛能，很有可能使企業戰略全線崩潰。正如麥格拉思所說，一味利用與固守今天的競爭優勢，可能使企業斷送明天。

超強競爭環境下，幾乎所有的企業都在不同程度上經歷著前所未有的複雜、不連續、不可預測的變化，實現持續競爭優勢的根本點在於企業組織的動態創新行為——即對於競爭對手難以模仿的組織資源與能力進行不斷地獲取、整合和更新，這對企業內部要素之間及其與環境之間的互動關係提出了新的要求。因此，而戰略創新也成為新的競爭環境下的必然選擇。

靜態競爭環境與超強競爭環境的比較

靜態競爭環境與超強競爭環境的比較

靜態競爭環境	超強競爭環境
競爭優勢可以長期保持	競爭優勢不斷地被弱化
環境因素少，且變化速度慢	環境因素多，且變化速度快
競爭者缺乏戰略互動	競爭者戰略互動頻繁
新產品開發速度相對較慢	新產品開發速度很快
戰略目標：保持長期競爭優勢	戰略目標：創造新的競爭優勢
主要環境分析方法：PEST分析、SWOT分析、 波士頓矩陣、波特五力模型等	主要環境分析方法：博弈論、戰爭遊戲、情景描述等

波士頓矩陣、波特五力模型等