用貢獻分析法進行決策分析時，不必考慮固定成本的大小。因為固定成本不受決策的影響，屬於沉沒成本。如果產品的價格不變，增加單位產量的增量收入就等於價格，增加單位產量的增量成本就等於變動成本。此時，增加單位產量的貢獻就等於價格減去單位變動成本(即MI=P-CV).
概念,舉例,自製還是外購,要不要接受訂貨,生產任務的分配,有限資源的合理利用,
概念
貢獻等於由決策引起的增量收入減去由決策引起的增量成本，即等於由決策引起的增量利潤.
Δπ=ΔR-ΔC
當有兩個以上的方案進行比較時，它們的貢獻是正值.那么，貢獻大的方案就是較優的方案.
如果ΔR>；ΔC→這一方案會導致總利潤的增加，可以接受；
如果ΔR<；ΔC→這一方案會導致總利潤的減少，不予接受.
舉例
自製還是外購
例：大昌公司是一家製造電動工具(如電鑽，電鋸，電動篩沙機）的公司.所有這些工具都需要同樣的滾動軸承，這種滾動軸承都可以由自己的軸承車間來生產.去年這個車間的有關數據如下表所示：
全部產量 單位產品
直接材料（元） 38640 0.56
直接人工（元） 126390 1.81
分攤的間接費用（元） 252780 3.63
合 計 417810 6.00
生產的軸承數（個） 69635
需求估計表明，明年公司應當適當擴大電動工具的生產，從而需要再增加7500個軸承.這批軸承如果自製，直接人工費要增加15%，全部材料費用要增加12%，但不需要增加投資，因為軸承車間的設備能力有富餘.不過，這批軸承也可以外購.如果外購，單價是4元.問：大昌公司是自製還是外購這批要增加的軸承
解：比較兩個方案的增量成本，看看哪個方案的增量成本低.
自製方案的增量成本：
15%×126390+12%×38640=23596（元）
外購方案的增量成本：
4×7500=30000（元）
30000-23596=6404（元）,即自製方案比外購方案可節省6404元，所以，自製方案較優.本例因兩個方案的銷售收入相同，所以不需要計算增量收入.
要不要接受訂貨
例：某公司生產各種計算器，一直通過它自己的銷售網進行銷售.最近有一家大型百貨商店願意按每台8元的單價向它購買20000台X1—9型的計算器.該公司現在每年生產x1—9型160000台，如果這種型號的計算器再多生產20000台，就要減少生產更先進的X2—7型計算器5000台.與這兩個型號有關的成本，價格數據如下表所示（單位：元）.
X1—9型 X2—7型
材料費 1.65 1.87
直接人工 2.32 3.02
變動間接費用 1.03 1.11
固定間接費用 5.00 6.00
利 潤 2.00 2.40
批發價格12.00 14.40
該公司很想接受百貨商店的這筆訂貨，但又不太願意按8元的單價出售（因為在正常情況下，這種計算器的批發價是12元）.可是，百貨商店則堅持只能按8元單價購買.問：該儀器公司要不要接受這筆訂貨
解：這個題有兩種解法.一是使用機會成本的概念；一是計算總增量成本和總增量收入，而不使用機會成本概念.
解法一：如果接受訂貨，就要減少生產X2—7型計算器5000台，因而，就要放棄這部分貢獻.所以，這部分貢獻是接受訂貨的機會成本.
5000台X2—7型計算器的貢獻為：（6+2.4）×5000=42000（元）
20000台X1—9型計算器的增量成本為：
(1.65+2.32+1.03）×20000+42000=142000（元）
20000台X1—9型計算器的增量收入為：8×20000=160000（元）
所以，如接受訂貨，可得利潤貢獻為：160000-142000=18000（元）
可見，增產20000台X1—9型計算器，按8元價格賣給百貨商店的方案可多得利潤18000元，所以是較優方案.
或者，若接受訂貨：
增量收入：X1-9型（8×20000) 160000（元）
增量成本：
變動成本（X1-9型 5×20000) 100000（元）
機會成本（X2-7型 8.4×5000) 42000（元）
總計： 142000（元）
利潤貢獻： 18000（元）
利潤貢獻為正值，應接受訂貨.
或者，如果接接受20000台X1-9型計算器的訂貨：
貢獻 = 20000 × [ 8 -( 1.65+2.32+1.03)]
- 5000 × [14. 40 -( 1.87+3.02+1.11)] = 18000（元）
解法二：增產20000台X1—9型和減產5000台X2—7型計算器的總增量成本為：
(1.65+2.32+1.03）×20000 -(1.87+3.02+1.11）×5000=70000（元）
增產20000台X1—9型計算器和減產5000X2—7型計算器的總增量收入為：
8×20000-14.4×5000=88000（元）
所以，總的利潤貢獻為：88000-70000=18000（元）
可見，增產20000台X1—9型計算器，同時減產5000台X2—7型計算器的方案是較優方案.
生產任務的分配
例：假定某企業生產五種產品，這五種產品都要使用車床，車床在這個企業是薄弱環節，其中任何一種產品生產多了,就會擠掉其它產品的生產.這個企業各種產品所能提供的貢獻如下表所示（單位：元）.
問：如何分配車床，即各種產品各生產多少，才能使企業的貢獻最多
產品 價格 變動成本 單位產品貢獻 所需車床工時數
A 15 10.00 5.00 1.0
B 14 8.00 6.00 1.5
C 13 9.00 4.00 0.67
D 12 7.50 4.50 0.5
E 6 2.50 3.50 0.25
解：先求出車床單位工時的貢獻如下:
產品 車床單位工時的貢獻（元）
A 5
B 4
C 6
D 9
E 14
按照車床單位工時的貢獻大小，產品E的貢獻最大，其次相繼為產品D,C,A,B.最合理的產品組合方案就應按此順序來安排.
有限資源的合理利用
例：大陸紡紗公司已經試驗成功，可以用一種新的人造纖維紡出三種紗，其型號分別為：25PAG,40PAG,50PAG.這種新的人造纖維是由另一家人造纖維公司生產的，產量有限，對所有顧客只能實行限量供應，對大陸紡紗公司的供應量限定為每月3000公斤.大陸紡紗公司生產這三種紗的成本和利潤數據如下表所示.
25PAG
40PAG
50PAG
單位產量原料消耗（公斤）
單位成本（元）
原料
人工
合計（元）
銷售價格（元）
利潤（元）
4
3.20
0.25
0.30
3.75
4.60
0.85
2.5
2.00
0.30
0.40
2.70
3.20
0.50
2
1.60
0.40
0.50
2.50
2.85
0.35
解：先算出每種產品的單位利潤，單位貢獻和方位原料貢獻（本例中原料來源有限，是生產中的"瓶頸").
項目
25PAG
40PAG
50PAG
單位產品利潤
單位產品貢獻
(=單位固定成本+單位利潤）
單位原料貢獻
(=單位產品貢獻÷原料消耗定額）
0.85
1.00
(0.15+0.85)
0.25
(1.00÷4)
0.50
0.70
(0.20+0.50)
0.28
(0.70÷2.5)
0.35
0.60
(0.25+0.35)
0.30
(0.60÷2)
從以上數據中看到，單位產品利潤最高的產品是25PAG，單位產品貢獻最多的產品也是25PAG.但由於原料是薄弱環節，能使企業獲利最多的產品，應是單位原料所能提供貢獻最大的產品50PAG，其單位原料貢獻為0.30元/公斤，次多的是40PAG,0.28元/公斤，獲利最少的是25PAG,0.25元/公斤.驗證如下：
如把所有原料分別用於各種產品，可分別算得總貢獻如下：
總貢獻=單位產品貢獻×產量
用於25PAG：總貢獻=1.00×（3000÷4)=750（元）
用於40PAG：總貢獻=0.70×（3000÷2.5)=840（元）
用於50PAG：總貢獻=0.60×（3000÷2)=900（元）
可見，50PAG貢獻最大為900元，是企業獲利最多的產品，40PAG貢獻次多為840元，25PAG貢獻最小為750元，是獲利最小的產品.因此，原料分配就應 案此先後順序進行.
由於25PAG的最大銷售量為500單位，它需要使用原料2000公斤（4×500);40PAG的最大銷售量為700單位，它需要使用原料1750公斤（2.5×700);50PAG的最大銷售量為800單位，它需要使用原料1600公斤（2×800).
根據這種情況，企業的3000公斤原料，應把1600公斤優先用於生產50PAG800單位，剩下1400公斤用於生產40PAG560單位（1400÷2.5），不生產25PAG產品.
