變動型組織

概述

變動型組織是相對於停頓型組織而言的，這種組織可以不斷的根據環境的變化而適時作出調整，引時時都處於學習變動型組織狀態。變動型的組織是市場經濟發展的需要，尤其在今天這種激烈競爭的時代，一個企業的組織如果沒有時時處於變動狀態，很快就會被市場所淘汰。強調的是團隊之間的協作，這時公司的各個部門不再有明確的界限，相互之間的隔閡也變小。企業里的橫向溝通變得容易，有時為了企業的某個項目的更容易操作，還會臨時把幾個部門臨時劃入某個模組里，進一步的加強彼此的協作性。

簡介

分別是A、B、C、D、E。項目1，A、B、C、D、E的5個部門水平溝通；項目2，C、D、E的3個部門水平溝通；項目3，B、C、E的3個部門水平溝通；項目4，B、C、D、E的4個部門水平溝通。最上面的灰色方塊表示最高領導，只是做決策，分配資源，真正要溝通的是下面的各部門，並不需要凡事都找最高領導來開會、協調、溝通。

停頓型組織

表示一個停頓型組織的結構圖，上面那個灰色的方塊代表領導，部門負責人的權利、職責、薪酬、考績、升遷、 調派都是由領導決定。所以中國人把領導看得非常重要，其實只是眼睛都看著領導。中間就都是斷層，於是人力資源部的不買會計部的賬，會計部的不見得理會物料部門，物料部門不見得聽生產部門的，生產部門就更不理睬計畫部門。這樣這個組織中間都是斷層，動不動就要領導出來開會協調。

套用

表示一個變動型組織，所謂變動是不斷隨著環境而調整。如圖所示，左邊寫了好幾個項目，這裡有5個部門，分別是A、B、C、D、E。項目1，A、B、C、D、E5個部門水平溝通；項目2，C、D、E3個部門水平溝通；項目3，B、C、E3個部門水平溝通；項目4，B、C、D、E4個部門水平溝通。最上面的灰色方塊表示最高領導，只是做決策，分配資源，真正要溝通的是下面的各部門，並不需要凡事都找最高領導來開會、協調、溝通。

領導在團隊中的作用

1．團隊成員要發揮積極主動作用

一講到團隊精神，免不了會想到德國，想到日本。很少有人會說中國的團隊精神非常好。中國是家族之間的團隊，一出家族就沒有團隊精神了，這就說明水平溝通做得特別不好。如果自主性、思考性、合作性真的做得都很好，中國人難道還需要文山會海嗎？

組織就像一座金字塔一樣，每個人都很重要，不管你站在哪裡，都是團隊的成員，都應全力發揮團隊的功能。

2．領導的角色轉換

表示不同觀念下，領導在團隊中的位置，其中灰色的方塊表示領導。要想成為一個成功的經理人，需要從監督型領導向參與型、團隊型的領導過渡。經理人應該邁向自己的工作目標，除了思考、計畫、輔導員工、分配任務、簽署檔案以外什麼都不做。

領導人，應該做下面3件事情

第一，思考你的決策；第二，計畫你的工作；第三，把員工教育好。然後，把任務分配完畢，該簽字的簽完，就出去喝咖啡了，讓公司的員工發揮自己的自主性、思考性和合作性。主管一出去都把手機掛在身上，就是暗示人家，就等於明白地告訴別人，公司裡面的那一群人，既不自主，也不思考，也不合作，領導放不下心，就把手機掛在身上了。有的主管真誇張，還帶兩部手機，一接一打。這都充分地說明了，公司裡面不是團隊，就等於明確地告訴別人，他們不是一個團隊。

實例

余世維認為，團隊與群體這兩個名詞是不一樣的，群體並不等於團隊。一個團隊需要具備主動性、思考性、合作性三個條件，沒有這三個方面，就只能稱為一群男人和女人。他說，中國人不缺聰明，但是缺少團隊的精神，團隊的意識。

團隊要有主動性

團隊的第一個前提是要有主動性，即在我們日常的工作中，要有主動反饋，主動溝通的習慣。余博士說，你的組織能夠讓員工確立一種“這是我的公司的信念”，你就能打敗所有的對手。他說，企業要懂得培養員工的主動性，作為一個領導或主管要懂得用人而不是養人，人不是拿來養的而是拿來用的。他說，如果這個人主動性強，那就應該慢慢給他更多的權力，而一個沒有主動性的人，就要減少他的權力，甚至撤換。員工有主動性，團隊才有積極向上的動力與活動。

鼓勵員工發表意見

第二個前提是“思考性”。即時常自問我們自己會不會經常發掘問題點（原因、結症）？會不會對這個問題尋求對策？會不會對自己的工作定期提出流程改善建議？余博士認為，對缺點的改善方法就是思考，思考性就是要我們去想有沒有更好的方法。他說，思考是為了有所創新。並舉例說，國際上許多大企業就是在仿冒與改良的創新上獲得巨大成功的。他說，中國人開會大部分是領導講話，底下人講話少，所以中國人團體的思考性少。方法和意見有70%是從下轉上來的叫團隊，而從上傳下來的叫群體。

講求團隊協作

第三個前提是合作性。余博士認為，團隊能不能接受一個衝突，能不能排除自己的自私、自我和自大，能不能有原則和肯協作地去向下溝通，是能否建設一個合作性團隊的關鍵。余博士說，有衝突並不一定是不好，衝突可以引發人們去重視問題。衝突如果可以提高績效、提高品質、提高水準，那么只要能把握好衝突的度，對團隊來說也是一個促進團隊成長的積極因素。

余博士提到，一個團隊處理衝突的取向，按有原則與無原則，不協作與肯協作的劃分，有五個結果：抗爭、逃避、妥協、自我犧牲、團隊協作。團隊協作便是在有原則和肯協作的取向下的合作。只有協作的團隊，才是有凝聚力的團隊，有競爭力的團隊。

做總經理就是要做決策

余博士把團隊的組織模式分為停頓型組織和變動型組織。停頓型組織的領導或主管通常把自己定位為父母，是一種家長型的組織，一種自上而下的命令傳達。余博士認為，在中國人社會，領導沒有下達意見，員工就不會自己溝通，自己提出意見，都在等著領導的下達。停頓型的組織部門與部門之間、員工與員工之間由於沒有溝通、不願溝通或沒掌握好溝通的方法，因而部門之間、員工之間就常出現斷層，於是一個總經理每天都在開協調會。所以他說，做總經理就是要做決策，而不是一天到晚開協調會，做操作性的事情。

在水平溝通的組織里，領導人應該邁向自己的工作目標，除了思考、計畫、輔導員工、分配任務、簽署檔案以外，什麼都不做。他說，這句話是美國的管理聖經，你只要把這句話做到，你就成功。余博士提倡在變動型組織里，應該鼓勵員工發表意見。他說，中國人開會大部分是領導講話，底下人講話少，所以中國人團體的思考性少。方法和意見有70%是從下轉上來的叫團隊，而從上傳下來的叫群體。而在部門協作方面，要認識到每個部門都很重要，沒有哪個部門比別人重要的。如同疊羅漢一樣，哪一個人出現傾斜，就會影響到整個團隊。所以團隊互相的協作很重要，一個企業不能說財務部比銷售部重要，生產部比行政部更重要，在一個協作的團隊里講究的是團隊精神，大家都應是一視同仁的重要，這才是一個團隊的凝聚力的關鍵。團隊精

神源於教育的培養

余博士認為，團隊精神源於生活過程中習慣的培養，強調日常的教育與行為規範的重要性。在這方面，余博士例舉了韓國人的家庭倫理，日本人的黨校紀律，美國人企業規章及德國人社會秩序來說明中國人在這方面的差距與不足。余博士本次講課還提出了團隊冰山的理論。認為團隊有如冰山，看不見的部分比看得見的部分更重要。建設一個高效率的團隊應包含著共識、目標、文化、激勵、學習、策略六部分。

區別

集團型組織結構基礎模型：隨著企業的產生和發展及領導體制的演變，企業組織結構形式也經歷了一個發展變化的過程。迄今，企業組織結構主要的形式有：直線制，職能制，直線－職能制，事業部制，模擬分權制，矩陣結構等，但組織結構的核心模型是以直線型和矩陣型的混合型。中國集團型企業組織結構相對複雜，通常是職能制、事業部制、矩陣結構的混合型。在集團層面通常以職能型組織為主，子公司基本以事業部形式存在，各個子公司內部依據業務模式特點採用直線型或矩陣型組織結構