薪酬寬頻理論

寬頻薪酬，實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。

根據美國薪酬管理學會的定義，寬頻型薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動範圍。一種典型的寬頻型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%-300%，而在傳統薪酬結構中，區間的變動比率通常只有40%至0%。

主要特點

它最大的特點是壓縮級別，將原來十幾個甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，並將每個級別對應的薪酬範圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程，以便適應當時新的競爭環境和業務發展需要。

功能特徵

寬頻薪酬與傳統薪酬一樣，對人具有維持、保障、激勵功能，對企業具有保值增值功能，對社會具有勞動力資源的再配置功能。

除此之外，寬頻薪酬在以下幾個方面表現出獨特的特徵與作用：

薪酬寬頻理論優缺點

1. 寬頻薪酬適應企業戰略動態調整的需要

2.支持組織扁平化設計

3.關注員工技能和能力的提高

4.有利於職位輪換與員工職業生涯發展

5.促進績效的改進

6.配合勞動力市場上的變化

寬頻技術

第一，確定寬頻的數量。

首先企業要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。

通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬頻，替代了24個級別，並對每個寬頻的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。

第二，根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

第三，確定寬頻內的薪酬浮動範圍。

薪酬寬頻設計

根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬頻的浮動範圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。

第四，寬頻內橫向職位輪換。

同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬頻向高寬頻的流動則會很少。

第五，做好任職資格及工資評級工作。

寬頻雖然有很多的優點，但由於經理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明，在寬頻結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。

為了有效地控制人力成本，抑制寬頻薪酬模式的缺點，在建立寬頻薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。

套用原則

（1）內部公平原則

企業薪酬管理公平性是影響員工工作態度和工作行為的重要因素，是社會分配公平性的重要組成部分。澳大利亞學者伊沙克（Joe E.Isaac）指出，管理人員在員工薪酬管理工作中堅持公平性原則，員工才會自願與管理人員合作，努力提高工作效率。寬頻薪酬的實施是以績效評估為基礎，其公平性主要體現在兩個方面：一是結果的公平，指員工對薪酬水平、增薪幅度是否公平的評價。根據美國學者亞當斯（J.Stacy Adams）1965年提出的公平理論，員工會對自己與他人的得失之比進行比較，判斷分配結果的公平性。二是程式的公平性，員工主要根據薪酬制度公開性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬制度設計和管理工作、員工投訴和抗訴程式，評估企業薪酬管理程式公平性。

（2）戰略匹配原則

薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理效能的提高，從而服務於企業戰略目標。要推動寬頻薪酬的企業首先應該系統梳理企業戰略，分析企業的核心競爭能力，明晰企業的核心價值觀，並將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰略。這樣建立起來的薪酬體系才可能存在的意義，那就是根據企業戰略，藉助薪酬激勵，強化員工行為，推動企業戰略實施。在引入寬頻薪酬模式時，策略的選擇、計畫的制定、方案的設計、薪酬的發放、員工的溝通，都應該緊扣企業人力資源戰略。

寬頻薪酬原則

（3）全面激勵原則

薪酬並不是萬能的，必須對員工實行全面的激勵。企業應該遵循激勵手段與企業目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內在激勵相結合、正激勵與負激勵相結合和民主公正的原則。還可以考慮考核激勵、培訓激勵和榮譽激勵與薪酬激勵相結合。