華為的人力資源管理

內容簡介

全書以理論和實際相結合的筆觸，從人力資源管理著手，傾力為讀者復原出連專業人士也不禁為之讚嘆的“人力資源架構”“員工激勵機制”“選人策略”等華為人力資源方面推行的奇招。

前言向華為學習什麼

第1章華為人才觀

“輪崗制”是華為實行的一種體驗式的快速學習方式華為幹部輪換有兩種，一是業務輪換.如讓研發人員去搞中試、生產、服務，使他真正理解什麼叫做商品。另一種是崗位輪換，即讓高中級幹部的職務發生變動。

第一節末位淘汰

第二節自由僱傭制度

第三節消除“沉澱層”

第四節瓦解工號文化

第五節輪崗制

案例連結1：阿里巴巴創始人辭職再應聘

案例連結2：海爾消除沉澱層，解決“大企業病”

第2章人力資源架構

任正非非常喜歡研究和學習各國優秀的管理模式，而這些先進的管理模式在針對人的管理中，個人收益與貢獻大小几乎嚴格對等，不容有一點輕率與忽視。任正非由此得到啟發，並在華為的人力資源體系上進行了許多大膽的嘗試。

第一節職能工資制

第二節任職資格評估體系

第三節讓一線擁有更多的決策權

第3章人才培養模式

在華為，幾乎所有的高層管理者.都不是直升上去的、今年你還是部門總裁，明年可能就或了區域辦事處主任，後年可能叉到海外去開拓新的市場。幾起幾落，經受若干失敗的打擊，是司空見慣的事情。因此，華為人對自己的成就和所處的位置，都能僚持一種比較平常的心態。

第一節折騰員工

第二節博士當工人

第三節全員低重心培訓

第四節培養“院土”

附錄：華為總裁任正非答新員工問

案例連結：思科：別具一格的人才策略

第4章員工激勵機制

《華為公司基本法》第六十九條規定：華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高於區域行業相應的最高水平。這個規定一方面明確了員工的薪酬待遇應該與公司的效益聯繫在一起。另一方面也可視為是華為向員工的承諾。

第一節高工資、高福利

第二節全員持股

第三節知識資本化

第四節內部創業

專題：激勵是企業內部的行銷

案例連結1：思科：激勵留人

案例連結2：阿里巴巴的員工激勵

第5章選人策略

華為認為，看一一個企業的招聘是否有效、主要體現在以下四方面：一是是否能及時招到所需人員以滿足企業需要；二是是否能以最少的投八招到合適人才；三是把所錄用的人員放在真正的崗位上是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求；四是“危險期”內盼離職率是否為最低。

第一節招聘七大原則

第二節招聘思路隨需而變

第三節實施兩套考核方案

案例連結：阿里巴巴招聘

第6章人力資本增值