《華為人力資源管理（活用版）/華為管理之光系列》是中國鐵道出版的圖書，作者是王京剛。
基本介紹
- 中文名：華為人力資源管理（活用版）/華為管理之光系列
- 作者：王京剛
- 出版時間：2017年5月1日
- 出版社：中國鐵道
- 頁數：320 頁
- ISBN：9787113227500
- 定價：55.0 元
圖書目錄,作者簡介,
圖書目錄
華為組織基礎——獨特的HR 組織
華為的HR 組織基礎十分獨特，其中有3 個關鍵字：人力資
源委員會、行政與業務關係分離、懂業務的HR。人力資源
委員會是決策和評價的機構，讓每一個人都可以發出聲音，
通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。行政與業務關係分
離的管理模式，令各級部門HR 們能夠更好地融入人力資源
總部中，從而加強了他們的歸屬感。懂業務的HR 強調人力
資源管理者必須“沉”到戰略決策過程中去，做好“選育用留”
工作。
第一節 人力資源委員會＼ 2
1．讓每一個人都可以發出聲音＼ 2
2．減人，增效，漲工資＼ 3
3．實戰案例：任正非培養輪值CEO ＼ 4
4．延伸閱讀：華為鐵三角模式＼ 6
第二節 行政與業務關係分離＼ 14
1．讓各部門HR 都有歸屬感＼ 14
2．將HRBP 人員設到一線＼ 15
3．實戰案例：HR 要做綠燈，也要做紅燈＼ 16
4．延伸閱讀：“藍血十傑”的數位化管理＼ 17
第三節 懂業務的HR ＼ 19
1．HR 必須“沉”到戰略決策過程中去＼ 19
2． 選，找最合適的人；育，訓戰結合；用，激勵員
工；留，輪崗制＼ 20
3． 實戰案例：華為首席人力資源官（HRD）孫亞
芳的智慧＼ 23
4．延伸閱讀：“萬能”的企業HR ＼ 24華為人力資源規劃——一群平凡的人組合起來
乾一件不平凡的事
華為的可持續成長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。
因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、
高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約
束和促進優秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高
效運作提供保障。華為人力資源管理的基本準則是公正、公
平和公開的。為此，華為大力促進人力資本的不斷增值，優
化人才數量和質量結構，認真規劃員工職業生涯發展通道。
第一節 人力資本是華為持續成長和發展的源泉＼ 27
1．人力資本增值優於財務資本增值＼ 27
2． 華為的戰略導向、利益分享、內部“組織化”、
知識型員工的管理的奧秘＼ 28
3．實戰案例：華為人力資本增值的實踐＼ 31
4．延伸閱讀：如何衡量人力資本價值＼ 32
第二節 華為人才數量和質量管理＼ 35
1． 改良金字塔管理，用人才管理奠定勝利的
基礎＼ 35
2． 建立內部勞動力市場，引入競爭和選擇
機制＼ 37
3．實戰案例：用工匠精神，一生專注做一事＼ 39
4． 延伸閱讀：企業如何推行創新型人才培養精益
管理＼ 45
第三節 華為員工職業生涯規劃＼ 48
1．企業要擴張就是要發展一批“狼”＼ 49
2．一般員工能進能出，管理人員能上能下＼ 51
3．實戰案例：一個華為老員工的職業規劃＼ 51
4． 延伸閱讀：技術骨幹如何才能有效轉型為優秀管
理者＼ 56華為人才招聘——“挑選最合適的人”
《詩經·大雅·文王》中有周文王善於求賢的記載：“思皇
多士，生此王國。王國克生，維周之楨。濟濟多士，文王以寧。”
周文王尊賢禮士，身邊賢才濟濟，在位50 年，國勢強盛。漢
高祖劉邦的《大風歌》也可謂求賢若渴：“大風起兮雲飛揚，
威加海內兮歸故鄉，安得猛士兮守四方。”同樣反映了劉邦
渴望“猛士”的求賢之願。
在華為看來，最優秀的人才不一定是最好的員工。而合適的才
能成為最好的。所謂“合適”主要從“軟”和“硬”兩個角度
去衡量，“軟”是指要認同華為的企業文化，主要從應聘者的
個人態度、個性、喜好、興趣等方面來考察；“硬”是指要滿
足崗位要求，主要從應聘者的學歷、年齡、技能等來考察。
第一節 華為招聘原則與社會招聘流程＼ 60
1．力求實現招聘效益的最大化＼ 60
2．華為社招流程——從一到五多次面試＼ 63
3．實戰案例：華為人力資本增值的原則＼ 64
4． 延伸閱讀：騰訊、Facebook 等企業如何提高招
聘命中率＼ 67
第二節 華為校園招聘理念及招聘流程＼ 75
1．校園招聘強調雙向選擇原則＼ 75
2．華為校招流程——準備、實施、接收與跟蹤＼ 77
3．實戰案例：華為與院校一起共同建設ICT 學科＼ 79
4．延伸閱讀：豐田的人才招聘＼ 81
3
CHAPTER
華為培訓體系——企業與人才發展的助推器
《華為基本法》中說：“我們將持續的人力資源開發作為實
現人力資源增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產培訓
相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式。”為達到
這樣的目標和規範，華為建立了完善的員工培訓體系，為員
工創造了豐富的學習機會和良好的知識共享氛圍。
4
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華為人力資源管理（活用版） ｜
4
第一節 華為培訓體系＼ 85
1． 任正非：人才不能缺，人才不能少，人才不能
不爭＼ 85
2．入職前培訓，訓戰結合，輪崗制，全員導師制＼ 86
3．實戰案例：華為全球性的培訓中心網路＼ 89
4．延伸閱讀：培訓和學習是企業的主要源動力＼ 91
第二節 華為企業大學＼ 93
1．任正非：華為企業大學要成為將軍的搖籃＼ 93
2．面對面學習，網路化學習，日常學習＼ 95
3．實戰案例：華為企業大學運作模式＼ 96
4．延伸閱讀：成長型企業大學＼ 97
華為新員工培訓——讓新員工快速融入“狼群”
任正非在他新修訂的《致新員工書》中講述了他對華為新
員工的忠告，他表示，華為的文化是開放的、包容的，不
斷吸納世界上好的優良文化和管理的，並告誡新員工，沒
有責任心，缺乏自我批判精神，不善於合作，不能群體奮
斗的人，等於喪失了在華為進步的機會，那樣您就會空耗
了寶貴的光陰。
第一節 華為新員工培訓系統＼ 101
1． 任正非致新員工：您想做專家嗎？一律從基層
做起＼ 101
2． 開發流程培訓、編程基礎培訓、業務知識培訓、
轉正答辯考核＼ 102
3．實戰案例：華為人力部談華為新員工成長史＼ 105
4．延伸閱讀：空降兵融入企業的四個階段＼ 109
第二節 華為新員工培訓方法＼ 110
1．任正非給新員工的忠告：求助沒什麼不光彩＼ 111
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目 錄
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2． 入職前的引導培訓，入職時的集中培訓，入職後
的實踐培訓＼ 111
3．實戰案例：華為新員工入職半年的培訓安排＼ 112
4．延伸閱讀：用灰度理論統一員工哲學觀＼ 116
華為幹部培養與選拔——“猛將必發於卒伍，宰
相必取於州郡”
華為認為，組織的擴張能否抓住機遇和能夠擴張到什麼程度，
取決於公司的幹部隊伍素質和管理控制能力。華為強調讓最
有責任心的明白人擔負重要的責任。華為在幹部選拔過程中
有一句話叫作“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”，就是
說華為的幹部一定要從基層一線來，沒有基層一線成功實踐
經驗的人員是不能被選拔成為幹部的。
第一節 華為幹部的培養路徑＼ 119
1．在實踐中培養和選拔幹部＼ 119
2．基層歷練，訓戰結合，理論收斂＼ 123
3． 實戰案例：揭秘華為魔鬼訓練營的中高管
培養＼ 129
4．延伸閱讀：打通企業員工晉升通道＼ 131
第二節 華為幹部隊伍是這樣建立起來的＼ 135
1． 任正非：華為幹部不是終身制，我也可能會被
淘汰＼ 136
2．建議權、評議權和否決權三權分立＼ 140
3．實戰案例：任正非《力出一孔，利出一孔》＼ 141
4．延伸閱讀：為有德有才者讓路＼ 143
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華為人力資源管理（活用版） ｜
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華為績效管理——“讓火車頭加滿油”
《韓非子·八說》：“計功而行賞，程能而授事。”意思是說，
按功勞的大小給予獎賞，按才能的大小授予職務。
華為的高績效文化的導向一直是華為發展的發動機。華為的
績效考核是由各級行政管理團隊集體評議的，在分配上也堅
定不移地向高績效傾斜，拉開差距，即所謂“讓火車頭加滿
油”。為此，他們的做法是：注重績效管理；以客戶為中心；
打造績效考核文化。
第一節 華為的績效管理之道＼ 146
1．將指標量化為具體步驟＼ 146
2．3W 績效管理，將公司的目標使命化＼ 147
3．實戰案例：人力資源部孫某的績效考核＼ 151
4． 延伸閱讀：學會用“流程穿越”來改善
工作＼ 153
第二節 以客戶滿意為績效導向＼ 155
1．以客戶為中心＼ 155
2．平衡記分卡＼ 157
3． 實戰案例：將公司與客戶綁成生命共
同體＼ 159
4．延伸閱讀：用戶體驗也是生產力＼ 162
第三節 華為績效考核文化＼ 165
1． 華為的文化不是弘揚出來的，而是考核
出來的＼ 165
2．華為與眾不同的績效考核體系＼ 166
3． 實戰案例：華為績效考核實戰——指標
“可衡量”＼ 167
4．延伸閱讀：阿里巴巴的考核＼ 169
7
CHAPTER
目 錄
7
華為激勵機制——“重賞之下必有勇夫”
激勵，是一種有效的領導方法，能直接影響員工的價值取向
和工作觀念，激發員工創造財富和獻身事業的熱情。無疑，
華為在這方面做得就比較成功。通過對華為人才激勵制度及
激勵機制的分析與華為對研發人員的激勵策略，可以看到華
為的妙招。
第一節 華為人才激勵制度及激勵機制＼ 206
1．公平競爭，不唯學歷，注重實際才幹＼ 206
2．股票激勵，股權激勵，自願降薪，飽和配股＼ 208
華為薪酬管理——“高工資是第一推動力”
華為薪酬管理集中體現了華為的價值分配原則與形式。效率
優先，兼顧公平，可持續發展，是華為價值分配的基本原則。
華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益，其分配形
式是機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、
紅利，以及其他人事待遇等，實行按勞分配與按資分配相結
合的分配方式。
第一節 華為薪酬管理思想與薪酬構成＼ 180
1．以貢獻為準繩、向奮鬥者傾斜＼ 180
2．華為薪酬構成：外在激勵和內在激勵＼ 181
3．實戰案例：徐家駿的10 年華為之路＼ 183
4．延伸閱讀：薪酬發展的四階段與設計重點＼ 187
第二節 華為的職位與薪酬管理＼ 190
1．任正非：華為員工要接受收入差距＼ 191
2．以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪＼ 192
3．實戰案例：華為薪酬設定下的員工收入＼ 194
4． 延伸閱讀：利益分配模式的典範——合伙人
體系＼ 196
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CHAPTER
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華為人力資源管理（活用版） ｜
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3． 實戰案例：胡紅衛詮釋華為不唯經驗，注重
潛力＼ 211
4．延伸閱讀：企業股權激勵設計＼ 212
第二節 華為對研發人員的激勵策略＼ 217
1．任正非：“進了華為，就是進了墳墓”＼ 217
2．瞄準研發人員職涯不同階段進行激勵＼ 218
3．實戰案例：任正非激發研發人員＼ 222
4．延伸閱讀：企業研發人才培養措施與效果＼ 224
華為員工關係管理——“一塊餅大家分，要活大
家一起活”
員工關係取決於不同的社會環境及管理者對員工的基本看
法。建立良好的員工關係，可以培養組織成員的認同感和
歸屬感，形成向心力和凝聚力。華為的成功取決因素之一
也是他們的員工關係，公司的各項制度如勞動關係管理、
任職資格的體系建設等，都引導著員工對企業產生共鳴和
忠誠。
第一節 華為員工關係管理＼ 234
1．“狼狽為奸”的關係＼ 234
2．站在員工的角度想問題＼ 235
3．實戰案例：“肯給”——養出最拼團隊＼ 237
4．延伸閱讀：切莫自掃門前雪＼ 238
第二節 華為勞動關係管理＼ 239
1．華為的“奮鬥者”協定＼ 240
2．華為員工辭職、辭退的管理實踐＼ 241
3．實戰案例：華為“大換血”＼ 244
4． 延伸閱讀：谷歌如何處理離職員工——愛他，
就讓他走＼ 244
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CHAPTER
目 錄
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第三節 華為任職資格管理＼ 246
1．不要做一個完人＼ 246
2．管好員工大腦，看好員工手腳＼ 247
3．實戰案例：豆世紅先生的工作經歷＼ 251
4．延伸閱讀：企業需要的是人才拼圖而非完人＼ 252
華為“狼性”文化——“勝則舉杯相慶，敗則拼
死相救”
“勝則舉杯相慶，敗則拚死相救”是華為“狼性”文化的體
現。在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理
理念中也略帶“血腥”，他認為做企業就是要發展一批狼。
因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是
不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。正是這些
兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹
“土狼”。
第一節 華為企業文化的內涵＼ 255
1．團結協作、集體奮鬥＼ 255
2．“狼文化”——敏銳的嗅覺，群體的奮鬥＼ 259
3．實戰案例：“無為而治”與《華為基本法》＼ 261
4．延伸閱讀：企業需要“鐵血精神”＼ 265
第二節 華為企業文化對員工的引導＼ 268
1．物質資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息＼
269
2．理解，接受，踐行＼ 274
3．實戰案例：任正非給員工講故事＼ 281
4．延伸閱讀：稻盛和夫用經營哲學拯救日航——為
組織注入經營的真諦＼ 292
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第三節 “墊子文化”下的艱苦奮鬥＼ 295
1．任正非：“墊子文化”應該堅持和傳承＼ 295
2．艱苦奮鬥背後的內部溝通機制＼ 296
3．實戰案例：為員工撐起艱苦奮鬥的“保護傘”＼ 313
4． 延伸閱讀：拯救自己的英雄！ 17 萬華為人都在
看的戰爭＼ 315
後 記＼ 321
參考文獻＼ 322
作者簡介
王京剛 北大縱橫管理諮詢集團高級合伙人；阿米巴經營創新研究院名譽院長；海爾自主經營體研究實踐者；發改委國儲系統現場管理首席顧問；北大縱橫後MBA總裁班授課導師；邁克波特競爭策略研究學者。
內容簡介
王京剛著的《華為人力資源管理(活用版)》揭示了華為在HR組織、人力資源規劃、人才招聘、培訓體系、新員工培訓、幹部培養與選拔、績效管理、薪酬管理、激勵機制、員工關係管理、企業文化等方面的理念和具體措施，傾力為讀者還原出華為人力資源管理的邏輯。書中每一節都設定了四個板塊，包括華為人才觀、華為人力資源管理實踐、華為人力資源管理實戰案例，以及相關內容的延伸閱讀。旨在體現華為人力資源管理理論和實踐的結合，以及卓越企業人力資源管理的共性。
