基本介紹
- 公司名稱：美國安進公司
- 外文名稱：Amgen
- 成立時間：1980
- 經營範圍：生物技術
美國安進公司簡介,安進走自己的路,
美國安進公司簡介
1981年公司開始運作，由風險投資商和另兩家主要投資公司共籌集1900萬美元作為啟動資金。公司地址選在學術氛圍很濃的加洲Thousand Oaks，這裡靠近加利福尼亞大學和加洲理工學院。由於一直沒有產品上市，公司先後於 1983，1986，1987年通過公開發行股票籌集資金以維持公司的生存。安進公司在美國Nasdaq股票市場的代號為AMGN。
20世紀後10年是生物技術飛速發展的10年，也是安進公司快速成長的10年。1988年，Gordon M．Binder先生接任Amgen公司CEO時，公司規模還很小，員工僅479人，沒有任何產品上市。1989年6月安進公司的第一個產品重組人紅細胞生成素(erythropoietin，簡稱EPO)獲得美國FDA批准，用於治療慢性腎功能衰竭引起的貧血和HIV感染治療的貧血．1991年2月公司第二個產品重組粒細胞集落刺激因子(filgrastim，G-CSF)獲得美國FDA批准，其適應證為腫瘤化療引起的嗜中性白細胞減少症。安進公司的這兩個全球商業化最為成功的生物技術藥物EPO(商品名EPOGEN)和G-CSF(商品名NEUPOGEN)，不僅造福了無數血液透析患者和癌症化療患者，也為公司帶來了巨額的利潤，公司也據此迅速發展壯大。（只是Amgen的當家EPO命運坎坷，在最糟糕的時候為了從強生融資1900萬就把EPO的所有海外銷售給了強生才得以生存，沒有這1900萬也很可能就沒有現在這個約千億市值的巨大的傢伙。）1992年安進公司首次躋身財富500強，當年公司產品銷售首次突破10億美元。2000年財富500強排名，安進公司排在455位。2000年在全球醫藥50強中排在21位。
目前，安進公司已擁有數千名員工，公司分部遍布全球。強大的資金支持，換來公司井然有序、儲備充足、前景光明的產品鏈條，更進一步推動公司優勢發展。作為上市公司，對股東的回報是豐厚的，若當年對Amgen公司投資100美元，那么10年後的今天投資者將獲得近60倍的回報：5884美元!Amgen是當之無愧的國際生物技術公司的成功典範。
作為全球最大生物製藥企業之一的“安進公司”（Amgen）,雖貴為全球生物醫藥產業領頭羊，擁有極強的研發能力和產品優勢，堅持在疾病治療的生物技術領域內發展，主要涉足的領域有人類基因組，癌症，神經科學和小分子化學等；但在新產品研發上依然風險很大。
按照協定，安進將以相當於每股25美元的價格收購杜拉瑞克公司，比後者26日的收盤價多了47%。杜拉瑞克公司去年的營業收入為3070萬美元，虧損1.51億美元，相當於每股虧損1.8美元；而安進公司的營收則高達83.6億美元，盈利22.6億美元，相當於每股盈利1.69美元。
安進正尋求具有開發治療癌症、自動免疫以及代謝疾病的藥品，而杜拉瑞克公司在這三方面都具備優勢。2003年5月，為了合作開發治療癌症新藥，安進公司購買了杜拉瑞克約21%的股票。
安進走自己的路
曼哈頓中區凱悅飯店的帝國舞廳通常用來舉辦嚴肅沉悶的午餐會。人們在這類午餐會一般都不怎么出聲，還總是打盹。但在3月底的一個星期二，當安進公司（Amgen）執行長凱文·沙勒（Kevin Sharer）走上舞廳講台的時候，在他眼前的場面就像是舉辦搖滾音樂會似的。那天是這家生物技術領頭羊破天荒頭一遭舉辦“研發日”活動，有將近500名投資商和分析師湧進了大廳，他們和其他與會者爭先恐後地搶占位置，期待著為集會喝彩。
沙勒已做了許多激起這些人好奇心的事。自2000年4月任職以來，他就一直致力於對這家位於加利福尼亞千橡市的公司進行大改造，同時不去觸動它那被人看重的生物技術企業的根基。這是一場困難的平衡表演，在解決公司痼疾的同時，又製造了新的壓力。改造涉及到公司業務的各方面，包括引進了新的人才、新的合作夥伴以及新的生產方法。例如，過去三年里，沙勒從那些墨守成規的製藥公司──比如默克（Merck）和禮來（Eli Lilly）──招來了許多高級管理人員。研發主管羅傑·佩爾穆特（Roger Perlmutter）是最為傑出的新招員工之一，他十分精明，借用大製藥公司的制度建立了一套藥品研究的“指揮與控制”流程，力求將生物技術公司所具備的自由創造力與其製藥業競爭對手更傳統、更審慎的方法結合起來。
這是一種新模式，每天都在接受檢驗。但安進除了變革，別無選擇。這家生物技術公司在20世紀90年代大部分時間裡發展順利。在90年初，它推出了兩種重量級藥品──可注射的蛋白質藥物 Epogen（紅血球生成素）和Neupogen（白血球生成素），得到了將近170億美元的銷售收入。2003年，Epogen的銷售收入為24億美元，Neupogen為13億美元。憑著極高的利潤率，安進將大比例的營業額轉化成了現金，但它的研發開支卻很少能轉化成所需的新產品，以推動正在放緩的增長。
整個製藥業目前正在竭力恢復生產增長的勢頭。眼下，安進公司從受人喜愛的生物技術企業向完全的製藥公司的轉變，受到了整個製藥業的密切關注。根據英國國際醫藥研究中心（Center for Medicines Research）的統計，在過去十年里，藥品研發總開支翻了一番，而發布的新藥數量卻下降了三分之一。像默克和輝瑞（Pfizer）這樣的製藥公司，背負著層層的官僚機構，正在拚命努力替換掉那些失去了專利保護的重量級藥品，它們現在已經成了規模龐大而缺乏活力的市場行銷和銷售企業。而生物技術企業三年來一直飽受市場低迷的煎熬，資金來源漸漸枯竭，幾十家公司的規模縮小了，有的甚至徹底銷聲匿跡了。1994年，生物技術企業千年製藥公司（Millennium Pharmaceuticals）在發給員工的T恤衫上還在誇耀“凡事皆有可能”，過了7年，T恤衫上的字就變成了“專注的執行”。這哪裡還像個口號!
近些年，一些行業觀察家認定，安進公司將是藥品行業扭轉頹勢的最大希望所在。在沙勒積極應對挑戰，以求管理好這家既龐大又有創造力的公司的時候，他們的看法就更是如此。這些高期望在現實中的反映，就是當前安進高達830億美元的市值，這一數字超過除了行業巨頭輝瑞、強生（Johnson&Johnson）和默克之外的所有製藥公司。但是，隨著安進的規模急速膨脹（去年銷售額為84億美元，利潤23億美元），分析師們有了不同的意見。分歧在於安進是否還有潛力繼續保證在每股盈利年增長30%的情況下出現投機性生物科技股溢價。近來安進股票的目標價格在62美元到90美元之間浮動，也體現了人們認識上的混亂。有的分析師最近還大幅下調了他們的盈利預測。
正是由於這些情況，使得投資者和分析師迫不及待地湧入凱悅飯店的舞廳，想要聽聽安進執行長能帶來什麼產品信息。他們期望很高，結果卻讓他們有些失望。沙勒沒有提供更好的贏利前景，更重要的是，他沒有帶來令他們驚喜的訊息，未宣布一種能在市場上大受歡迎的重量級新藥。在當天活動結束後，安進股票價格下跌超過2美元，報收57.83美元，與7月份的72美元高價相比，降低了20%。數天后，沙勒真的帶來了重大訊息，他宣布出資13億美元收購癌症專業生物技術公司Tularik79%的股份。市場對此基本不為所動。有人表示懷疑，嘲笑安進已經完全成了大製藥公司；有人提出批評，說它已經喪失了活力。然而，公司的領導層仍然對自己頂住懷疑、化解批評的能力抱有信心。佩爾穆特說：“我們就是要證明，價值800億美元的公司仍然能保持住那種（生物技術企業的）特色。”
凱文·沙勒是在市場轉入低迷時出任最高職位的。他是安進的新任執行長，卻不是公司的新員工，他已在前任執行長戈登·賓德（GordonBinder）手下當了八年的營運長。在此期間，他迅速熟悉了生物技術行業。在賓德於1992年把他從長途電話運營商MCI公司招來之前，他對這個行業一無所知。他曾擔任MCI營業額60億美元的業務市場部門的主管，但在確認無緣走上最高崗位後，他離開了那家公司。
從海軍退役後，滿懷抱負的沙勒在麥肯錫公司（McKinsey）開始了他的商業之旅；很快，他又轉投通用電氣（General Electric）。在那裡，這個衣阿華人在通用電氣擔任兼併與收購高級顧問。1989年，正值41歲盛年的他得到了通用電氣飛機發動機部門的一個肥缺，但在上任的第一天即辭職，出人意料地跳槽到了MCI。沙勒把這個決定歸結於自己年輕氣盛。3M公司執行長吉姆·8226;麥克納尼（Jim McNerney）當時任職於通用電氣的計算機服務部門，他記得沙勒“精力充沛，樂觀向上，有股風風火火的勁頭”，但容易感情用事。
或許是因為視力不好，沙勒沒有像他老爸那樣當上海軍飛行員，但他有著敏銳的眼光，使他在擔任安進一把手之時看出了時代將要發生變化。2000年，儘管Epogen和Neupogen仍然具有相對壟斷的地位，但安進已經著手研究Aranesp這樣的產品。這是一種治療貧血的藥品，比起Epogen藥效更為持久，可以與強生公司治療貧血的重頭藥物Procrit競爭（安進給紅細胞生成素申請了專利，這種蛋白質能刺激血紅細胞的產生，但在1985年，缺乏現金的安進與強生達成協定，分享該藥物的全球市場）。安進還計畫進入炎症和腫瘤等競爭激烈的領域。沙勒說：“我們從壟斷進入競爭，我知道沒有公司成功過……從來沒有，”他笑了笑，然後接著說：“所以我對此很關注。”
沙勒知道，安進十分珍視的企業文化需要改變了。公司的前兩任執行長羅思曼（George Rothmann）和賓德也是研發部門的實際負責人，在他們任職期間，研究（實驗室工作）和開發（臨床試驗）在公司一直受到冷落。行銷人員根本沒有融入到藥物研發流程中去。曾有近十年的時間，安進沒有推出一種新藥，這並非偶然。
沙勒堅信，安進要想繼續發展，就必須改革。在公司核心部門工作的八年里，他發現了大量冗餘職位。執掌大權後，他開始對高級管理層進行改組，表現得就像一位“空降的”執行長。剛一上任，這位新任執行長就清理管理層的職位，副總裁職位原本40個，如今有一半已不復存在。為了加快公司的新舊交替，他還從大型製藥公司的陣營招來了許多新員工。在這些公司之間，對人才的競爭是極其激烈的。
52歲的喬治·莫洛（George Morrow）是沙勒補充的首批員工之一，他以前是葛蘭素威康（GlaxoWellcome）美國公司（營業額65億美元）的主管，接管了安進的銷售和行銷業務。筆者問他：安進的商業化流程有什麼何題？他笑了起來，斜著身子問：“你來這多久了？”他說，沒有什麼流程，只有一連串互不關聯的步驟。為了將這些步驟整合起來，他迅速建立了產品戰略團隊，交由臨床醫生和“將握有產品”的高級行銷代表共同領導。
不過，沙勒最英明的聘用之舉，是招來了佩爾穆特。他是安進第一位真正意義上的研發主管。他在默克乾過四年，爬到了藥物研發執行副總裁的職位。此前，他在華盛頓大學免疫學系任教，當時在容不得瑕疵的學界就享有極好的聲譽。調研公司Bench International的生物科技人才招聘主管斯蒂文·威廉士（Stephen Williams）說，“他以率真精神和科學知識吸引了人們。”在默克公司，他領導著那支開發了消炎藥偉克適（Vioxx）的團隊，目前此藥銷售額為25億美元。像莫洛一樣，51歲的佩爾穆特也面臨著不暢通的環境，藥物研究和臨床試驗兩個團隊各行其是，不相往來。當2001年4月他把兩個團隊的高級職員叫到一起的時候，他說，這是第一次有這么多人坐在同一個房間裡[安進前任研究主管、1997年離開公司的瓦普內克（Daniel Vapnek）不同意這一點，聲稱在他任職期間，“研究部門與開發部門之間的溝通非常好”]。
當研究部門與開發部門碰頭的時候，佩爾穆特便發現相當一部分研究項目將永遠結不出果實。令他驚奇的是，安進正在進行的研究項目比默克還多。因此，佩爾穆特砍掉了其中一半，將研發資金注入到那些最誘人的藥物中。“我想做的是，為安進引入最好的研發機構所具備的嚴格與紀律，同時又不破壞它的創業精神，”佩爾穆特說，“要做到這點，就要引入指揮與控機制。”
佩爾穆特著手召集能適應嚴格要求和紀律的員工。在高層位置上，他安插了兩位從他到默克工作時就熟識的人：約瑟夫·米萊蒂奇（Joseph Miletich），擔任實驗室研究和臨床前研究高級副總裁；貝思·賽登伯格（Beth Seidenberg），擔任開發高級副總裁。兩人都是安進執行委員會的成員，這意味著在安進11位最高級別官員中，有4位來自默克。還有一位是信息總監哈桑·代伊姆（Hassan Dayem）。有人可能會質疑，從處境艱難的默克招來這么多人是否明智，但在吸引天才科學家方面，默克一直很順利（留住人才則是另一回事）。自高級經理以下，安進的各業務部門充斥著來自大製藥公司的人才。
研發部門的員工中有60%是2001年1月後來到公司的。快速吸納新人才對公司的性質產生了深刻影響。生物技術企業千年製藥公司（總部位於麻薩諸塞州坎布里奇市，在90年代有過快速的增長）的執行長馬克·列文（Mark Levin）說，他經常招聘前大型製藥公司的員工，但他更願意要那些已經先在別的生物技術企業工作過一段時間的人，因為這段時間可以讓他們消除舊習。生物技術公司的招聘人員認為，在安進並不必然如此，因為如今安進與大型製藥公司在文化上的共同之處，要比它與小型生物企業的共同之處更多。生物技術行業的獵頭約翰·菲力浦（John Phillip）說，“從葛蘭素去安進，要比從一家生物技術新創企業進入安進更容易。”
佩爾穆特較為刻板的研發運作方法也許很有必要，但已經惹惱了一些員工。一位搞臨床前研究、從大公司來的安進員工說：“以前科學研究一直是重中之重，現在什麼都成了商業決策。”新員工常常對安進層層的管理機構感到驚訝。安進花費6.25億美元建立了漂亮而顯眼的新研發中心，它俯瞰西雅圖的艾略特海灣。該中心的流程開發副主任維克多·馮（Victor Fung）說，介入決策的人非常之多，讓“我覺得自己像是專職負責連線的總機轉接員似的”。這位從事臨床前研究的員工補充說，“它和我來的時候為之工作的公司完全不同。”
沙勒說，他完全不贊成有人所謂商業動機已經凌駕於優秀的科研之上的說法。儘管他和佩爾穆特都聽到了有人對壓抑的官僚作風感到難受的反映，但他們說這是大機構中令人遺憾的現象，對增長如此之快的機構來說尤其如此。隨著安進文化發生了變更，員工也出現了雙向流動。洛杉磯的一位風險資本家說，“有些離職的情況以前從未在安進發生過。”安進人員流動率在2000年為5.2%，現在是6.7%，略有上升，但仍低於大製藥公司。所以說，儘管留在公司的老員工可能不喜歡新的安進，其中有些人嘲笑它成了“西部的默克”，但是他們正在努力適應它。
一直以來，安進的位置既是寶地也是凶地，它位於聖莫妮卡山馬里布海灘的正北。如果你生活的地方氣候不夠宜人，你就很可能覺得那是塊寶地。說它凶，是因為洛杉磯西北的千橡市對於生物技術企業來說是不毛之地。安進的大本營過去就非常荒涼，電視劇《硝煙》（Gunsmoke）有許多集就是在那裡拍攝的。與世隔絕成了安進的一大特點。安進的同類公司，比如Genentech和Genezyme，都在各自總部所在地與興起的新創企業長期開展合作，而安進卻幾乎不搞這些，滿足於Epogen和Neupogen帶來的大把鈔票。
在同一些較小的生物技術公司打交道的過程中，安進漸漸得到了一點清高乃至傲慢的名聲。這些小公司渴望用它們的發明成果來換取安進的現金和產品。一位生物技術顧問說，“人們習慣上認為安進難於接近，它有兩種大獲成功的產品，所以他們似乎覺得不需要吸收新技術”（公司的第三種重量級產品、治療風濕性關節炎的Enbrel，是在2002年花了103億美元收購Immunex之後得到的）。
最能體現公司新策略的交易，是在去年與南舊金山的腫瘤學專業公司Tularik簽訂的夥伴關係協定。沙勒不久前已同意收購這家生物技術企業。腫瘤學在生物技術企業中是最熱門的藥物開發領域，安進在癌症上投入的資源比其它任何特效藥都多。現在，安進沒有著力於那些起外圍作用（如消除化療病人的感染等）的藥物，而是正在開發抗擊癌症本身的藥物。它已經就合作事宜同Tularik談了多年，但直到2003年2月佩爾穆特把一支團隊帶到舊金山灣區，事情才有眉目。
雙方會議結束後，佩爾穆特又私下裡同Tularik公司的執行長達夫·戈德爾（Dave Goeddel）進行了交談。戈德爾是生物技術的先驅，是1978年Genentech公司聘用的第一位科學家，他在那裡研究公司的第一種藥物──胰導素。Tularik公司已經先同兩家公司談過它的癌症基因探索計畫。佩爾穆特說，“這讓人沒法接受，我們才是你們理想的夥伴。”過了不到一個月，安進提供了更誘人的報價，簽下了這個協定。戈德爾說，“小公司的好處是，一有決定就立即可以行動。能有一個和我們行動同樣迅速的大合作夥伴，是件好事。”
與Tularik的協定還表明，安進決心進入小分子藥物領域。這類藥物可以製成藥片，目前還被大製藥公司所獨占。3月初，安進獲得美國食品與藥物管理局（FDA）的許可，得以研製其第一種口服藥Sensipar，這種藥物可治療一種叫做副甲狀腺機能亢進的腺異常疾病。安進涉足小分子領域意義重大，原因有二：一是它增加了一種特殊疾病的治療方法；二是小分子藥物的開發完全不同於大分子藥物，難度要大得多，需要人力物力上的大量投入。沙勒認為，這樣的投入對保障安進的未來是必要的。
在紐約的“研發日”活動是安進第一次進行此類展示，因為它以前的產品開發並不值得誇耀。Aranesp（療效持續更長的Epogen類藥物）和Neulasta（2002年發布的Neupogen改進型藥）獲得了驚人的成功，但這兩種藥品都是同一研究課題下的變種藥。安進還擴大了風濕性關節炎藥品Enbrel的用途，去年它達到了重量級藥物的水準（銷售額13億美元），用來治療僵直性脊椎炎和乾癬性關節炎（在美國有4,500萬成年人患皮膚乾癬病，其中的23%患有這種關節炎）。安進希望，在今年晚些時候，還能用它治療牛皮癬。而Sensipar是兩年來公司推出的唯一產品。競爭對手Genentech公司近來獲得了一些廣受矚目的藥品生產許可，比如治療直腸癌的藥物Avastin。去年，它有多達20個項目投入了生產，這些項目的研發經費總和還不到安進16億美元經費的一半。安進的一家競爭對手BiogenIdec公司的研究主管伯特·阿德爾曼（Burt Adelman）說：“照（安進的）規模來看，它並沒有取得太大的進展。”
必須改變這種狀況！在佩爾穆特任職的頭三年（2001－2003）里，安進已有23個項目進入了開發（意味著起動臨床前研究流程），比它前十年推出的項目總和還要多一個。前景最看好的是AMG162，一種針對骨質疏鬆症的單株抗體，將在今年進入臨床三期試驗（收購Tularik後，又會有五個處於臨床試驗階段的項目投入生產）。在今年的臨床試驗中，安進需要徵招的患者由2002年的27,700名增加到50,000名。佩爾穆特說，“與許多大藥廠相比，我們是非常高產的公司。”
對於作為安進公司核心的雙重特點，人們有什麼看法呢？安進的執行官們想讓公司兩者兼而有之。如果與大藥廠相比較對他們有利，他們就很樂意進行這種比較；但如果涉及“文化”之類的內容，他們就會斷然拒絕與大藥廠做任何比較。我們可以理解，安進或者其它生物技術公司如果被打上“大藥廠”的標記，就會陷入恐懼，這些標記背負著“創造力萎縮”的惡名。“我現在把安進看成一家製藥公司，”一位做臨床前試驗工作的員工說，“公司要想成功，就必須走這一步。”
到沙勒辦公室的訪客都會看到牆上那幅卡斯特將軍（General George A. Custer）巨大的現代藝術肖像畫，畫中的將軍陰沉地向下注視，提醒著沙勒永遠不要低估自己的對手。在去年讀了作家埃德加·文森特（Edgar Vincent）的英國海軍英雄納爾遜（Horatio Nelson）的傳記後，沙勒找到了新的榜樣，並定做了納爾遜的畫像。納爾遜以敢於違抗命令、勇於冒險著稱，但和卡斯特不同，他不會貿然闖入險境。文森特認為，納爾遜還非常善於溝通與合作，會運用政治手腕，使他的革新計畫贏得內部人的支持。從這點看，這正是沙勒在安進所要做的──徵得了大伙兒的一致同意後，再採取大膽而迅速的行動，去冒經過認真估算、有巨大回報的風險。對此，整個製藥行業將拭目以待。
