基本介紹
- 中文名：經營四聖
- 松下公司：松下幸之助
- 本田公司：本田宗一郎
- 索尼公司：盛田昭夫
- 京瓷公司：稻盛和夫
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松下幸之助
簡介
日語原文 | 松下 幸之助 |
假名 | まつした こうのすけ |
羅馬字 | Matsushita Kōnosuke |
松下幸之助（1894年11月27日～1989年4月27日），出生於日本和歌山縣的一個農戶家庭，是橫跨明治、大正及昭和三世代的日本企業家，是松下電器、松下政經塾與PHP（Peace and Happiness through Prosperity）研究所的創辦者，他奠定了日本商業的精神，在日本被稱為“經營之神”。
生平
1894年11月27日，出生於日本和歌山縣的一個農戶家庭。
松下幸之助
松下幸之助1904年，到大阪一家火盆店做學徒。
1910年，進入大阪電燈公司做見習工。
1918年春，晉升到了電燈公司的檢查員，這是所有工程人員出人頭地的目標，但晉升後即辭職。
1918年，在大阪創立了“松下電氣器具製作所”，準備自己生產燈泡插座。全部的創業啟動資金是東挪西借來的幾百日元。
1923年，推出的彈頭型腳踏車車燈，正是他創業前在腳踏車店和電燈公司兩段工作經歷相結合的產物。當時人們使用的腳踏車車燈主要是蠟燭或煤油燈，電池車燈的電池使用時間只有兩三個小時。松下生產了電池壽命可達30-50小時的燈具。
1929年，當企業再次遭遇產品積壓危機時，松下幸之助決定“工人一個也不裁，但即日起生產減半，改成半天工作制，工人仍拿全天的工資。相應地，全體員工取消休假，大家一起努力銷售庫存商品。”結果，兩個月就銷售掉了全部庫存，恢復正常生產。
1933年，松下實行了事業部制，就是按產品成立一個個獨立核算、自主經營的事業部門。
1950年松下公司召開了“緊急經營方針發表會”，松下幸之助發表了“經營重建聲明”。
1952年，經過一年多的艱苦談判後，松下電器與荷蘭飛利普公司達成了技術合作協定。松下電器開始踏上了戰後重建的征程。
1960年，松下幸之助在經營方針發表會上宣布，“5年以後松下電器將採用五天工作制，同時薪水也不能比其他同行少，這將成為公司的基本經營方針。”
1965年，松下電器開始推行五天工作制。
1967年，松下幸之助提出，“今 後5年，松下電器要在保持穩定的情況下，在經營和工資上超過歐洲，趕上美國。”
1971年，松下電器的工資水平趕上了歐洲工資最高的德國。
1973年，辭任會長（董事長），擔任董事會顧問。
成就
在日本的企業家中，松下幸之助無疑建立起了一座豐碑。他不但創立了一個神話般的企業，而且提出了一套具有普遍意義的經營哲學。從少年輟學轉當學徒開始，他一步步滾爬摸打，在商海中走出了自己的一條獨特道路。松下的管理思想，同他的成長經歷密不可分。如果沒有實踐中的錘鍊，就不可能產生出松下的經營之道。
他9歲時，隻身赴商業城市大阪，先後在火盆鋪及腳踏車鋪里當學徒，後進入大阪電燈股份有限公司當配線工。1918年，年僅23歲，他與妻子和其弟共三人創辦松下電器公司。僅靠一代竟使其成為世界聞名企業集團。在社會活動方面，他創辦PHP研究所、松下政經塾以及以對科學進步有貢獻的人士為頒授對象的“日本國際獎”等，致力於啟迪社會和培養人才事業。
少年時代的松下幸之助只受過4年國小教育，因父親生意失敗，曾離開家到大阪去當學徒，1918年，23歲的松下在大阪建立了“松下電氣器具製作所”，接連推出了先進的配線器具、炮彈形電池燈、電熨斗、無故障收音機、電子管、真空管、電晶體等一個又一個成功的產品，7年之後，松下幸之助成了日本收入最高的人，從那時起，直到1988年的63年中，有10年他的收入均為日本第一位，有6年居第二位，1989年他逝世時，留下了15億多美元的遺產。
松下幸之助為人謙和，無論見了誰都點頭致意，他用一句話概括自己的經營哲學：“首先要細心傾聽他人的意見”。
松下電器產業株式會社自1918年松下幸之助創業以來，作為企業人，通過提供商品服務，始終以“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，並為了世界文化的發展作出貢獻”為經營理念從事著企業經營活動。經歷八十多年的奮鬥，現在已成為世界著名的綜合型的大型電子企業，並在世界各國開展著事業活動。
松下公司是一個跨國性公司，在全世界設有230多家公司，員工總數超過250,000人。截至2008年4月1日，其中在中國有100,000多人。2007年全年的銷售總額為700多億美元，為世界製造業500強的第59位。
經營理念
松下幸之助被日本人稱為“經營之神”。他所創立的松下電器，在實業界具有巨大影響。他通過對經營實踐的總結和自己的感悟思考，提出了一整套經營哲學。概括起來，以“自來水哲學”、“堤壩式經營”和“玻璃式經營”最為重要。尤其是“自來水哲學”，被松下幸之助看作經營的根本理念，並以此作為他的自傳書名。
自來水哲學
松下電氣器具製作所創立於1918年3月7日，但是，松下幸之助卻把公司的創業紀念日確定在1932年的5月5日。原因就是，這一天他提出了“自來水哲學”。
在松下幸之助看來，企業的形體遠遠沒有企業的精神重要。儘管松下電器已經運行了十幾年，但是，在“自來水哲學”誕生前，它不過是一個與其他企業一般無二的製造商而已。直到這一天，在松下幸之助腦海中長期盤旋、苦苦思索的問題終於有了答案，他明白了企業的使命。所以，這一天才是松下的創業開端。
所謂“自來水哲學”，是松下幸之助對企業使命的比喻。對於這一使命，最簡單的表述就是消除世界貧困，使人類走向繁榮和富裕。松下幸之助自己說：“企業的使命究竟是什麼？一連幾天我思考這個問題直至深夜，終於有了答案。簡單來說，就是消除世界貧困。比方說，水管裡面的水固然有其價值，然而喝路邊的自來水不用付費也不會受到責備，因為水資源相對豐富。企業的責任不正是讓世界物資豐富以消除一切不方便嗎？”“經營的最終目的不是利益，而只是將寄托在我們肩上的大眾的希望通過數字表現出來，完成我們對社會的義務。企業的責任是：把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜。”用松下幸之助的話來表達，經營就是從“無”當中製造“有”，通過生產活動給所有人類帶來富足豐裕的生活。
從本質來看，“自來水哲學”，就是通過工業生產手段，把原來只能供少數人享受的奢侈品變成普通大眾都能享受的普及品。企業經營者眼睛要盯住人們追求生活進步的欲望，而不是盯住顧客的錢袋。市場是靠價廉物美的產品創造出來的，而不是靠對經銷商回扣打折算計出來的，更不是靠坑蒙拐騙欺哄顧客推銷出來的。由此，奠定了松下經營的基本方針：質量必須優先，價格必須低廉，服務必須周到。正是這種經營方針，使松下得到顧客的信賴，渡過了一個又一個難關，逐步走上壯大之路。
玻璃式經營
“玻璃式經營”的要旨是公開和透明。這種公開和透明，建立在對員工信任的基礎之上。所有的經營狀況，都像玻璃一般清澈可見，不加掩飾。“玻璃式經營”法，實際上主要是關於內部管理的內容。
在松下幸之助的經營思想中，“玻璃式經營”是誕生最早的。當松下還是幾個人的小作坊時，生產與銷售混同一起，發明、研製與製造無法區分，甚至生產與生活也融為一體。這種情況下，白手起家的松下幸之助，沒有那種老闆與僱工之間的界限，所有人可以說都是合伙人，松下幸之助要隨時把經營情況通報給其他人。由此，形成了松下幸之助的“玻璃式經營”習慣。他的開誠布公，力求信息對稱，是他早期創業時賴以生存的基本方式。隨著業務的擴大，人員的增加，儘管老闆和僱工之間的界限開始明朗化，原來親密無間的熟人關係也開始等級化，但公開透明的“玻璃式經營”卻沒有退隱，一直被保持下來。
松下幸之助“玻璃式經營”法的目的何在？他說：“為了使員工能抱著開朗的心情和喜悅的工作態度，我認為採取開放式的經營確實比較理想。開放的內容不只是財務，甚至技術、管理、經營方針和經營實況，都儘量讓公司內的員工了解。”“玻璃式經營”的另一重要作用，是喚起和加強員工的責任感，消除他們的依賴心。松下幸之助說：“企業的經營者應該採取民主作風，不可以讓部下存有依賴上司的心理而盲目服從。每個人都應以自主的精神，在負責的前提下獨立工作。所以，企業家更有義務讓公司職員了解經營上的所有實況。總之，我相信一個現代的經營者必須做到‘寧可讓每個人都知道，不可讓任何人心存依賴'的認識，才能在同事之間激起一股蓬勃的朝氣，推動整個業務的發展。”
堤壩式經營
松下幸之助認為維持企業的穩定成長是天經地義的事情，為了使企業確實能夠穩定地發展，水壩式經營是很重要的觀念。“堤壩式經營”是“自來水哲學”在企業運作上的邏輯展開。1965年2月，松下幸之助在關西商界討論會上提出了這一概念，做了題為《堤壩經營和適正經營》的演講。他說：“關於行之有效的經營方法，我想在這裡提倡‘堤壩經營’的方法。為什麼要修堤壩呢？是為了不讓河水不創造任何價值地白白流走。如果河流的水量劇增就會變成洪水，帶來巨大災害；而如果遇上乾旱天氣就會造成水量減少。因此，要在河流的適當位置修建堤壩，一來調整水流，二來利用水力發電。修建堤壩的目的就是珍惜老天賜予的每一滴水，並加以有效利用。這樣既能夠保證安全，又能夠創造價值。經營公司的道理不是一樣的嗎？經營也需要堤壩。”
“堤壩式經營”的實質是，避免經營過程中的周期性震盪，減少不確定性對企業的衝擊。在企業中，不論設備、資金、人員、庫存、技術、企劃或新產品的開發等各方面都必須有堤壩，並發揮其功能。換句話說，在經營上各方面都要保留寬裕的運用彈性。對於企業來說，需要建立的堤壩主要有：
設備堤壩 一般來說，一個企業只有在設備運行八九成的情況下依然有利可圖，才能保持正常運轉。產能維持一二成的剩餘能力，是企業應變的基本條件。
庫存堤壩 產品庫存要適量，這些庫存有兩個作用方向，對內作為生產線出問題時的緩衝，對外作為市場波動時的緩衝。
資金堤壩 新的建設項目上馬，同樣需要有緩衝水壩。一個十億元的項目，需要有十一二億的資金準備才能動工，否則，就很有可能造成“爛尾”，不但建設者受窘，而且前期投資也很有可能打水漂。
產品堤壩 在一個產品如日中天時，就要推出下一個新產品，這就要求在一個產品投入生產時甚至在投入生產前，後續新產品的研製就要著手展開。
心理堤壩 經濟有漲有落，任何一個企業，經營過程絕不可能一帆風順。所以，從董事長總經理到基層員工，都要對環境變化有足夠的心理準備，在心理上以不變應萬變，在行動上以變制變，實現經營的自主性。
個人書籍作品
《經營沉思錄》是松下幸之助最重要的4部作品《商業心得帖》《經營心得帖》《員工心得帖》《人生心得帖》的合集。
本田宗一郎
簡介
日語原文 | 本田宗一郎 |
假名 | ほんだ そういちろう |
羅馬字 | Honda Soichiro |
本田宗一郎（1906年11月17日～1991年8月5日），出生於日本靜岡縣磐田郡光明村（後改為天龍市，現為濱松市天龍地區）。日本本田技研工業株式會社創始人。世界著名的企業家。本田宗一郎與索尼公司的井深大作為日本戰後技術型企業家而享譽全球。
成就
本田宗一郎，日本本田汽車創始人。世界著名的企業家、日本實業家、工程師。
提起本田，人們立刻會想到機車，這一知名品牌一度幾乎成了機車的代名詞。作為只有50年歷史的本田公司，如今在世界摩托業雄踞霸主地位，在全球汽車業中聲名顯赫，資產額達300億美元，年銷售額近400億美元。難怪其創始人本田宗一郎對其密友藤澤武夫說：“我們都度過了很有意義的一生。”
1947年底，“本田技研工業株式會社”（即現在的本田公司）成立。1949年，完全由本田宗一郎研製的第一輛本田機車誕生，被命名為“理想”號，這是本田一生中跨出的成功的第一步。此後，本田宗一郎不斷進行技術革新，從用戶利益著想，研製出高功率高性能低污染的幾代機車產品，逐步占領並風靡日本以及美國等海外市場。此後，憑藉低公害發動機CVCC的研製成功，本田在汽車行業同樣取得令人矚目的成績。
本田機車受到用戶青睞，主要是因為其技術總在不斷革新，始終代表國際先進水平，並且型號種類齊全，順套用戶各種需求；本田汽車也因其高技術低公害發動機的開發成功，獨具特色地立於世界汽車之林。而這一切主要歸功於創始人本田宗一郎。這位被譽為“摩托之父”的產業巨子雖不如松下幸之助那樣擅長企業經營，卻是位偉大的發明家。雖然只受過國小文化程度的教育，他一生竟獲得了近150項專利。
作為當代著名技術專家的本田宗一郎並不是“技術唯一主義者”，而是一位具有社會責任感的企業家。60年代，當美日政府公布限制汽車排放廢氣的“馬斯基法”（1970年美國淨化空氣法）以後，美國三大汽車製造廠均以“技術上不可能開發出來”為藉口，使該法案延誤一年出台。然而本田宗一郎卻敢於率領企業承擔社會責任，經過大量艱苦卓絕的努力終於研製成功低公害CVCC發動機，樹立了本田公司良好的企業形象。
本田宗一郎寬廣的胸襟和遠大的目標還體現在他對家族式經營的否定。他認為要辦成一個完全現代化的世界性企業，不斷向現代化邁進，親族經營會有很多障礙和弊病。1971年，65歲的本田宗一郎辭去董事長職務，把親手創建的跨國大企業的經營權交給了與自己毫無血緣關係的河島喜好，成為日本企業經營史上破天荒的壯舉，在世界經營史上也被傳為佳話。
1991年8月5日，為世界汽車業留下了光輝一筆的本田宗一郎去世了。但他提出“三個喜悅”（購買的喜悅、銷售的喜悅、製造的喜悅）的企業口號和“三個尊重”（尊重理論、尊重創造、尊重時間）的經營經驗還會繼續發揮其應有的作用。
經營理念
本田宗一郎在經營中一直遵循著以下一些原則和規定，這些原則和規定已經滲透到企業的每個角落，成為人們所說的本田管理模式。
充分尊重個人，公平合理授權
早在經營東海精機時，本田宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作，並以此作為自己的工作信念。他認為同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個公司辦下去必須有各種類型的人才行。
為了保證權力確實能夠交給有能力的人，在企業中擔任領導人的親屬一律不得進入公司工作。本田變成大企業後這個原則依然保留著，中途錄用者占職工人數的一半，實施混血主義，以保持公司的創造力。
進入公司，無論是高級幹部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務相稱。公司董事沒有個人單獨的辦公室，而是採取同用一個大房間的“董事同室辦公制度”。
本田宗一郎的語錄“為自己工作”是這種尊重個人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠，而是要為自己工作；在本田這種尊重人的精神到處可見，人員安排、調動貫徹“自我申請制”是這種精神的體現之一。
本田既無官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕鬆愉快地工作。高級幹部到50歲就為後來的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹小慎微作風，按照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進行的一項關於“本田精神的核心是什麼”的問卷調查中，回答順序分別是獨創性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。
一人一事，自由競爭
本田宗一郎的搭檔藤澤武夫認為，在企業內使每個人的能力都得到最大限度的發揮，能夠專心從事研究，在傳統的金字塔型的組織結構中是很難實現的，因此廢除這種結構採取一人一事並進行自由競爭是非常重要的。
一人一事就是廢除公司強迫一個人於一項他不能勝任的工作做法。保證每一個人部自由選擇一個自己的主攻方向的權利。自由競爭就是主張進行不同性質的自由競爭。為了達到共同的目標，每一個人，每一個小集體都要有自己的構想，並通過它來找到開發領域，把競爭機制引進公司內部。
造就獨創型人才
要造出風格獨特的產品，企業職工就必須具備獨創性的頭腦。橫向型組織、項目攻關制度只是一種保證，歸根到底，關鍵還取決於人。企業中能擁有多少獨創性人才是本田創業以來一直給自己設定的課題。為此，本田採取了下列一些措施。
1、引進合理化建議制度。在1953年，本田率先引進了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數突破10萬件，每4件中就有3件被採納。
2、建立“新構想工作室”。本田在其國內各工廠設有名為“新構想工作室”的實驗工作室，室內備有機械設備。職工一旦產生好主意就可以到實驗室中把構想具體化，當然原則上是利用業餘時間。
3、舉辦違反常規作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的構想並給予實施的“頭腦運動會”，是徹底的民眾文娛活動。這與本田“不論工作、娛樂，只要心情舒暢就乾到底”的素質相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。
顧客滿意第一的原則
本田宗一郎指出獨特的發明創造，如果不能及時地提供給社會，它將毫無價值。在本田，研究人員認為他們不是在研究技術，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術滿足人們的心理。
本田歷代的領導者們總是強調顧客滿意第一，在使用戶滿意方面力爭第一。
本田沒有專門的市場調查研究機構，它依靠的是開發小組。開發部門的全體人員都是市場調研員，他們用自己的眼睛、耳朵探索市場動向，這比依靠市場調查部門得到的信息更有
感性認識。
個人書籍作品
待補充，推薦閱讀：
單寶，何宗思；《苦難是金：從一貧如洗到億萬富豪》（本田宗一郎）
盛田昭夫
簡介
日語原文 | 盛田 昭夫 |
假名 | もりた あきお |
羅馬字 | Akio Morita |
盛田昭夫(1921年1月26日～1999年10月3日)，出生於日本愛知縣常滑市的一個釀酒家族，1999年因肺炎在東京都濟生會中央醫院逝世。盛田昭夫畢業於大阪帝國大學理學部物理學科，是索尼公司創辦人之一、名譽董事長，日本著名企業家。
成就
1946年，他同索尼公司的另一位創始人井深大合夥創立了“東京通信工業株式會社”，1958年，盛田昭夫先生將公司的名稱由“東京通訊工業株式會社”改為“SONY公司”。盛田昭夫先生將公司的品牌當作生命，為讓“SONY享譽全球”而勤奮工作，他的全球戰略眼光使索尼公司成為日本第一家在美國發行ADR（Alternative Dispute Resolution美國預托證券）的企業，索尼公司股票隨後又於1970年在紐約股票交易所掛牌上市。他的努力終於使SONY今日的品牌魅力成為現實。從拓展美國市場、創造極為成功的Walkman“隨身聽”品牌、收購哥倫比亞電影公司，一路將SONY品牌行銷推廣至全世界。盛田昭夫在1993年中風后辭去索尼公司董事長的職務，當時公司年營業額已經遠遠超過億美元。
而擅長公關的盛田昭夫與他的夥伴專於技術研發的井深大的猶如兄弟般的友誼也被譽為美談。索尼公司誕生60年來，依舊秉承著井深--盛田式的經營理念，即通過獨特的產品研發，為顧客創造新的娛樂生活方式。
盛田昭夫是日本戰後協助國家從廢墟中重新站起來的重要企業家之一。他極力宣場日式的管理風格，但也是日本早期少數去美國學習西方管理精神的企業家，東西方管理文化的精華在他的手中發揚光大。他被讚譽為20世紀最具影響力的企業家之一。
亨利·基辛格這樣評價盛田昭夫：“我感到日本人不太容易溝通。他們一旦走出自己的圈子，需要與其他文化交流時，溝通起來很困難，因為他們覺得自己不具有獨立做出決定的權力。盛田昭夫是個例外。儘管他是個非常愛國的日本人，一個堅定的日本觀念捍衛者，但他能夠以一個非日本人的方式進行交流……他可能是我所見過的最具外交能力的日本人。”
經營理念
以新制勝創市場――盛田昭夫和索尼公司的創新經營
創造市場，永遠領導新潮流
索尼的成功創造市場，永遠領導新潮流之道不僅僅在於只是奪得市場，更在於善於創造市場，一般的經營者的經營宗旨是跟隨市場的需求而經營，而索尼卻敢於創造需求，使需求隨著索尼的新品而出現，隨著它發展而增加。
索尼公司創造市場的秘訣就是不斷開發新產品，以新制勝。索尼的發展過程可以說是不惜投入創新的過程。盛田昭夫說：“我們的計畫是用產品領導潮流，而不是問需要哪一種產品。”索尼公司就是要生產某些市場上從未銷售過的產品——實際上是未製造出的產品。除了不惜投入外，索尼還擁有龐大的實力雄厚的科技隊伍，承擔著費神的發展創造任務。索尼公司常常是獨占市場一年或一年多以後，其他的公司才會相信該種產品會成功，於是其他品牌的同類產品也隨著上市了，這期間索尼公司已賺了大把的錢，並且又有了新的創新、新的產品問世，又會以新產品重新占領了市場。
以新制勝，迅速改變舊生活
索尼公司開發出手提式半導體收音機、家庭錄放機以及隨身聽，從而改變了人們聽、看和工作方式，使舊生活一去不復返。
盛田昭夫不斷告訴員工，不能滿足於取得的成就，因為一切都在迅速變化，不僅工藝術領域如此，而且人們的觀念、見解、風尚、愛好和興趣也是如此，任何企業如果不善於領會這些變化的意義，就不能在商界生存，在高技術的電子領域尤其如此。
盛田昭夫深信公司必須要領導消費者的口味，而不是落在消費者之後，最典型的例子就是隨身聽。他深信，如果當初在隨身聽撤出之前去做市場調查，問消費者想不想買這樣的產品，他們所獲得的答案必然是否定的。不過盛田昭夫對隨身聽的發展前景非常具有信心，他看到自己的小孩整天在玩音樂，許多人在汽車裡頭聽電台的音樂，有的人甚至帶著大型收音機在街上聽音樂。索尼的工程師原本對於生產沒有錄音功能的隨身聽感到遲疑，但是盛田昭夫非常堅持。他要求工程師務必把隨身聽做到方便人們隨身攜帶的尺寸。盛田昭夫把這項產品命名為“Walkman”，果然盛田昭夫的大膽預測是沒錯的，隨著產品上市，“Walkman”受到全世界消費者的熱烈歡迎。
推薦書籍
《學歷無用論》
《日本人可以說“不”》
《日本製造》
稻盛和夫
簡介
日語原文 | 稲盛 和夫 |
假名 | いなもり かずお |
羅馬字 | Inamori Kazuo |
稻盛和夫(1932年1月30日～ )，出生於日本鹿兒島縣。1955年畢業於鹿兒島大學工學部套用化學專業。他一人創建了兩家世界500強企業——京都陶瓷株式會社（京瓷Kyocera）和日本第二電電株式會社（KDDI）。稻盛和夫現任京瓷和第二電電名譽會長。
成就
在日本四大“經營之聖”中，稻盛和夫是年齡最小也是目前唯一健在的一位。
1959年，稻盛和夫在京都設立京都陶瓷株式會社（即現在京瓷株式會社），起初員工僅有8人。10年後，公司在日本的股票市場上市交易。1984年，稻盛和夫設立電信公司日本第二電話電報株式會社（簡稱第二電電DDI，是日本大電信公司KDDICORPORATION的前身之一，目前在日本是僅次於NTT的第二大通訊公司）。如今，這兩家公司都都是世界500強企業，皆以驚人的力道成長。京瓷集團旗下共189家公司，是在精密陶瓷零部件、電子元件、半導體零部件、光學器材、通信終端設備、數碼信息處理設備、環保能源設備、機械工具、珠寶套用產品、服務及網路等領域是屈指可數的綜合性跨國高新技術企業；第二電電株式會社是日本第二大電話公司，也是日本第一家從事電話服務的民營企業。
稻盛和夫名下產業集團的銷售總額達1兆2000億日元。1984年，設立財團法人稻盛財團，並創設了京都獎。此外，也創立了以培養年輕一代經營人士為宗旨的“盛和塾”。其廣為人知的經營管理手法被稱為“阿米巴式經營法”。
稻盛和夫是著名的中日友好人士， 2009年中國舉行國慶60周年閱兵慶典時，稻盛和夫受邀在觀禮台就坐。1997年退休後，稻盛和夫在京都某寺院出家修行。2005年，擔任立命館國小校兒童顧問委員。2010年，日本航空向東京地方法院申請破產保護，在民主黨鳩山政府的三顧茅廬下，稻盛和夫以78歲的高齡出任日航的CEO，重整問題重重的日航。
經營理念
稻盛和夫完整地經歷了日本經濟從戰後恢復，到創造奇蹟，直至泡沫破裂的完整過程。他刻苦勤奮的精神以及深植於佛教的商業道德準則，也使其成為日本本土企業家的代表人物。他認為企業最重要的在於三個要素：專業人才、金錢、技術，只要有這三項要素，就有經營。在這三者之中，人才又是最重要的。他堅信只要能將擁有樸素、開朗的心的人才齊聚一堂，讓大家團結一致，就一定能夠成就大的事業。
商業理念
“君子愛財，取之有道。”、“君子散財，行之有道。”稻盛和夫說：“這是利他之心的回報，為對方著想似乎傷害了自己利益，但卻帶來意想不到的成果。”
在近半個世紀的時間裡，稻盛和夫親身所經歷的經濟周期有很多回，但是憑藉其膽識和遠見，反而使企業不斷在逆勢中成長。對於所謂蕭條，他認為商業經營者實在沒有必要感到悲觀，有蕭條的時期，必然就有往上走的時候，在不景氣的時候，最重要的大事就是要為未來做好準備，一定要有遠見，不要慌張，要忍耐。不妨利用這段寶貴的時間，認真思考自己的產品、服務和市場，針對可能的研發、細分市場進行準備。每次當經濟不景氣的時候，稻盛和夫都會專注於研發，去探究各種新業務、新產品的可能性，KDDI便是他在不景氣的時期所創立的新業務。
思維方式
稻盛和夫的釋義是涵蓋了生活態度、哲學、思想、倫理觀等因素人格。他痛惜戰後的日本以選擇聰明才辯型的人做領導為潮流，忽略了道德規範和倫理標準，導致近年來政界、商界醜聞頻發。他建議領導者的選拔標準是德要高於才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，能力第三。
熱愛是點燃工作激情的火把。無論什麼工作，只要全力以赴去做就能產生很大的成就感和自信心，而且會產生向下一個目標挑戰的積極性。成功的人往往都是那些沉醉於所做事的人。
“心靈經營”之道
稻盛和夫指出，無論做人還是做事，我們講求的是用“心”。心理作用是影響一切的根基。在市場中做企業，在企業中做員工的“心”理工作，是簡單而複雜的事情。“複雜”是因為作為企業管理者要根據不同員工的情況，進行以“心”的感染。“簡單”是因為我們只要掌握多數員工的心理共性，施以影響，便會產生很好的效果。企業只有對“心靈”進行經營，才能使員工感到自身的幸福與公司的發展是緊密聯繫的。只有堅持為全體員工謀求物質和精神兩方面的幸福，並以此為企業的奮鬥動力，才能使全體員工與企業同心協力，共同前進。
1974年底，石油危機席捲全球，日本也受到巨大影響，經濟第一次出現負增長，社會上甚至出現搶購衛生紙的風潮，京都制陶當年利潤也減少了50．36億日元，純利潤下降11．31億日元。稻盛和夫面對如此困難的局面，把它當作“上帝給我們的考驗”勇敢地接受了。首先，他把營業員、科長、部長的工資削減了 10%，並制訂了嚴格的規章制度以求節省，而且他宣布京都制陶即使只靠苔蘚生存下去，也絕不停工，絕不裁員。稻盛和夫把因產量減少而多餘的人力全部編入總務部管轄之下，禁止他們進入廠房。這主要是因為，訂貨量下降，如果還用以前的人手，每人所分擔的工作量減少了，工廠內緊張忙碌的氣氛就會消失，生產效率也將隨之下降，一旦訂貨量恢復時，就不能馬上進入增產體制。稻盛和夫對多餘人員所採取的對策可謂一箭雙鵰，不僅讓員工有絕對不裁員的安定感，而且使員工明了不景氣的事實。維持生產現場的緊張感，使得京都制陶在不景氣結束之後能夠馬上恢復元氣。目前，稻盛和夫領導的京都制陶在多個領域都大施拳腳，取得了巨大的成功。他重視全體員工在價值觀上的一致，強調全體員工同心協力，共同前進。稻盛和夫始終不渝為全體員工謀求物質和精神兩方面的幸福，並以此作為自己的奮鬥法則。
稻盛和夫的成功方程式
稻盛和夫的成功方程式需要有極其敏銳的頭腦和極其柔軟的心。需要用神經、眼睛、身體、耳朵、嗓音去全然地敏感，去覺知並跟隨一刻接一刻的真實，才有可能抓住那個“神秘預言”。當對一個目標有著強烈的持續的渴望時，苦苦思索體悟，就可能在事先“清晰地看見”那個嶄新的結果。相反，如果事先沒有清晰的意象，就不會有嶄新的成果出現。這似乎很懸很神秘。稻盛和夫沒有停留在靈感的頓悟上，而是繼續深入覺知，在實踐中摸索出了一個創造力方程式：
創造力 = 能力×熱情×思維方式
“能力”主要指遺傳基因以及後天學到的知識、經驗和技能；“熱情”是指從事一件工作時所有的激情和渴望成功等因素；“思維方式”則指對待工作的心態、精神狀態和價值偏好。一個人和一個企業能夠取得多大成就，就看三個因素的乘積。
其中，能力和熱情，取值區間為0～100。因為是乘法，所以即使有能力而缺乏工作熱情，也不會有好結果；自知缺乏能力，而能以燃燒的激情對待人生和工作，最終能夠取得比用有先天資質的人更好的成果。思維方式取值範圍則為－100～+100。改變思維方式，改變一個人的心智，人生和事業就會有180度大轉彎；有能力，有熱情，但是思維方式卻犯了方向性錯誤，僅此一點就會得到相反的結果。
這個成功方程式，不是稻盛和夫用來展示自己理論的坐標，而是在實踐中考察提拔幹部和選聘員工的標尺。從這個等式出發，稻盛和夫堅持在公司中不用聰明人，不用一流大學畢業的學生，更不用有資深背景的人。在他看來，這些通常讓人們引以為傲的東西，恰恰是專注做事的障礙。如果不能調動全身的感覺和能量潛身於細節之中，就不會有持久的熱情和到位的思維。他一再強調：“我希望人們銘記這個‘神秘預言’，人生與心意一致，強烈的意念將以一定的現象表現出來。”
以哲學理念辦企業
