玻璃式經營

“玻璃式經營”的要旨是公開和透明。這種公開和透明，建立在對員工信任的基礎之上。所有的經營狀況，都像玻璃一般清澈可見，不加掩飾。

基本介紹

• 中文名：玻璃式經營
• 旨：公開和透明
• 基礎：對員工信任
• 特點：經營狀況，都像玻璃一般清澈可見

概念解釋

在創造“經濟奇蹟”時代的日本，有著“經營四聖”，他們是松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）和稻盛和夫（京瓷公司）。其中在日本被稱為“經營之神”的是松下幸之助。他所創立的松下電器，在實業界具有巨大影響。通過對經營實踐的總結和自己的感悟思考，松下幸之助提出了一整套經營哲學。概括起來，以“自來水哲學”、“堤壩式經營”和“玻璃式經營”最為重要。

松下幸之助

松下幸之助（1894年11月27日～1989年4月27日），出生於日本和歌山縣，是橫跨明治、大正及昭和三世代的日本企業家，是松下電器、松下政經塾與PHP研究所的創辦者，他奠定了日本商業的精神，在日本被稱為“經營之神”。他所創立的松下電器，在實業界具有巨大影響。

松下幸之助

他通過對經營實踐的總結和自己的感悟思考，提出了一整套經營哲學。

方法的形成

玻璃式經營不是松下幸之助深思熟慮的產物，也不是學究式邏輯推理的結果，而是經營實踐中的“不得已”。在幸之助的經營思想中，玻璃式經營是誕生最早的。當松下還是幾個人的小作坊時，生產與銷售混同一起，發明、研製與製造無法區分，甚至生產與生活也融合為一體。這種情況下，白手起家的幸之助，沒有那種老闆與僱工之間的界限，所有人可以說都是合伙人。所以，幸之助要隨時把經營情況通報給其他人。由此，形成了幸之助的“玻璃式”習慣。

他的開誠布公，力求信息對稱，是他早期創業時賴以生存的基本方式。隨著業務的擴大，人員的增加，儘管老闆和僱工之間的界限開始明朗化，原來親密無間的熟人關係也開始等級化，但公開透明的“玻璃狀態”卻沒有退隱，一直被保持下來。

這種“玻璃狀態”能夠持續發展，並形成一種經營思想，同幸之助自身的經營體驗密不可分。最初是天天算賬，當經營略有擴大、開始規範化時，幸之助 把它變成每個月都結算盈虧，向所有員工公布。在松下，這是習慣和常態，而同當時的其他企業相比，則是一種特立獨行。幸之助很快發現，這種做法具有明顯的經營優勢，因為其他企業都不這樣做，有的老闆本人也糊裡糊塗，一旦家大業大就不清楚整體的經營狀況，不具備公開透明的基礎。幸之助不一樣，他對經營狀況滾瓜爛熟，公開盈虧，同時總結各人的貢獻情況輕而易舉。這一舉措，正面效應十分明顯。相對於其他企業的員工，松下的員工都能清楚地看到自己的努力成果，同時也能感受到老闆的誠懇和信任，由此而催生出員工的主人翁意識，提高員工的士氣。

實質

玻璃式經營法的實質是僱主與員工坦誠相待，互相信任。可貴的是，松下在快速增長後，這種做法一直被保持了下來。小型作坊採用玻璃式經營比較簡單，而中型企業就已經有了難度，大型公司則更是難上加難。松下能夠一直堅持玻璃式經營，在很大程度上，得益於松下的發展是一種自然的增長，是順應市場需要的增長，沒有揠苗助長人為擴大規模。有點像中國的民營企業大午公司的做法，增長的欲望和勁頭，不是來自於上層的壓力，而是來自於下層的自覺。幸之助自己也在實踐中感受到，這種做法能夠有效激勵士氣，能夠保證上下一心，能夠深切檢討經營得失並化解衝突，還能夠培養出高度自主的中層經理和工作骨幹。即便不採用別的措施，也能很好地防範阿吉里斯指出的那種“習慣性防衛”。

規範化

隨著企業的擴展，幸之助把玻璃式經營規範化。如定期對員工公開企業的財務狀況，定期向員工說明企業的規劃目標，經營當局和工會組織保持有效地溝通和協商等等。對此，幸之助把它上升到經營理念。說：“企業的經營者應該採取民主作風，不可以讓部下存在依賴上司的心理而盲目服從。個人都應以自主的精神，在負責的前提下獨立地工作。所以，企業家更有義務讓公司職員了解經營上的所有實況。總之，我相信一個現代的經營者必須做到寧可讓每個人都知道，不可讓任何人心存依賴的認識，才能在同事之間激起一股蓬勃的朝氣，推動整個業務的發展。”

關注重心

玻璃式經營會使領導者的關注重心向員工傾斜。企業大了，玻璃式經營的上下一心、協調一致就會發生困難。

對此，幸之助用“精神燈塔”來指引員工的 方向，增進企業的凝聚力。我們經常關注的企業文化，在松下公司的做法是同玻璃式經營緊密結合的。為了使員工真正融入企業，和公開透明的經營思想相配合，松下在擴張中形成了一整套對員工的“教育”方式。通過確定公司精神的信條（即松下七精神），唱《松下社歌》，奏《松下進行曲》等方式，使員工以近乎“ 洗腦”的虔誠真正融入公司。所以，松下從員工進廠開始，就鄭重其事地進行入社教育，朗讀、背誦《松下精神》，熟唱《松下社歌》，學習幸之助“語錄”，參觀公司創業史展覽。正式工作後，每天早晨在工作前集體背誦松下精神和歌唱社歌，每個月要在所屬群體進行一次關於公司精神和公司社會責任的公開演講，每年組織一次隆重的送產品（由工廠送到經銷商）儀式，每個松下人都要不斷回答“我真正想做的是什麼？”“我需要學習什麼？”“我有什麼缺點？”等問題。通過這些方式，使員工的自主性和凝聚力得以增強。

有人曾經對這種做法產生疑問，幸之助回答道：“朝會、唱社歌、朗誦七大精神，是松下電器的傳統，必須遵照執行，貫徹到底。事情一旦決定之後，必須堅持到底，不得自己迷失方向，或被他人言行迷惑，否則不會成功。做生意也是一樣，必須貫徹志向。”

借鑑意義

需要指出，在中國的開放過程中，松下的這種“企業文化”受到了不少中國經理的青睞，在一些企業中採取類似做法也收到了相應的效果。

但且不可忘記，松下的成功之處，是外在儀式和內涵意義的有機結合。而這種內涵，是通過玻璃式經營實現的。如果失去了內涵，僅僅是唱社歌、誦信條，甚至經理思想人手一冊去學習，只會形成表面化的作偽，無助於員工對公司的高度認同。更重要的是，松下這套方式的形成過程，是與幸之助的人格魅力緊密結合的。因此，松下公司雖然龐大，卻一直拒斥官僚化，同時也在有意識地消弭等級化，甚至在某種意義上保留著家族企業的基本格局，以此來保持玻璃式經營的有效性。

一旦沒有幸之助的這種個人魅力，在一個高度官僚化或者等級化的組織里，試圖建立這種企業文化，就有可能走上反面。即便是松下本身，在增進員工的自主性和增進員工對公司的認同感之間，也存在著潛在的某些問題。當松下幸之助去世後，這種問題就逐漸外顯。松下公司能不能走出幸之助的光環，這是進入21世紀後的新課題。