組織心理氛圍的解析,組織心理氛圍的最佳化,
組織心理氛圍的解析
組織心理氛圍的核心是組織對其職工的凝聚力和向心力，以及職工對其組織的認同感和歸屬感，通常可以通過分析組織職工的相關需要的滿足狀況及其情感狀態來加以把握。如：
“溫暖感”——組織職工是否把本組織看成是自己的另一個擴大了的家庭，身處這樣的集體環境之中是否感到親切、溫馨、愉快；組織內部上下左右之間是否關係融洽、氣氛和諧；上級是否主動關心下屬，下屬是否自覺體諒上級等。
“尊重感”——組織職工的個人價值是否得到尊重，個人的意見、建議是否得到重視和採納，個人的才幹是否得到賞識和使用；個人在集體中是否具有不可替代的地位和作用；對待工作是“主人翁心理”還是“僱傭者心理”等。
“成就感”——組織職工是否能充分施展自己的聰明才智，是否願意投身於自己的工作，是否能從工作中感受到創造的滿足和自我價值；組織是否努力創造條件鼓勵“冒尖”、扶植人才、保護“先進”等。
“前途感”——組織職工是否對組織的發展寄予希望，是否對組織的前景充滿信心，是否甘願為組織的前途付出不懈的努力；組織是否為職工提供了發展的條件和上下求索的天地；組織職工是否能夠憑藉自己的才能和業績，通過公平競爭獲取晉升的機會等。
“實惠、舒適感”——組織是否為職工提供了良好的工作條件、生活設施和娛樂場所，是否關心職工家庭生活、“個人問題”，報酬是否合理，獎罰是否得當等。
組織心理氛圍本身是組織內部公共關係狀態的反映，是組織的現實形象在組織職工心目中的體現。因此，組織心理氛圍是組織整個公共關係工作的基礎，並直接制約著組織外部公共關係的效能。一個組織直接面對而又最接近的公眾就是自己的職工，他們是組織賴以存活的細胞。
組織的一切方針、政策、計畫、措施，首先必須得到職工的理解、支持並身體力行，才能得以實現。因此，組織的存在價值和整體形象在取得社會公眾的認可之前，首先要得到自己職工的認可；組織的目標和任務在贏得社會公眾支持之前，首先要贏得自己職工的支持和配合。否則，組織的價值和目標將會落空，組織將無法作為一個整體面對社會公眾。所以，組織唯有首先最佳化自己內部的心理氛圍，增強內聚力和向心力，使內部上下左右關係融洽和諧，全體職工團結一致、齊心協力，才可能在“內求團結”的基礎上“外求發展”。
其次，組織對外樹立良好形象、擴大社會影響的公共關係，有賴於組織全體職工的努力和配合。組織對外公共關係活動，不僅僅是管理層或專職公共關係人員的事，組織的每一個職工都是兼職的公共關係人員。因為每一個組織職工都是組織與外部公眾接觸的觸角，許多具體的公關工作是從他們開始的，並通過他們在生產和服務等各個崗位上的實際行動具體體現出來。舉例來說，直接與顧客打交道的售貨員、服務員，與各種供應商和客戶來往的供銷員、業務員，以及電話總機、接待室、問詢處的工作人員等等，他們的一舉一動、一言一行都代表著組織的形象。即使是在生產線上的工人，下班以後也會和自己的家屬、朋友及各式人物打交道，如果他們在組織內部工作不順、關係不睦、待遇不佳、前途無望，到外面去發牢騷、講怪話甚至唱反調，那么一傳十、十傳百，就會嚴重損害組織的形象，還可能將組織已取得的公共關係成果抵消殆盡。
可見，組織職工在對外交往中是非常重要的公共關係主體。其主體性能否充分調動和發揮，取決於他們工作於其中的組織心理氛圍，即取決於他們對組織有多大的認同感和歸屬感，以及組織對他們有多大的凝聚力和向心力。
組織心理氛圍的最佳化
最佳化組織心理氛圍，就是要創建一個有序高效、認同相容、寬鬆和諧、齊心協力、朝氣蓬勃的組織內部環境，使全體職工感到組織有溫情、工作有幹頭、事業有奔頭。最佳化組織心理氛圍主要應做好以下工作：
建立價值觀念。許多世界一流的企業家和許多潛心研究“優秀成功公司”的學者共同指出，對於一個能夠取得成功、並能長久保持成功的組織來說，具有根本意義的是一個價值觀念問題。美國國際商用機器公司(IBM)總經理小托馬斯·沃森（Thomas Watson Jr.），在一次演講中指出：“我堅信任何一個組織如果想要生存並且獲得成功，就必須有一套健全的信念，它的政策和行動均以此為前提。其次，我相信組織成功的最重要因素就是信守這些信念。最後，我相信一個組織希望迎接變動世界的挑戰，它就必須在組織發展過程中，準備改變自身的一切，但唯有這些信念除外。換言之，一個組織的基本哲學、精神和原動力與組織成就之間的關係，遠超過技術或經濟資源、組織結構、創新能力和時機。儘管後面這一切因素具有很大的影響力，但是我認為，它們都比不上組織里的人員對基本原則的強烈信仰，誠懇篤行。”
根據許多優秀公司的成功經驗，有關學者指出，一個組織的成功應具備七個基本的要素，即所謂“7S要素”。它們是：結構(Structure)、戰略(Strategy)、系統(Systems)、班子(Staff)、作風(Style)、技能(Skills)和共同的價值觀念(Shared Values)。其中，共同的價值觀念被認為是“7S”中的核心要素，並被表述為“最高目標”。美國學者巴斯克和艾縈思在其合著的《日本管理藝術》中說，如果把管理比作音樂，那么“共同的價值觀念”就相當於在旋律背後的更基本、更深刻的節奏，它使其他六個“S”能夠有機地結合在一起。
具體來說，組織的價值觀念對最佳化組織心理氛圍的意義在於：
1、賦予組織職工的日常工作崇高的意義。組織職工不僅是為了滿足較低層次的生理需要去工作，而且也是為滿足較高層次的心理需要去工作。他們總是希望能在自己的工作環境中建立個人對集體、對社會的認同關係，獲得認同感；並且希望在自己的工作環境中以自己的才幹和人品贏得賞識和尊重。因此，正確地揭示工作的意義，把它與崇高的價值目標聯繫起來，能夠給予職工精神上的滿足，使他們從對組織、對社會的貢獻中感受到自己的重要，從而促使他們更好地發揮自己的聰明才智。同時，這也使組織獲得了凝聚力和向心力，使全體職工能夠團結起來為共同的目標去奮鬥，從而使組織充滿活力。
2、賦予組織重大的社會責任。一個正確規定的價值目標，要求組織從社會進步及自己對社會應盡的責任這個高層次，去考慮組織的管理和運作。像IBM和松下電器等組織，不遺餘力地堅持以“服務”為最高宗旨，不是單純地強調降低成本、提高利潤，而是強調組織的社會責任，並以此為奠定組織心理氛圍和開展公共關係的基礎。正是這一點，能夠為組織帶來長遠的利益。
3、為組織職工提供了行動指南。在激烈的競爭面前，組織為了自身的生存與發展，必然要求全體職工共同擁有一個積極向上、團結協作的價值觀念，並以此作為日常工作的行為準則和思想規範，促使上下左右各類職工圍繞共同的價值準繩做“向心運動”，在目標一致、利益一致的基礎上將全體職工緊密地結合為一個有機整體。
尊重職工的個體價值。組織心理學認為，當組織創造了這樣一種環境，使每個員工都能充分展示自己的個性和追求自己的價值，那么這個組織就具備了足夠的凝聚力，並且能使組織的整體價值通過許許多多職工的個體活動得以充實和體現。也就是說，組織的整體價值離不開組織員工的個體價值。如果組織的每一成員都缺乏主人翁精神，與組織貌合神離或離心離德，那么組織存在的價值就必然落空。
