組織剛性

組織剛性（Organization Rigidity），是指設立固定的和正式的組織機構，組織剛性會對企業變革和核心能力的更新產生消極的影響。企業內部的權力的集中傾向是形成組織剛性的最重要的因素。

基本介紹

• 中文名：情報採集
• 外文名：Organization Rigidity
• 內容：指設立固定的和正式的組織機構
• 原因：組織主導邏輯的路徑依賴性

形成原因

1. 組織主導邏輯的路徑依賴性 在企業的發展過程中，相關的知識和經驗會以規則、程式、方法和組織心智模式等方式儲存在企業組織的記憶中，並通過系統化的整理和規範成為組織內部處於優勢地位的主導邏輯。主導邏輯一旦形成，企業的行為就不再是隨機的，它往往沿著某個特定的方向行進。儲存在組織記憶中的主導邏輯為企業核心業務的開展提供了穩定持續的支撐，並設定了解決企業所處核心業務領域一般問題的可行辦法，當企業在以後遇到與此相類似的問題時，企業就會從其記憶之中取回原來的方法與所遇到的問題相匹配加以解決。但是，主導邏輯會阻礙企業的創造性思考和對新知識信息的吸收，並且通過戰略、價值系統、權力分配、組織期望等強化組織成員舊有的認知和行為方式，在主導邏輯的限定下，企業難以識別和利用潛在的有利機會，組織對不確定性變化的反應能力下降。

2.片面強調企業當前能力靜態效率的實現 為了充分利用已有的資源或能力，保持已獲得的競爭優勢，企業往往會注重基於當前核心能力的靜態效率的發掘。靜態效率是指在企業給定的能力框架下，強調組織成員對組織目標的認同以獲得內部的協調和統一，鼓勵當前能力的深化和細化，也即已有產品的完善和技術的精細化上。在提高靜態效率的指導思想下，企業組織規則往往呈現自我強化的特徵，組織學習一般依賴於傳統的經驗曲線開展學習活動，缺乏實驗性和開拓性的學習活動。

影響因素

1.權力因素

企業內部的權力的集中傾向是形成組織剛性的最重要的因素。集權有利於保證組織活動的有序進行，降低協調成本和內部衝突成本，有利於組織成員形成明確的預期並使其行為集中於組織目標的實現上。但是，集權會對企業創新活動的開展產生消極的影響，人們可以從縱向集權和橫向集權兩個角度對此進行考察。

2.文化因素 組織剛性還表現在企業文化對於創新活動的抑制和排斥上。首先，文化所倡導的價值觀和行為準則是企業員工普遍認可、廣泛贊同的，異質價值觀基本上是不被接受的。企業文化愈強有力，價值觀與行為準則的統一性愈被強調，異質價值觀則愈受排斥。因此，從文化的開放度看強有力的一元文化限定了企業員工的思維和行為模式的可選擇集合範圍。其次，從文化的包容度看，企業應該允許內部非故意的錯誤的發生。在企業的變革過程中，錯誤和失敗是其自我更新過程中不可避免的代價，也是企業發現自身不足和潛在戰略機會的一個重要源泉。因此，企業文化的創新功能就體現在其能夠營造一個互動和信任的氛圍，允許不同價值觀的存在，允許錯誤和失敗的發生。文化開放度和包容度降低的結果就是組織趨向於保守，在面臨變革時裹足不前。

3. 激勵平衡因素 倫納德·巴頓認為激勵系統是企業內部管理系統的中心，因為企業內部發展管理系統的目的就是為了鼓勵並獎勵某種特定類型知識的產生，並相應給予該類部門、學科以地位，但是，激勵過於偏重於企業的核心部門會導致忽視其它類型的技能和知識，阻礙企業內部實驗性活動的開展。當輔助性部門的人員預期到企業不會在自己身上花費過多的資源，也不可能通過自身的努力得到較高的升遷，他們就不會有積極性為企業出謀劃策。比如在一個以研發和設計部門為中心的企業內，銷售部門的人員會過分依賴於已有的客戶，過分強調產品本身所具有的技術或質量上的優勢，忽視了來自市場需求的變化或潛在新需求的發生，而有時來自市場的需求信息恰恰為企業產品和技術的革新提供了有利的契機。

4. <strong>人力資源</strong>因素 隨著企業的發展，個體心智模式之間的差異可能會因為長期的互動被逐漸同化，從而培育出組織成員共享的背景取向型心智模式。背景取向型的心智模式可以從四個方面降低企業的運作成本：

一是形成成員之間穩定的預期，通過組織內部社會化的過程，組織內成員可以對其他成員的特徵、行為進行比較準確的判斷從而降低協調成本；

二是促進成員對組織核心目標的一致性理解，降低監督成本；

三是鼓勵組織成員進行基於組織核心能力的專用性人力資本的投入，降低激勵成本；

四是減少信息的多樣性和複雜程度，降低組織成員之間的溝通成本。

很顯然，背景取向型的心智模式有利於充分發揮核心資源和能力的靜態效率，促使基於當前能力的深層次技能的提高。但與此同時也會呈現出封閉性的特徵，抑制組織的活力：首先，限定了組織成員人力資本的多樣性。背景取向型心智模式的基本特徵之一是其價值不能在不同的組織中自由轉移。有效使用認知和判斷協同機制所需的技能一旦獲得，便只能和同類型的參與人合作才是有價值的。其次，背景取向型的心智模式會產生群體共同的認知偏好。這種偏好貫穿於認知的整個過程中，包括對任務類型的偏好、對問題認識方法的偏好以及對技術選擇的偏好，認知偏好會自然地阻礙組織主動思考和採納新的觀點，將那些不支持組織信念的信息作為錯誤或不可套用加以拋棄；最後，背景取向型的心智模式通過角色塑造和角色定位固化了成員之間的聯繫。當成員的理念或觀點與這種關聯不相適應時，為了取得和諧一致的目標，他會調整自己的認知結構和方法使之與組織環境相匹配。組織心智模式的封閉性將大大的限制組織想像力和創造力的發揮，組織無法敏銳地捕捉到潛在的戰略機會，或者即使發現也難以對戰略轉向的可行性作出準確的評估。

制度規則

制度和規則對組織剛性的作用可以從兩個方面理解：

一是組織規則和制度的複製傾向 Nelson和Winter將執行組織記憶的規則、程式和活動模式等稱為組織慣例。他們認為，企業演化過程中的慣例執行著組織記憶的功能，簡化對複雜性環境的理解和反應，並使每個人的行動和其他人以及組織的既有目標相協調。伴隨著戰略資源的擴張，成功的企業傾向於以複製慣例的方式保持組織記憶的連續性。慣例的複製傾向會降低企業對未預期事件的應變力，當面臨內外環境的變化時，決策制定者他們總是到組織的歷史經驗中去尋求先例。由於他們過於依賴於過去成功的經驗，決策制定者就被那些相似性所蒙蔽。因此，即使環境發生了重大變化而要求組織做出一個非常規的反應時，這種歷史的意識卻仍然導致一個常規的反應。

二是組織規則和制度的嚴格性 企業現有能力和資源的充分利用往往是與組織嚴格的制度聯繫在一起的：正式的程式可以保證組織活動的有序性；細緻的分工能夠促使規模經濟的實現；部門的限定有利於已有資源和能力的進一步發展；規範化的溝通會減少信息傳遞的模糊性。嚴格的制度會促進成員技能的細化和深化，但與此同時，其負面影響也是顯而易見的：企業成員只知道遵守規章制度而不會變通，局限於特定知識和技能而缺乏學習和交流，缺乏整體觀念而難以意識到企業內部潛在的危機。在這種情況下，新理念或新創意難以從內部產生，企業對於新機會的識別能力、戰略應變和實施能力也會隨之下降。人們使用三個指標對引起組織剛性的制度規則因素進行測量，包括企業發展過程中組織制度的變化情況、工作標準化程度和工作專門化程度。