奧瑞·布萊福曼和羅德·貝克斯特朗，兩位美國MBA合作打造出一本亞馬遜年度十大商業暢銷書——《海星模式》，以西方商業理論擅長的臆想式案例模式，提出了海星型組織的概念，讓我們了解到在這個時代，分權有多么重要。
基本介紹
- 中文名：海星式組織
- 外文名：Starfish organization
- 屬於：海星
- 分類：式組織
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模式介紹
關於《海星模式》
奧瑞·布萊福曼和羅德·貝克斯特朗，兩位美國MBA合作打造出一本亞馬遜年度十大商業
暢銷書——《海星模式》，以西方商業理論擅長的臆想式案例模式，提出了海星型組織的
概念，讓我們了解到在這個時代，分權有多么重要。
各方套用
1943年德魯克的《公司的概念》里拿通用汽車公司和美國政府做比較,並建議通用採取
分權制，遭到了通用公司的拒絕。但很快分權組織就大大挑戰了傳統的集權組織，並成為
組織變革的一種潮流。到了網際網路時代，組織分權的趨勢進一步延伸，近幾年來已經達到
了前所未有的深度與廣度。
2007年底新鮮出爐的以維基百科和音樂分享軟體為代表的“海星式分權”，都顯出企業界對通過分權釋放組織活力的迫切期望。
海星簡介
海星俗稱星魚，是分布於世界各地的淺海的沙地或礁石上的一種動物。它身體扁平,多
呈星形，口在下邊中央，從體盤伸出5個腕，在腕的下側並排4列管足。海星有一種特殊的
能力——再生。它的腕、體盤和管足受損或自切後，都能夠重新生成一個新的海星。因此
，它對環境的適應能力和生存能力都特彆強。
新一代模式
如今，新一代的分權組織正在探索這樣的模式：組織的任何一部分都能像海星的器官
，靈活扁平，完全自治。如此分權對於組織的控制力帶來的考驗，顯然令很多人十分憂慮
。“海星式組織”的提出者奧瑞.布萊福曼和羅德.貝克斯特朗認為，這取決於企業對於靈活性
和適應性有多么迫切的需求，以及能否掌握適合這種組織形式的管理方式。
海星以5條腿站立行走，即便失去其中的幾條腿仍然能夠生存下去，但當5條腿齊全的
時候，海星就會變成一個充滿力量甚至兇殘的捕食者。以此為隱喻，企業則需要建立虛擬
的“5條腿”：眾多無等級結構的圈子；一個親手發起圈子而又很快退身幕後的觸媒式人物；
能夠讓圈子成員凝聚在一起的共同的信仰；一個方便圈子成員交流溝通的平台，如網際網路
；推進新思想的執行者和熱情捍衛者。當虛擬的這“5條腿”齊全之後，組織就會像海星一樣
釋放出前所未有的活力。
其實，海星式分權組織早已有之，典型者如美國數量眾多的匿名戒酒協會，並非互聯
網時代的特定產物。只不過網際網路的出現為企業建立了虛擬的第四條腿——溝通平台，為
企業在集權與分權之間找到“甜蜜點”提供了前所未有的便利條件。於是，處於休眠狀態的
組織的分權化傾向被喚醒了，包括豐田、德豐傑全球創投基金、蘋果、通用電氣和Google
等在內的諸多企業都再加入海星大軍。絕大多數中國企業還處在從集權到分權的觀望和猶
豫階段，但不容忽視的是，海星式分權組織已經在不斷改變行業和社會的面貌。這是一個
劇烈而急切的變化，正在走向國際化卻沿用舊的組織體系的中國企業，要想在新興市場上
獲得競爭優勢，急切需要補上組織分權變革這一課。
海星VS蜘蛛
模式傳承
如果你的企業不是一隻海星，你最好知道怎么樣變成一隻海星；如果你不願意變成一
只海星，你至少要知道如何面對一隻海星，因為一旦你的行業中出現了海星，它將是你的
噩夢。
隱喻是一種很好的方式，當把人類自身的活動或者組織形式和某種動物聯繫起來後，
我們往往能更好地理解我們自身的行為。
《海星模式》原名本是“海星與蜘蛛”，為了讓我們理解海星，布萊福曼和貝克斯特朗
是拿了另一種動物蜘蛛來做了對比的。
蜘蛛，一個腦袋八條腿，失去了一條腿，它還能生存，砍掉了它的腦袋，它就必死無
疑；海星就不同，只有五條腿，但是沒有腦袋。
因此，蜘蛛是可以被消滅的，但是海星卻不能。海星有能夠神奇再生的能力，是因為
它基本上是一種細胞網路。海星的一條腿要移動，其他腿也要同意一起移動；海星的大腦
不會做出是或否的決定，因為它沒有大腦，就像公司沒有總部。
《海星模式》如此隱喻，將組織分成了兩類：一類是傳統的“蜘蛛”型，它具有嚴格的
科層結構和自上而下的領導關係；另一類是新的“海星”型，它擁有扁平化的結構和分散的
決策權。
模式發展
當中國的企業還在學習西方的明星企業如何做好一隻蜘蛛的時候，海星已經向網路時
代展現了自己巨大的力量。
海星代表彈性、反應迅速的分權特性，在網路科技的推波助瀾下，已經成為不可小覷
的新勢力。各種海星式組織、海星式決策、海星式概念不斷在工作中、商場中、生活中出
現。而且，海星雖然有優勢，但只有五隻腳一起運作時，分權化的組織所能發揮的威力才
最大。
eBay、維基百科、craigslist和Skype的成功，背後正是海星組織的威力在發揮作用。甚
至豐田公司與通用汽車所走的兩條截然相反的道路，也被《海星模式》歸結為海星對蜘蛛
的挑戰。布萊福曼和貝克斯特朗也算得上是講故事的高手，為我們數十個案例，通過企業
的故事來讓讀者體味“海星”。
這些故事告訴我們，傳統意義上蜘蛛還在發揮作用，但是現在正在改變著企業和世界
面貌的卻是海星。那么，面對來勢兇猛的海星組織，中國企業應該如何應對？
“純粹”不如“混血”
從IBM到Google，再到美國政府，這些地位穩固、已經步入正軌的大公司和政府機構，
都正在學習掌握如何利用海星型組織原則取得成功。想要消滅海星，太難，還不如學會如
何善用海星效應。
不過，布萊福曼和貝克斯特朗的案例研究表明，純粹的海星組織非常難創造營收，更
遑論獲利，唯有海星與蜘蛛混血的組織才是一部賺錢機器！
《海星模式》認為大局觀很重要，在分權化大變革中，原來的戰略不再有效，為了有
效防禦海星的進攻，有時最好的方法是既利用集權化領域裡的東西，又利用分權化領域裡
的東西。
這樣的組織既不純粹是海星型組織，也不是純粹的蜘蛛型組織，一方面擁有自下而上
的方式，一方面具備集權化組織的結構、控制和盈利能力。
原來集權化的組織有兩種海星化的方式，第一種將顧客經驗分權化：便宜賣二手電腦
網站、eBay、亞馬遜網路書店、歐普拉讀書俱樂部、Google、IBM、昇陽電腦；第二種將公
司部門分權化：通用電氣、德豐傑全球創業投資基金。
具體如eBay，儘管eBay推動發起並主持了用戶間的直接交易，並將整個eBay社區的交
易活動建立在分權化的用戶評級系統之上，但是，就公司整體而言，它並不是一個海星型
組織。
eBay代表兩種混合式組織形式中的第一種類型，是一個在客戶體驗上施行分權化的集
權式公司。而真正eBay的卻是eBay收購的一個支付系統貝寶（PayPal），“這是一個明智之
舉了，這是eBay邁向集權化的重要一步”。
貝寶允許用戶通過授信中介轉賬，要知道eBay的有效運作是基於嚴格控制和安全往來
的，當涉及銀行業務時，貝寶從來不會透露客戶的賬戶信息，在這方面，安全、結構和責
任感是必需的。
這就是一個蜘蛛和海星的混血兒，eBay依賴用戶的自我交易發展海星的觸角，但是卻
用貝寶這張蜘蛛網贏得了利潤。
海星指數
海星指數幫你忙
1.有沒有人掌控一切？
2.有沒有總部？
3.如果給頭部重擊，它會死嗎？
4.組織內部有明確的分工嗎？
5.如果取出一小部分，組織會受傷嗎？
6.知識和權力是集中還是分散的？
7.組織是彈性還是剛性的？
8.你能數得清組織的員工或活動的參與者嗎？
9.部門的資金是由組織供給還是自己籌措的呢？
10.組織中部門之間是直接溝通信息，還是間接溝通？
純粹海星答案：1沒有2沒有3不會4沒有5不會6分散7彈性8數不清9沒有資金中心10直
接溝通
