基本介紹
- 公司名稱：紅杉投資公司
- 總部地點：加州
- 成立時間：2005年9月
- 公司創始人：Don Valentine
公司介紹,紅杉傳奇,
公司介紹
公司創始人：Don Valentine（唐·瓦倫丁）。公司成立在美國高科技企業多集中在加州，該公司曾宣稱投資從不超過矽谷40英里半徑。2005年9月，德豐傑全球基金原董事張帆和攜程網原總裁兼CFO沈南鵬與Sequoia Capital (紅杉資本)一起始創了紅杉資本中國基金(Sequoia Capital China)。
紅杉傳奇
認識當今矽谷風頭最勁的風險投資家，和他的中國“學徒”
它並不算太寬闊，路旁的建築也顏色素樸。樹木太多，讓那些興建於20世紀上半葉的2、3層小樓，大多只顯現出木質的低斜屋頂。平日裡，陽光、樹影和路對面起起伏伏的小山包，合為一組恬靜的風光，透入百葉窗的縫隙中。
與這種安靜、平凡的景象恰成對比的是，這條綿延數里的道路，因密布著共掌管2600億美元的上百家風險投資公司，而被一些人稱作“美國西海岸的華爾街”。儘管這裡缺乏華爾街式的威嚴或貴族氣，但只要想到，自1969年英特爾創立以來，絕大多數矽谷的高科技公司都由這裡的投資者扶植壯大，便可知它對華爾街意味著什麼。
在這條奇蹟鋪就的道路上，紅杉資本(Sequoia Capital)是一個真正的傳奇。作為一家運營近35年的風投公司，它戰勝了科技躍遷和經濟波動，從而獲得與這一生命長度相呼應的優秀項目密度：在大型機時代，它發掘了PC先鋒蘋果電腦，當PC大肆發展，它培養起網路設備公司3Com、思科，而當電腦被廣泛連線，網際網路時代來臨，它又投資於雅虎和Google……因其秘而不露自己的投資業績，外界便常引用這樣一種說法：它投資超過500家公司，其中130多家成功上市，另有100多個項目藉助兼併收購成功退出。因其投資而上市的公司總市值超過納斯達克市場總價值的10%。
讓這本雜誌提供給你一些在中國從未披露過的數字：以8年為周期，紅杉於1992年設立的6號基金的年化內部回報率(annualized IRR)為110%，1995年設立的7號基金的內部回報率為174.5%，即使因設立較晚而未完全收回回報的8號基金，在1998年到2003年初之間的內部回報率也達到了96%。這是一系列足令風投業任何人側目的數字：行業內部回報率的平均水平，在15%至40%之間。
而且，紅杉的傳奇還在繼續：業內推算，2004年Google上市後，紅杉將其1250萬美元變為50億美元以上回報。而它在YouTube上的1150萬美元投資也隨著Google的收購，變成了4.95億美元。
2006年3月在沙丘路的一間辦公室內，Mayfield基金執行合伙人鄺汲榮(Kevin Fong)：“你覺得誰是這裡最好的投資者？”他直接表示：“麥可·莫瑞茨”。原因？“因為他能投出別人投不出的項目。”而NEA投資公司前合伙人斯圖爾特·奧索普則稱：“我和莫瑞茨競爭過很多的機會，但是我不知道他如何做投資決定，我很困惑。”
想解析這部“價值機器”的運轉方式，確非易事——莫瑞茨對本刊坦率表示：“我們並無興趣為其他風險投資公司提供行動指南”——但一個難得的視角是紅杉中國的建立。它較為完整地反映了紅杉如何選擇團隊，如何與新成員形成默契，以及如何在一個全新的市場發現新機會。為此，過去三個月間，《環球企業家》數度採訪紅杉中國4名主要負責人、將近其一半項目的創始人，並在一年間再度採訪莫瑞茨。
“風險投資業有很多‘層次’，你看上去很簡單，但想做好，就要學習、領會很多層次。這跟好的繪畫作品一樣，即使表面看來簡單，其實蘊涵大量的複雜性。”麥可·莫瑞茨比喻稱。其人從不打高爾夫，業餘時間喜歡繪畫。而他對紅杉的總結是：“我們是一群人，非常非常勤奮地工作，試圖確定我們投資的下一家小公司能夠變得偉大。”
這個曾經修習七年歷史、撰寫過兩本商業著作的威爾斯人有著絕佳的文筆和巧妙的比喻能力，但他更喜歡用樸素的方式闡述自己的理念。比如，關於一個不可忽視的小問題：紅杉如何定義一家風險投資公司的成功？
2006年9月12日，親臨中國的莫瑞茨對著上百名創業者，闡述了這樣一種觀點：衡量創業公司的成功標準只有一個，活下去。而投資者的成功標準，就是最大程度幫助創業公司活下去。而在2004年的一次採訪中，莫瑞茨稱，好的風險投資公司需要保持兩種素質：其一是有說服力的投資回報記錄，其二是保持高度競爭性。
這並非虛妄之言。如果說紅杉的獨特之處體現於其連續30年走在技術潮流之前，深層次而言，這源於一些保持競爭力的方法：勤奮、保持好奇心和危機意識、不為市場波動改變投資基本原則、在長時間裡形成合伙人之間的默契與共同進步……它們並不難歸納，但很難長期落實。
雖然這只是一家數十人規模的合伙人企業的方法論，但它實則具備很大的普適意義。在這個加速的商業時代，以往經年不變的商業模式往往在取得2、3年的成功後就面臨挑戰。看看微軟、英特爾、索尼這些處境尷尬的創新先鋒，以及整個汽車業——持續走在趨勢前面，尋找那些具有巨大爆發力的商業機會，正是任何一家企業都應從紅杉的經驗中學習的。
下注於賽道，而非賽手
所謂瓦倫丁的風格，可以歸納為一句話：“投資於一家有著巨大市場需求的公司，要好過投資於需要創造市場需求的公司”。因其過於強調市場對一家公司的意義，多年以來，這句話被引申為更通俗的“下注於賽道，而非賽手”。
但也需要指出，瓦倫丁並非不善相人之術。1960年代他還在仙童半導體公司任銷售經理時，就招聘了一批日後矽谷的風雲人物。如AMD創始人傑里·桑德斯、Maxim創始人傑克·吉佛德和蘋果公司首任CEO-邁克·馬庫拉。
既然如此，瓦倫丁個人傾向的論述為何成為一家風險投資公司連續30年的風格取向？
根本而言，這是一種差異化努力。雖然所有風險投資者都會承認市場的重要性，但即使在美國，因關於市場狀況的數據總是匱乏，多數人更願意變換角度考察公司，而去回答那些看似重要的問題：技術是否獨特？管理團隊是否足夠好？產品是否可以被專利化？這些問題並非不重要，但它們都只能為一個判斷提供片面支持，而當投資者試圖同時回答多個問題時，就很容易失去焦點。
比如，不乏有業內人士指出，比起投資雅虎和Google，更令人感到神奇的是紅杉投資X.com。在多家投資公司同時看好X.com時，它突然經歷了一次員工集體辭職，令其他投資商望而卻步。但莫瑞茨未改初衷，並最終將其出售給eBay，大賺一筆。
在本刊就此次“火中取栗”之舉詢問莫瑞茨時，他最直接的回答是：“我們依舊相信該市場前景”。就其當時的判斷，X.com開拓的電子支付市場是存在的，且擁有巨大發展空間。唯一的問題是，它與不過一街之隔的Paypal一直處在焦灼競爭之中，雙方均消耗巨大。這就讓它面臨一個並不複雜的選擇：不惜稀釋股份將兩家公司合併，獲得此市場的領導地位。
“下注於賽道”的另一個理由是，天才創業者實則非常罕見。瓦倫丁曾表示，自己一生只見過兩個擁有超人洞見的創業者：英特爾的羅伯特·諾伊斯和蘋果的史蒂夫·賈伯斯。即使如此，1977年賈伯斯找到了瓦倫丁時，年僅22歲，唯讀過半年大學，愛打赤腳，形象仿佛胡志明，其經歷和身份都很難以說服投資者。
但對紅杉來說，這實則並不是個問題。莫瑞茨發現雅虎時，它還處在只有兩個創始人的初創期，僅從兩個人的天賦判斷其未來成就幾乎沒有可能。也因此，這並不是莫瑞茨首要的考量要素。真正的問題，也是多數投資者困惑的是：如果雅虎上的全部信息都是免費的，它如何掙錢？
這最終依然取決於莫瑞茨對市場的判斷。曾在《時代》周刊就職幾年的他深知，廣播和電視也是免費的，但它們仍能取得商業上的巨大成功，這也應是雅虎的未來。正是他將自己看到的未來傳遞給楊致遠和大衛·費羅，讓一個分類信息檢索頁面變成了入口網站，並最終成為首個網路上的媒體帝國。
當然，也並不是說，紅杉全不在意創業者的品質。
而且，紅杉幾乎很少投資於那些有過巨大成功的創業者，而更願意投資於那些有過挫敗經歷的創業者。在紅杉看來，那些持續成功的人往往並不能客觀認識成功的原因，很容易陷入個人英雄主義而忽視了大勢、時機、他人以及運氣因素。而那些失敗過的人，如果依然渴望成功的話，能夠更好地審視自己。比如1970年代末期的威爾夫·科瑞根，他曾在摩托羅拉有過極好的提升過程，但他前往仙童半導體的幾年則極不順利。當瓦倫丁再次遇見他時，他已經從錯誤中學習到了什麼是無效的，這讓他獲得了紅杉投資於其LSI Logic公司的機會。與此相反，當賈伯斯被蘋果掃地出門，創辦NeXT公司時，紅杉反而沒有對他進行投資。僅僅因為，這是一家“以復仇為目的”的公司。
這就再次回到了“賽手與賽道”的關係這一問題。就像莫瑞茨玩笑所說：“從生存幾率上判斷，你願意賭天才跳下懸崖，還是賭普通人從二層跳下去？”。
沒有下一個Google
瓦倫丁曾經宣稱，自從自己1959年去到矽谷，“沒有什麼是革命性的，全是進化”。就是說，所有技術進步都是相互呼應的，所以投資決策並非憑空而來。
一定程度而言，紅杉的故事的確可以被簡化為順應技術進化下的連鎖反應：投資蘋果電腦後，會發現它需要存儲設備和軟體，於是紅杉投資5英寸軟碟業務 Tandon公司和甲骨文，接下來便是將小範圍內的電腦連線起來的乙太網設備公司3Com，當乙太網技術成熟，更廣闊地域範圍的電腦連線就勢在必須，於是紅杉找到了思科。而在網際網路的基礎設施成熟後，對雅虎、Paypal的投資就順理成章。甚至，投資Google的最初想法是：至少它對雅虎的搜尋引擎有所助益……
但本質問題在於：幾乎所有風投公司都置身於科技流變之中，感受到巨觀趨勢變化並不困難，為什麼是紅杉頻頻抓住每次技術沿革中最優秀的公司？
因歷史的偶然性，徹底回答這一問題的充分必要條件並無可能。但值得思考的是：紅杉投資過程的獨特之處是什麼？
首先，紅杉並不順應輿論營造的流行趨勢。它很少附庸大公司們以大量資金打造的趨勢，比如有線電視公司鼓譟的“互動電視”，也儘可能遠離資本市場上的火熱概念，如近年的納米科技和P2P軟體。
這種高度獨立性在一些時候甚至顯得過於冷酷。投資過甲骨文的瓦倫丁於近年公開否定拉里·埃利森提出的“軟體業將被整合為幾個大公司的天下”，卻對小型軟體公司的開放和創新表示讚許。曾因看到硬體外包潮流而投資於偉創力的莫瑞茨則無情指出，因為利潤低、需要大量的市場推廣預算、且需和零售巨頭的自有品牌及亞洲的仿製品們肉搏，最近幾年的熱門投資概念之一消費電子產品是“大糞與泥潭”。
其次，紅杉相信“思維模式遷轉”(paradigm shift)下的小公司的機會。
在傳統行業，“大衛戰勝哥利亞”的故事並不多見，但在高科技領域，這卻是主旋律。看看半導體行業，早在1960年代初，德州儀器已經規模巨大，但技術創新仍讓仙童半導體迅速崛起，隨後英特爾又超越了仙童。直到近年，長期的追隨者AMD又在挑戰英特爾的地位。
雖然行業的變遷發生得相當自然，但讓某個個體堅持在潮流變換中持續自我更新，尤其是拒絕成功帶來的束縛，則極為不易。
一個細節是，1967年瓦倫丁離開仙童前往國家半導體公司時，仙童的核心成員羅伯特·諾伊斯曾表示不解：“現在去辦一家半導體公司太晚了。你為什麼不留在這裡，我們已經做得夠好了，還能做得更好。”對此，瓦倫丁的回答是：“我的命運就是繼續前進。”到了1969年，諾伊斯前去創辦英特爾時，瓦倫丁特意致電對方：“鮑伯，兩年前你跟我說太晚了，為什麼你現在又去辦一家半導體公司？”
在紅杉內，瓦倫丁和他的合伙人努力保持永不停止的自我更新。每當紅杉在一家開時代之先的公司取得了巨大的成功，它都像電腦重啟一般告別過去，重新尋找那些小的、未得到廣泛認可的創新概念。
關於此，不妨參考Google之後，麥可·莫瑞茨的投資組合：部落格公司Sugar Publishing、天氣預報網站Weatherbug、一次性相機銷售公司Pure Digital、服務於50歲以上人群的網站Eons、借記卡發行公司Greendot、線上遊戲租賃服務公司Gamefly、網路通訊簿Plaxo、電子商務公司Red Envelope和Zappos、旅遊網站Kayak、手機遊戲公司Digital Chocolate、用納米技術製造下一代鋰電池的A123、培訓軟體公司Saba和印度的商務流程外包服務商24/7 Customer。
所有這些公司都與流行的資本概念毫不沾邊，而且，你幾乎找不到它們與Google、雅虎這些成功案例的相似之處。對此，莫瑞茨表示，只要它們能夠提供第一流的服務，就能獲得巨大的用戶群。而他沒有多談的是：所有這些公司，都擁有著廣闊的提供增值服務的空間。
比如天氣預報網站Weatherbug，它費心搭建了一個北美洲最完整的天氣預報信息網路，如果這些信息能夠讓大量用戶養成在這裡了解天氣的習慣，它就能提供與天氣情況對應的每天的飲食、衣著、旅遊等增值服務——這些內容，都可能成為廣告銷售源頭。
這種刻意求新的努力，一定程度上來自於此前的教訓。莫瑞茨可能是最愛與他人分享失敗經驗的投資者，他經常提起，在1997年至1999年間，自己在 Webvan投入5350萬美元，這家公司試圖改變物流運送體系，並用大量資金在全國大量鋪設網點。這讓其在技術領域聲名鵲起，但粗放的管理讓其在網路泡沫破滅後轟然破產。
這次失敗加固了莫瑞茨自身的投資信念：只瞄準那些有豐厚利潤率的企業、避開資金聚集的產業、決不小看改變用戶行為的困難、在確定路徑正確之前不去輕易嘗試。最大的教訓？華爾街準備投資成千上百萬美元的領域，不是真正的目標所在。
而與華爾街的火熱概念類似的是以前的成功經驗。“沒有下一個Google，就像沒有下一個思科、下一個雅虎、下一個蘋果、下一個英特爾、下一個微軟一樣”，莫瑞茨稱，“公司各有不同，偉大的公司則有他們自己獨一無二的生意之道，有其自己的印記和標識。”
而在變化萬千的市場中找到“偉大的公司”的方法，依然是回答最基本的問題：誰在意這個產品？人們會不會在一個足夠長的時間——比如對於風險投資公司，8年是一個周期——保持對這種產品的關注？幾乎所有日後被證明偉大的投資，都能給這兩個問題以驚喜答案。
尊重規則
到此為止，紅杉的故事都以兩個人為主角展開。這種講述方式保證了敘述的效率，但也容易引起一種誤解：仿佛紅杉的成功是兩個人的遊戲。
如果和紅杉中國區的合伙人有所交流，不難感受到，雖然瓦倫丁和莫瑞茨在外聲名顯赫，但在內部，他們只是美國20名合伙人中的兩人。即使你強調說，他們是紅杉的領袖，這一說法也會被校正為：紅杉已經有兩代投資者，第一代以唐·瓦倫丁和皮埃爾·萊蒙德(Pierre Lamond)為主導，第二代的代表人物是莫瑞茨和道格·萊昂內(Doug Leone)。
誰是皮埃爾·萊蒙德和道格·萊昂內？比起擁有一系列明星項目的瓦倫丁和莫瑞茨，他們所投資的項目名氣並不算大。但這無礙於公司內部對兩人的尊敬。
這正是紅杉鮮少展露給外界的一面。除了依據一系列正確的方法努力走在潮流之前，讓其保持競爭力的根本方式還是合伙人之間形成的互補、默契與共同成長。
形式上，這體現為兩方面：其一，除了基金創始人唐·瓦倫丁，它還有5名1980年代加入的合伙人。這群占到總合伙人數量1/3的“資深人士”，相當於超過120年的紅杉經驗。其二，即使瓦倫丁或莫瑞茨，也不會濫用個人權威。正如紅杉資本中國基金董事周逵表示，紅杉給他最大的感受是：“這裡非常尊重規則，雖然每個人都很成功，但它依然是個所有人都尊重規則的組織。”
“規則”，對於這家以創造力為收益源泉的公司而言，實則是個相當重要的辭彙，但卻也是外界最常忽略的。如果說其投資方法指向的是紅杉選擇什麼，其規則，或說價值觀，就明確了它放棄什麼。
如在進入中國的問題上，紅杉考察中國市場行之有年，考慮過收購、合資、合作等多種方式，但遲遲未做推進，主要原因就是不願為利益犧牲價值觀。而最終選擇沈南鵬、張帆這對組合，也不止因為他們有過多么輝煌的投資履歷，還因為雙方能在一些基礎價值上一拍即合。
這一最終促成中、美兩支團隊合作的關鍵因素，乍看來似乎有些空泛。“首先，成功不取決於我今天是否投資了Google，獲得了多少回報。其次，紅杉中國的成功甚至不是一期基金、兩期基金的成功，而應該像紅杉在美國一樣，是個多年的發展平台。所以，當前最重要的工作是建立一個很強的投資基金的文化，不僅要扶植創業者，還必須讓這個投資團隊在運作中獲得最大提升。”沈南鵬總結稱。
但它是可以落實的。至少在很長一段時間內，紅杉中國的兩個創業者都不能將全部精力放在尋找項目上，而是用大量時間與美國、中國的合伙人進行討論，以及進行內部管理。一年以來，紅杉中國每周的固定會議都有莫瑞茨等人電話參與。不過，給每個與會者印象深刻的是，即使莫瑞茨等美國合伙人總能犀利地提出問題，但他們並不去妨礙沈南鵬、張帆全權負責中國的投資決定。
“莫瑞茨對於我們，應該就像當初唐對他一樣”，沈南鵬說。雖然在國內投資界已經獲得相當高評價，他仍樂於接受這種“傳承”——當記者向莫瑞茨詢問剛加入紅杉時如何尋找項目，他回答說：“紅杉合伙人們不遺餘力讓我明白：在紅杉里真正的成功不是我在最初的幾年找到多少數額的投資項目，而是我對我的夥伴們提供了多少幫助”，而他自稱早期的貢獻就是“別犯太多錯誤，並認識到什麼是我不懂的。”
另一個不可忽視的問題是，就像瓦倫丁和萊蒙德、莫瑞茨和萊昂內，紅杉中國也實行“雙頭制”——張帆曾是百度、空中網和分眾傳媒的投資者，沈南鵬則是攜程、如家的聯合創始人，並曾投資於分眾傳媒——這兩個都曾有過卓越成績的人，如何為長期合作奠定好基礎？
這顯然是個想像空間很大的話題：在中國投資界，“強強聯手”實則並不多見。當記者把這個問題拋給張帆，他站起來，就此問題不間斷地說了十分鐘。
“如果我們之前對此沒有思考的話，紅杉也不會對我們產生這么多的信任”，這是一個結論。而所謂的思考，是幾種團隊不和的可能，以及他和沈南鵬為何可以避免。
兩個比較容易規避的可能性是：一，兩個創始人一個很勤奮，另一個則很休閒；二，其中一人樂衷於公司政治。因為兩個人目前的願景是“建構帝國”，且均因工作狂而聞名，短期內產生巨大差異的可能並不大。
深層次的危險在於，兩個人是否能在投資風格上達成一致？因其競爭力繫於考察與判斷，就要求共同決策的兩個人，能夠在推導結論的路徑上有所默契。如果一個人非常細節，另一個人非常巨觀，或者一個著重於看人，另一個著重於看商業模式，衝突就成為了必然。
至少目前為止，沈、張二人都保持著對另一方足夠的信任。他們在2003年相識，在隨後的2年裡保持著對各種項目的討論，並“對彼此的項目判斷能力都印象深刻”。而他們似乎擁有著同樣的思考方法，用張帆的話說：“能夠在細節上有很好的觀察，但能夠退回到巨觀層面上進行把握。”
即使如此，他們仍小心翼翼在流程上保持“平衡”。除了每周例行的會議，雙方每看到一個具備一定投資可能的項目，都會即時跟對方電話溝通，聽取反饋。這種一次次的即時討論，很大程度上避免了最終做出投資決策時的重大分歧。
甚至，他們可以替代彼此的角色。如關於眾合保險這一項目，源於沈南鵬偶然從美林中國區主席劉二飛處聽到，當晚他就與創業者進行了長達3小時的溝通，興趣盎然。但他其時正在香港，推進項目的唯一方式是：讓張帆在第二天前去與眾合保險團隊面談。
最後的問題是：兩個人分處不同創業公司的董事會，如果其中一人擔任董事的公司成就明顯好於另一個人，逐漸形成的心理落差是否會影響長期合作？
“每個決策都是我們一起決策的，如果有一家公司失敗了，那也是我們共同的錯，而不是某一個人的錯”，沈南鵬果斷地回答。
破冰者
儘管紅杉中國成立不過一年時間，判斷其成就為時尚早，但今年春節以來，它接連投資的一系列項目仍令業內側目。
一則，其投資組合顯得頗為奇怪：既有時下主流的Web2.0網站，如MySpace、YouTube和Facebook這種美國Web 2.0成功範例的中國版本，也有一系列難於被歸類、在美國紅杉的投資組合中絕跡者，如蔬菜、保險、動畫、彩票公司，甚至還有一些領域偏僻的小公司，如 BitTorrent下載網站Bitcomet和移動搜尋公司Gototel。
其次，一些關於其投資額的報導讓紅杉中國顯得出手頗為慷慨，動輒以千萬美元規模進行投資，這與美國紅杉謹慎的投資傾向似乎頗為不符。
關於後者，紅杉中國的團隊可以輕易辯駁：從2005年9月至2006年8月的一年間，他們投資的十餘個項目總額不過5000多萬美元，甚至沒有單一投資超過1000萬。
較為難以解釋的，是前一個問題：它似乎沒有紅杉美國投資組合的連貫感與線路感——這恰恰是紅杉之所以是紅杉的原因：即使有美國如此成功的範本，當它進入一個新市場，仍去挖掘與以往完全不同的機會。
這就強迫作為投資者的張、沈去考察那些概念上並不“性感”，但在具體領域內有所創新的破冰者(breakthrough)。
就此，早在創立攜程之前，沈南鵬已經頗有留意。而攜程、如家的成功則堅定了其理念：在中國好的項目並非一定要像Google、Skype般扮演“破壞者”(disrupter)角色，只要能創造性地對一個傳統行業提供增值、改進，且其模式可以被廣泛複製到一個比較大規模的市場，就可創造巨大價值。而沈多年積累下的人際資源，就成為了紅杉在此領域率先發現機會的突破口。
隨後，他仔細地觀察了攜程、國美的模式後，決定用同樣的模式進軍保險行業：像攜程、國美一樣，如果單一市場經營，它的經營效果會非常糟糕，但如果能將一個成熟的商業模式擴大到全國範圍，獲得相對於保險公司較好的談判能力，則能夠獲得規模效益。而在一個遍及全國的銷售渠道被建立起來後，眾合又能從車險業務延伸至財險和壽險。而且，與攜程提供的機票、酒店預定不同，保險業務的成本更低。
能夠最好判斷其價值的投資者，莫過於沈南鵬。兩人在電話中交談未久，沈就得出結論：“這就是我要找的金融服務業的攜程模式。”而兩人多年的交誼讓鄭放棄了原本從三家投資商處融資的計畫，選擇由紅杉單一投資。
在鄭磊的預計中，公司在融資後第一年的利潤即可達到300萬美元，到3年後則能夠獲得3000萬美元的利潤，到時便可上市。
而2000年底超大農業上市以來，沈南鵬一直關注農業產業，特別是在2004年中國綠色食品上市後，沈相信，這個行業已經成為資本市場的一個版塊：如果有新的改良型公司出現，上市並不成問題。
順此思路，他找到了前超大農業高管、在農業領域有十餘年從業經驗的馬承榕。雖然經常下到田地里工作的馬承榕並未研究過所謂的攜程模式，但他的利農集團有著同樣的擴張思路：在高附加值但也難於種植的蔬菜領域，找到一套可以被普遍複製的生產管理模式，然後藉助沃爾瑪的渠道廣泛銷售出去。
構建這一模式並不容易：蔬菜的種植效果因地而異，而各地消費蔬菜的習慣也不相同。而且，管理種植蔬菜的農民，和管理寫字樓中的白領需要截然不同的智慧。
但馬承榕極有規劃地將其“工業化生產”的準備工作分為三個層面：其一，通過大量試驗，確保其蔬菜品種的領先。目前利農每年試驗超過3000個品種的蔬菜，從中找出產量高、抗病性好、外觀好以及能夠輻射一個較大市場消費習慣的產品，成功率約為千分之一。其二，僱傭專業人員對每個城市的消費習慣進行研究，以了解每個月裡哪些品種的蔬菜能夠獲得比較好的銷量和銷售價格。其三，成為沃爾瑪的供應商，從福建市場開始塑造品牌。
目前為止，一切進展得尚算順利。據稱，整套規範將在2006年12月完成。如果能夠順利實行，將讓今年收入3000萬元人民幣的收入數倍擴大。
雖然沈、張兩人並無明確分工，但對於紅杉在網路領域的投資，曾經扶助百度、空中網成長，專注於此領域長達5年的的張帆的風格就更有代表性。
比起紅杉中國在消費領域風格獨特的一系列投資，它在網路領域的特色似乎更難凸現：過去一年間，國內對於網路公司的投資頗多，但明顯的贏家尚未出現。換個角度看，這一競爭環境中的投資效果，將更好顯示紅杉在美國的方法，是否能在中國被完全複製。
如果總結目前紅杉對於網路業的投資，應該可以歸結為兩種考量：其一，尋找那些順應市場潮流的需求，其二，與那些具備較為豐富經驗和靈活性的團隊合作。兩個標準相結合，就為其投資的公司獲得了比較大的變化空間——像莫瑞茨在美國所做的各種投資一樣，只要產品本身具有較長期的市場價值，究竟用何種盈利方式並不是急需考慮的事情。
最為典型的例子，就是周鴻和齊向東創立的奇虎。雖然奇虎將自己定義為針對社區和部落格的搜尋引擎，但很難說它會堅持於一個模式不去改變。如果周鴻在3721的經歷足以說明什麼，那就是他非常善於以一個技術切入市場，在完善技術的同時根據行業變化調整商業模式。
這種品質在紅杉的投資組合中似乎具有普遍感。無論業界爭議較多的51.com的CEO龐升東、還是低調開拓細分市場的大眾點評網創始人張濤，甚至在過去六年中一直飽受挫折、勉強維持公司生存的占座網創始團隊，他們能獲得投資，實則因為共同的特質：具備足夠強大的信念，在某一個領域浸淫足夠長時間，體驗過失敗與成功。而用張帆的說法總結，這就是蘊藏著厚積薄發能量的團隊。
業內的一則逸聞是，某天沈南鵬與同樣由創業者轉型為投資者的田溯寧聊天，詢問其忙碌程度。田說：“還好，比我在網通時要輕鬆一些。”沈的回答是：“那就不對了，應該比自己創業還忙。”目前，沈、張兩人每天工作十餘個小時，可謂強度極高。
這種工作狀態甚至讓他們的好友周鴻不解：“至少沈南鵬已經是中國前一百位富豪之一，他為什麼這么勤奮，我也不懂。”
